中美兩國男子籃球職業聯賽的比較研究
——以比賽方式、商業價值進行對比

梁 修

（安徽省巢湖職業技術學院，安徽 巢湖 238000）

中美兩國男子籃球職業聯賽的比較研究
——以比賽方式、商業價值進行對比

梁 修

（安徽省巢湖職業技術學院，安徽 巢湖 238000）

運用文獻資料法、比較法，從比賽方式、商業價值等方面，對比中美兩國聯賽，分析中美兩國男子籃球職業聯賽的比賽方式與運行的商業價值，找出我國聯賽的不足之處，提出相應的改進方法。結果表明，中國職業籃球要成功地向職業籃球的市場化、產業化邁步，必須汲取美職籃成功經驗，同時建立適應我國職業聯賽的管理機制和經營模式。

籃球；職業聯賽；比賽方式；商業價值

1 研究對象與方法

1.1 研究對象

以中國職業籃球聯賽與美國職業籃球聯賽為研究對象。

1.2 研究方法

1.2.1 文獻資料法 本研究進行了大量的文獻資料整理，特別是1995年CBA創建以來的CBA資料和NBA各時期的各種相關專著和期刊文章，同時還通過中文期刊網搜集相關信息，獲取大量研究文獻并進行分析。

1.2.2 比較法 比較法是認識事物的重要邏輯方法之一，本文圍繞比賽方式、商業價值兩個方面，對CBA與NBA進行比較分析與研究。

2 結果與分析

2.1 兩國職業聯賽的比賽方式狀況

2.1.1 中國男子籃球職業聯賽（以下簡稱中職籃）的比賽方式 1995年中職籃創建以來，至2003/2004賽季，比賽分為常規賽和季后賽兩個階段，常規賽采用雙循環賽制，季后賽采用主客場交叉淘汰制，常規賽后4名還進行保級循環賽。到2004/2005賽季正式更名為中國男子籃球職業聯賽，采取南北分區的聯賽。中職籃的比賽方式比較復雜，比賽球隊、比賽時間、場次和晉級方式都在不斷的變化中。

2004/2005賽季，參賽隊有14支，南北區各7支球隊，比賽時間為2004年11月中旬至2005年4月下旬結束。常規賽第一階段同區采用主客場四循環，不同區進行主客場雙循環，按總積分排出14支隊名次和在本區的常規賽1～7名次。第二階段是分區決賽，常規賽分區的前4名，進行主客場制的3戰2勝交叉賽（1對4，2對3，名次列前的隊多一個主場），決出分區的冠、亞軍及3、4名。第三階段是總決賽，分區決賽的球隊進行主客場交叉淘汰賽（分區決賽名次列前的隊多1個主場）。1/4決賽采用3戰2勝制，半決賽和總決賽采用5戰3勝制，最終決出總冠軍，負隊不再進行比賽。

2008/2009賽季，參賽球隊增為18支，南北區各9支球隊。比賽時間為2008年11月15日～ 2009年5月8日。常規賽階段每個球隊打滿50場比賽，同區球隊進行四循環、異區球隊進行雙循環；常規賽的前8名進入季后賽，采用交叉淘汰賽。1/4決賽（1-2-2）和半決賽（2-2-1）均采用5場3勝制，總冠軍決賽采用7場4勝制（2-2-1-1-1）。常規賽名次列前的隊多一個主場。

2010/2011賽季，參賽球隊又變為17支，比賽時間為2010年12月19號～2011年4月30號。常規賽將進行54場比賽，每個球隊在常規賽中打滿32場。同區的球隊要進行兩個主客場比賽，不同區之間的球隊要進行一個主客場比賽。常規賽南北賽區總積分獲前8名的隊進入季后賽，為了保證聯賽最好的球隊進入總決賽，采用總排名前8名交叉淘汰賽制嗎，即1對8、3對6、 2對7、 4對5，勝率靠前的球隊占有一個主場優勢，季后賽首輪（1-2-2）和半決賽（2-2-1）是5場3勝制，總決賽（2-2-1-1-1）是7場4勝制。

2.1.2 美國男子籃球職業聯賽（以下簡稱美職籃）的比賽方式 美職籃由最初的11支球隊發展至今已有30支球隊。美職籃比賽分為常規賽和季后賽兩大部分。常規賽自每年的11月初開始，至次年的4月中下旬結束。緊接著季后賽開始，直到6月中旬比賽產生總冠軍。

