淺析金星啤酒的經營策略

河南 濮陽行政學院 魏 鳳娟

1 企業的經營策略

“策略”就是為了實現某一個目標，根據可能出現的問題制定若干的對應方案，并且，在實現目標的過程中，根據形勢的發展和變化再制定出新的方案，或者根據形勢的發展和變化來選擇相應的方案，最終實現目標。

經營策略，就是在企業經營管理中，為了實現某一經營目標，在一定的市場環境條件下，所有可能實現經營目標采取的行動及其行動方針，方案和競爭方式，均可稱為經營策略。

隨著經濟社會的發展，尤其是進入買方市場的經濟時代，市場競爭日益加劇，企業的經營策略越來越多，策略所涉及的面越來越廣、策略所涉及的點越來越細。在行業的競爭中，可以根據企業產品在目標市場上所關注的點，把企業分成四類：引領市場者、挑戰市場者、追隨市場者和補缺市場者。按現代流行的說法，可把一個行業分為一線品牌、二線品牌、三線品牌等。

一般情況下，一個企業可以根據其在行業中所處的地位，來選擇適合其企業自身的經營策略，可供企業選擇的經營策略有：防御策略、進攻策略、側翼策略、游擊策略。一個企業在本行業所處的市場地位越高，其在市場競爭中，經營策略的選擇余地也就越大。對于市場領先者來說，以上四種策略它都可以選擇，它既可以選擇防御策略，以求維護自己企業的產品在市場上所持有的份額；還可以選擇進攻策略、側翼策略以求增加本企業的經濟實力，進一步擴大本企業產品在市場上所占有的份額；還可以在某個地區運用游擊策略以求在市場夾縫中獲得生存之地。具有挑戰市場者地位的企業即處于二流地位的企業，在激烈競爭的行業中，只能運用正面進攻策略，向領先市場者進行面對面的爭奪或采用側翼策略迂回地實現自己的目的。對于追隨市場者來說，它只能在側翼策略與游擊戰中進行決擇。最后，對于補缺市場者來說，它只能因其勢力弱小而選擇游擊策略，以發揮其機動靈活的競爭優勢。

金星啤酒，中國第四大啤酒集團，在全國勞模、國務院特貼專家張鐵山董事長的帶領下，全體員工大力弘揚“勤勉奮發、雷厲風行、開拓進取、敢爭第一”的企業精神，不斷開拓進取，奮發圖強，勇往直前，創造了一個又一個輝煌業績，成就了一個又一個“金星”企業。

金星啤酒，1982年問世，通過密集的戶外廣告和當年極具創意的電視廣告迅速成為家喻戶曉的商業品牌。30年，金星啤酒做實基礎、調整結構，不斷完善自身品牌建設，實現了跨越式發展，品牌無形資產迅速擴張，樹立起一個響當當的民族品牌。30年，金星從當初只有一個生產基地的小型啤酒廠，發展到在全國10個省份、17個城市建立17家子公司的大型啤酒集團。產品行銷全國市場，并出口東南亞國家和地區。30年，金星產銷量翻了近1000倍，成功實現了中國大型啤酒集團百年歷程的跨越，發展高速而強勁。30年，金星品牌價值高速增長，無形資產顯著增值，順利完成由區域地方品牌到全國知名品牌的階段性飛躍，美譽度、忠誠度同步提升，品牌所具有的強大集聚效應明顯增強。

梳理金星30年發展史，每一個10年的節點都閃耀出金星昂揚向上的成長軌跡：自建廠初期到1993年，金星第一個10年完成起飛前的“助跑”與“積淀”，實現“河南第一”；1995年到2004年，金星第二個10年基本完成全國布局，破繭成蝶，實現由區域品牌向全國性品牌的華麗轉身；2005年至今，金星第三個10年，練強內功，蓄力第二次昂揚向上的壯美騰飛。

金星的成長，僅用了20多年，一位世界啤酒商曾感嘆：金星用20多年的時間走完了國外啤酒企業100多年才能走完的路！那么金星在這么短的時間內是如何做到的呢？許多文章從不同角度對金星的成功進行了剖析，本文將從競爭策略的角度予以探討。

2 競爭激烈的啤酒市場

盡管在100年前,中國便開始了啤酒生產，但真正普及消費還是近十幾年的事。有資料顯示：自1985年以來，我國啤酒產量逐步提高，年均增長率在10%左右，在位居世界第二的名位持續9年之后，2002年我國啤酒以2386.83萬噸的產量超過美國位居世界第一。目前，全國人均年啤酒消費量17升，而世界平均為26升，遠遠低于西歐的75升和美國的84升，說明還有大量消費群體有待開發，成長空間非常龐大。龐大的市場及市場潛力，引領國內500多家企業迅速上馬啤酒生產線，啤酒產量急劇增加。雖然增加了這么多啤酒生產企業，但其規模大多較小，實力也較弱，品牌滲透率達10%者少之又少。龐大的市場及市場潛力又引來了外國啤酒生產企業對中國的青睞，外國企業尤其是品牌啤酒企業也爭先恐后地來到了中國這塊土地上，如百威、英特布魯、SAB等就是此時踏入中國國土的，隨著同類企業數量的增加，必然導致企業間進行競爭與合作，也就是在此時，國內啤酒企業開始掀起并購潮，并逐漸形成了啤酒行業的三家大亨——青島啤酒集團、燕京啤酒集團和華潤啤酒集團。面對國內啤酒大品牌大集團即將相互戈殺、分裂割據時代的到來，金星集團緊跟市場需要，迅速作出了走擴張發展之路的策略。