美職籃全聯盟分為東部、西部聯盟，每個聯盟又分別分為3個賽區，即東部聯盟分為大西洋、中部和西南賽區；西部聯盟分西北、太平洋和西南賽區。常規賽采用主客場制，30支球隊在常規賽共要進行1271場比賽，每個球隊都要打滿82場比賽。同一聯盟且同一賽區的球隊之間共進行4場的比賽，分別有兩個主客場；不同聯盟球隊之間進行2場的比賽，分別有一主客場；同一聯盟不同賽區的球隊間進行2 ～ 3場比賽。常規賽結束后，按照比賽勝率（勝率＝獲勝場數/82）的高低排出東、西部聯盟的前8名球隊，這16支隊將獲得季后賽的資格。季后賽是淘汰制，7戰4勝，分別在各自聯盟內部進行，對陣形式為1對8；3對6；2對7；4對5；主客場則根據2-3-2形式排定，常規賽排名靠前的球隊先打兩個主場，然后3個客場和最后兩個主場。

2.1.3 對比分析 中職籃在賽制方面是較多借鑒美職籃，因為美職籃有很多科學合理的規范制度值得借鑒學習。例如，分區制以及相關的分區多循環制的競賽方法，都較好地推動了中職籃賽制的完善。特別是最近幾個賽季，在賽制形式方面幾乎完全借鑒了，中職籃丟棄了以往分組淘汰的比賽方式，比賽分為常規賽和季后賽兩個部分，比賽場次相對較多，比賽的觀賞性也提升了，可以滿足觀眾的觀看需求及一定的市場需求。這種市場需求也在一定程度上提高俱樂部的收成。

循環制主客場的循環比賽模式使所有的球隊都有互相交戰的機會，增強了比賽競爭的公平性，對中職籃的發展起到至關重要的作用。但也存在一些缺點，比賽時間、比賽球隊、比賽場次和晉級方式的不確定，將會給球隊、球員以及轉播都會帶來很大的麻煩，這就很難給各俱樂部帶來經濟效益。所以，我們需要確定一個正確的比賽方式，使聯賽在一個正確的軌道上發展，只有這樣才能給各俱樂部帶來一定的經濟效益。

2.2 兩國聯賽的商業價值狀況

2.2.1 中職籃的商業價值 最初成立中職籃聯賽時，其商業價值比較低，國內和國際的影響力都比較小，沒有產品代言。1994/1995賽季開始由555冠名，1996/1997賽季到2001/2002賽季有希爾頓冠名。在中國籃協的引導下，其商業價值和聯盟收入都逐步提升。但就在中國籃協高調宣布中職籃以及各俱樂部收入高漲的時候，一份從2003年后7個賽季的收入分成方案引起人們的注意，原來7個賽季中職籃各俱樂部分成最高的也不60萬，其中資歷淺的俱樂部，只有16.06萬元的分成。日前，遼寧盼盼賽季投資2800萬元的計劃被曝光，這著實令人咋舌，實際上中職籃各俱樂部現在賽季投資均在2000萬上下。那么，中職籃作為一個大聯盟，一個企業的共同體，各會員俱樂部每年能從聯盟分成多少呢？

2003/2004賽季至2009/2010賽季，中職籃收入31660.85萬元，支出30296.17萬元，累計盈利為1364.68萬元。按照60%分成給俱樂部的原則，俱樂部共有818.81萬元；10%作為中職籃風險儲備金，共有136.47萬元；15%給中職籃后備人才培養經費，共有204.7萬元；15%作為中國女子籃球職業聯賽的發展經費，共有204.7萬元。

廣東宏遠、八一、江蘇、遼寧等11隊參加了近7個賽季，各為56.19萬元；山西、福建共參加了近6個賽季的比賽，分得48.17萬元。東莞參加近5個賽季的比賽，分得40.14萬元；浙江廣廈參加了近4個賽季的比賽，共為32.11萬元；天津和青島只是在08/09賽季才加盟中職籃，兩家俱樂部各分得16.06萬元。

7個賽季，中職籃贊助商也一年年增多，據悉其服裝贊助商賽季給予6千萬元的廣告贊助，賽季結束之后新的服裝贊助商將加入，據悉匹克以及耐克等品牌均報價達到了7千萬元，中職籃在此項上的收入就非常可觀。與此同時，各俱樂部紛紛加大投資，但是從票務和中職籃給予的廣告權限上收入不多，11家俱樂部7個賽季分成才56.19萬元的現實讓個別投資商慨嘆“錢還不如存銀行”。也有俱樂部表示，這些資金根本就進不了俱樂部的賬面，因為這筆賬很有可能直接給所屬的體育局了。

中職籃的轉播商主要是國內各個省市的電視臺，而面向的收視觀眾全部來自于本國的廣大球迷。央視體育頻道透露目前中職籃的收視率為0.3左右（收視率1.0表示在同一時段中，平均100臺電視中有一臺電視在收看該節目）。據收視率調查，將會有數千萬的球迷在觀看中職籃的比賽。但收視率受球員的影響比較大，在新賽季中職籃聯賽開始之后，姚明回到了屬于他的上海男籃督戰，收視率暴漲到0.8左右，上海男籃所到之處票房統統爆滿。有統計數據顯示，上海男籃前四場比賽總共賣出了超過15000張門票，這在以前是不可想象的。同時，央視在轉播了幾場上海男籃的比賽后，收視率上升也是最好的證明，姚明已經成為上海男籃票房的絕對保證。

2.2.2 美職籃的商業價值 美國是一個重視橄欖球和棒球的國度。起初人們對籃球的關注度相對較低，經營慘淡，直到現任美職籃總裁大衛·斯特恩在1984年上任后采取了一系列市場化的措施，才推動了美職籃在全美乃至全球的發展。盡管美職籃目前不是美國最受歡迎的聯賽，但卻是全球影響力最大的職業體育組織。以42種語言向212個國家直播賽事，全球收看家庭超過7.5億。其聯盟收入也在不斷提升。

美職籃的成功，其經濟價值和商業模式隨同籃球比賽本身一起受到了諸多關注。《福布斯》雜志從10年前就開始評估各球隊的價值，從商業的角度解讀美職籃。最新一個賽季的數據顯示，位于美國最大城市的紐約尼克斯隊，是30支美職籃球隊中價值最高的，市值高達6.13億美元，收入2.08億美元。湖人隊的市值則為5.84億美元，排在第二，收入1.91億美元。1989年總收入不過400萬美元的聯賽，2007/2008賽季總收入已超過38億美元，達到歷史最高點；總市值更是超過110億美元；并且旗下30支球隊的平均息稅前利潤也超過了1000萬美元。美職籃不僅和流行音樂以及可口可樂一樣成為美國文化的代表，同時也以籃球為圓心打造了一個龐大的商業帝國。

如今電視轉播、廣告、門票以及授權產品收入成為了美職籃的四大支柱。電視轉播是各球隊主要收入之一。2002/2003至2007/2008賽季，ABC、ESPN和TNT三大電視臺6年期間就為美職籃貢獻了48億美元，而從2008/2009賽季開始，三大電視臺又與美職籃續約8年，簽訂了價值74億美元的合同，美職籃平均每年獲得的電視轉播收入比之前高出了21%。在統一收取電視轉播費后，美職籃聯盟會將其中的50%按照參賽的次數分配到各球隊。也就是說，進入總決賽的球隊得到的電視轉播收入也最高。除了跨區域的電視轉播由聯盟統一組織，每支球隊所在周邊城市的電視轉播收入則全部歸球隊所有。同樣由聯盟統一收取再實施分配的還有廣告收入，如阿迪達斯、耐克、銳步、麥當勞等品牌常年贊助美職籃，成為其實力雄厚的市場合作伙伴。

雖然電視轉播權舉足輕重，但是門票收入則是各球隊根本的持續性收入來源。從最近兩賽季的球隊收入數據來看，門票也為美職籃聯賽貢獻了最多的資源，所占比例超過總收入的30%以上。2007/2008賽季，整個美職籃聯賽的觀戰球迷為2180萬，上座率高達92%，由此帶來的門票收入達12億美元。各球隊的門票收入通常都與其表現相聯系，2007/2008賽季總冠軍湖人隊的門票收入最高，多于8千萬美元，而作為美職籃的新隊雷霆在門票收入上則最低，低于2千萬美元。大部分球隊每年的門票收入都在3千萬至6千萬美元之間。除此以外，大衛·斯特恩多年來大力推行的授權產品如今的收入也已經接近4億美元，成為美職籃又一個重要的“造血”機器。目前美職籃提供的授權產品遍及全球100多個國家和地區，包括運動服裝、運動用品、球員卡玩具、紀念品等，僅在中國就有兩萬家美職籃授權產品專賣店。這些產品在為美職籃帶來直接收入的同時，還進一步提高了美職籃的品牌效應，為其爭取了更多的球迷，授權產品全球總銷售額的25%來自美國本土以外。

絕大多數中國球迷接觸美職籃都是從20世紀90年代的“飛人”喬丹開始。實際上，美職籃從來就不惜消耗巨量資本和資源打造“造星運動”。巨星的影響力不僅體現在球迷的上座率上，他們還能帶動球隊其他相關產品的銷售。“飛人”喬丹作為早期美職籃形象的代表使球迷在喜歡球星的同時喜歡上了美職籃。造星運動的成功也大大地提升了美職籃的商業價值。