3 金星的經營策略

金星集團，1985年的年產量僅20萬噸，就其產量來說，處于鄭州市啤酒生產企業的最后一位。面對市場情況和自身局勢，金星集團感覺到：要想很好生存并旺盛發展，必須選擇一條既符合自身特點又能立足于啤酒行業的擴張發展之路，其這一策略我們稱之為側翼制勝之略。具體情況如下。

3.1 從地理位置分布看

金星集團與青島啤酒集團、燕京啤酒集團和華潤啤酒集團及海外兵團所不同的是，它避開了競爭激烈、經濟發達且啤酒銷量大的東南沿海經濟發達地區，而選擇了中西部經濟欠發達地區和省際邊緣地帶，實施了側翼策略。從1998年后金星的策略布局來看，其側翼策略便可一目了然。在河南省外，以1998年拓展貴州安順為起點，先后在陜西的咸陽、山西的洪洞、甘肅的鎮遠、云南的昆明、廣東的中山、山東的郯城、云南的西雙版納等地投資建廠。這些廠的廠址大部分選擇了中西部，之所以選擇這些地區為投資地點，是因為這些地區，啤酒工業比較落后，而市場蘊含量卻較大且競爭又相對不太激烈。在河南省內，金星在信陽的潢川、南陽的鄧州、安陽的內黃、周口的鄲城和漯河及三門峽等地獨資興建了17個分公司。對此，金星董事長張鐵山作了清晰的解釋：“啤酒行業的銷售半徑是150公里，潢川距湖北不到100公里，距安徽60公里；鄧州距離湖北30公里，到陜西不足80公里；內黃距山東60公里，距河北25公里；鄲城離安徽40多公里、江蘇100公里、山東120公里。啤酒是薄利產品，若產、銷兩地間的距離超過150公里，產品的運輸成本就會很高，廠家在銷地也就沒有了價格優勢。河南這幾個分公司的地理位置分布對金星集團爭奪本地市場和省外市場十分有利：對內，可以配合總部控制河南，抵御省外啤酒大亨的侵蝕以確保自身安全；對外，可以搶占晉、冀、魯、陜、皖、鄂、蘇七省市場，擴大金星的銷售版圖?！苯鹦嵌麻L張鐵山的話道出了金星側翼策略的真實意圖。

3.2 從目標市場定位看

金星集團主攻銷售方向選擇了中小城市及農村市場，意在盡力避開競爭相對激烈的大中城市。當時，在中國的外國啤酒企業和國內的三大啤酒生產企業，其目標市場定位是購買能力相對較強的大中城市的消費者，而對廣大的農村市場、農民消費者則無暇顧及。金星集團正是看到了這一千載難逢的市場機會，便把目光定在了農村，把目標市場定位在廣大的農民消費者身上，這樣，金星集團就和競爭對手形成了差異化策略，就其目標市場的定位來看，金星走的也是側翼策略。

3.3 從企業的產品策略看

由于農村經濟相對不發達，農民手中的資金又極其有限，加之農民長期節儉形成的消費習慣，所以，企業要占領農村市場，為農民提供消費品，只能生產價廉的商品。金星也是如此，面對農村的農民，主要生產價廉的低端產品。這樣，既符合農民的大眾消費市場需要，又與洋品牌和青啤、燕京、華潤三大國內品牌錯開了經營種類。金星的這種錯位經營，有力地支持了其側翼策略，為其在農村市場站穩腳跟打下了堅實基礎。

金星還重視產品創新。2008年2月，金星集團將其全新形象產品“金星純生”投放市場，該產品備受消費者青睞，中原市場迅速刮起“金星純生風暴”。2009年1月，金星精彩新一代啤酒又全面上市，它的上市，又引領了河南啤酒一個新的消費潮流。

4 金星的未來發展

金星，作為中國啤酒新生力量，正以積極、開放的心態和挑戰者的姿態亮劍中國啤酒未來，對話世界巨頭。金星，正是在側翼策略的實施下，取得了輝煌成就，獲得了圓滿成功，目前已與青啤、燕京、華潤形成了四強局面。金星下一步仍應沿襲其側翼策略，同時還要加大對現有市場的滲透力度，爭取不斷提升其競爭實力，再創生產和銷售的鼎新局面。其側翼策略仍然以開發中西部和省際交界地區為主。科技日新月異，市場瞬息萬變，企業在發展中要時時提醒自己，要時時具有憂患意識，要時時不斷創新，保持自身的核心競爭力，以市場需求為導向，以技術創新為動力，以品牌經營為核心，以規范管理為手段，并通過加大營銷投入來穩定與擴大市場，逐步將公司建成國內一流的啤酒生產企業。

[1]百 度 百 科.baike.baidu.com/view/1894099.htm 2012-2-24.

[2]www.jinxing-beer.com/ 2012-9-6.

[3]baike.baidu.com/view/986094.htm 2011-9-15.

[4]王方華,呂巍.戰略管理[M].北京:機械工業出版社,2004.

[5]菲利普,科特勒.營銷管理[M].梅清豪譯.上海:上海人民出版社,2005.

[6]鄭方華.營銷策劃技能案例訓練手冊[M].北京:機械工業出版社,2006.