2.2.3 對比分析 美職籃各俱樂部的經營主要通過銷售門票、電視轉播權、球員轉會費、廣告費，其中門票收入是俱樂部收入的主要來源之一，約占俱樂部總收入的近一半，充分體現俱樂部的經營能力。在門票銷售方面，各俱樂部尋求機會大力做好宣傳，甚至不惜人力、物力和財力去做，拉近俱樂部與球迷之間的距離。另外，營銷部門對整個籃球市場進行認真細致地調查分析，加強俱樂部與球迷之間的聯系和溝通，吸引更多的球迷支持。反觀我國職業聯賽，各隊的收入主要來自于門票收入、地方電視臺的轉播費以及聯賽分紅。比賽球票只是球迷觀看比賽的通行證，中職籃在銷售方面沒有做好宣傳，對市場的調研不夠深入，把握不準市場銷售情況，造成球票銷售的渠道不暢。

美職籃的電視轉播對經濟有著巨大的輻射作用，電視媒介能催化著美職籃的發展，而美職籃的發展也為電視轉播帶來豐厚的利潤，每個賽季的電視轉播費約占俱樂部總收入的30%左右。而我國，俱樂部為滿足賽場廣告商的要求，還需向電視臺支付轉播廣告的費用，這種現象在美職籃是不可能存在的。

廣告是市場經濟的必然產物，在美職籃的決賽中，電視廣告費每秒鐘高達幾萬美元，它能促進消費，人們在觀看比賽的同時也會注意到場地的周圍、球衣、球鞋甚至球員飲用水上的廣告，因為廣告不僅能影響消費群體，而且能給品牌帶來競爭力、影響力，刺激整個社會經濟的發展，這就是職業聯賽的作用。中職籃也不例外，廣告收入也是各俱樂部經費的來源之一。但廣告僅僅是靠場地周圍，電視轉播來插播的。這種缺少多元化的方式大大減少了各俱樂部的收入。

轉會是職業籃球發展的必然產物，轉會能提高職業運動員的奮斗目標，通過轉會形式體現美職籃球員的身價，而俱樂部的商業價值則可以通過轉會來實現。我國的職業聯賽雖然仿效美職籃也建立了轉會制度，但存在諸多不足，如各俱樂部對引進外援的力度不大，投入的資金不足；另外國內的聯賽水平不高又很難吸引高水平外援。美職籃轉會市場具有龐大信息網，它運作的形式主要是由經紀人、球探和球員組成的，因此操作目的性、時效性極強。近幾年來，中職籃也通過各種途徑引進一些外援，但從總體上看成功率不高、效果不太好。

大部分球迷都是因為喜歡某個球星而喜歡某支球隊的。美職籃是球星的舞臺，明星對球迷有極大的吸引力，美職籃通過“造星運動”運動提升自己的商業價值。由于我國明星球員的外流，聯賽缺少明星球員，聯賽水平相對偏低，收視率不高大大影響了中職籃的商業發展。

綜觀上述分析，如此巨大的商業市場給美職籃提供了更多的資金，加速了美職籃的發展，體現了美國的職業聯賽有合理的體制和賽制、科學的管理機制和成功的經營模式。美國職業籃球成功的市場運作，將成為我國職業籃球改革效仿的典范。因此，大力培養懂得籃球運動規律又掌握市場運作的新型體育產業的經營人才，拓寬經營渠道，挖掘市場潛力，努力開發廣告、門票、電視轉播等其他相關的經營領域。

3 結論與建議

3.1 結 論

3.1.1 通過學習和國際交流，CBA賽制改革取得一定的成效，比賽場次相對較多，比賽的觀賞性也提升了，可以滿足觀眾的觀看需求，同時也能增加商業價值，提高各俱樂部的收入，滿足一定的市場需求。

3.1.2 由美職籃的商業運作可以看出職業化籃球的商業價值對于整個市場經濟產生較大的影響，美國籃球的商業價值已滲透到社會各個領域，無論是生產還是消費都體現籃球運動帶來的巨額利潤。因此，在職業籃球中不管是比賽方式還是商業價值都成了可以進入市場的商品，比賽方式能提高商業價值。反過來，商業價值也能優化比賽方式。而在職業籃球的經濟活動中，最能體現商業價值的主要是職業籃球俱樂部的管理機制與經營模式，因此學習美職籃成功的經驗，建立適應我國職業聯賽的管理機制和經營模式，才是CBA聯賽走向成功的關鍵。

3.2 建 議

3.2.1 合理規劃球隊分區，逐步增加比賽場次；設立市場推廣專員，做好宣傳推廣工作。

3.2.2 加強球員培養，增加外界交流；加大財政投入，提升比賽影響力。

3.2.3 做好本國聯賽的經營和管理模式，中職籃、籃協和籃管中心的管理人員應采取分離式，不能由同一班子的人管理。“亦官亦商”不但導致聯賽經營和發展嚴重阻滯，更造成一系列的貪腐問題。

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G841

A

1674-151X（2012）01-029-03

10.3969/j.issn.1674-151x.2012.01.015

投稿日期：2011-09-03

梁修，講師，碩士。研究方向：體育課程與教學的理論和實踐。