體育賽事戰(zhàn)略式績效評價體系的理論構(gòu)建

陳小華 蘇長來

一、體育賽事戰(zhàn)略式績效評價體系構(gòu)建的必要性

（一）體育賽事可持續(xù)發(fā)展的需要

任何體育賽事的申辦、組織、運營，都需要在實現(xiàn)目標的過程中隨時對整個運作或經(jīng)營情況進行科學、合理、有效、及時的評價，以充分認識眾多組織工作的效率、效果，建立低成本高效率的運行機制，為政策改進提供強有力的依據(jù)，以調(diào)節(jié)和修正方式、方法和手段實現(xiàn)預(yù)期愿景，有利于體育賽事可持續(xù)發(fā)展。

（二）利益相關(guān)者知情權(quán)的需要

通過體育賽事的財務(wù)及非財務(wù)戰(zhàn)略性評價，主辦方可了解賽事質(zhì)量、水平、影響、經(jīng)濟和社會效益，并為制定戰(zhàn)略賽事規(guī)劃提供依據(jù)；運動員可了解賽事對自身水平的促進程度、對手的實力、賽事水平、發(fā)揮自身水平的影響程度；觀眾可了解賽事的服務(wù)質(zhì)量和水平、觀賞性、娛樂性；贊助商可了解所提供資金如何使用，是否滿足預(yù)期的贊助意向；媒體可考量賽事的電視收視率、電臺收聽率、網(wǎng)絡(luò)點擊率、報紙雜志的銷量、廣告收入等；供應(yīng)商可了解提供產(chǎn)品和服務(wù)是否滿足賽事需要，哪些方面需要改善；同階段舉辦的其他各類大型活動，可了解賽事對其效益的影響。

（三）加強體育賽事管理提高賽事運營效益的需要

體育賽事的主要融資渠道包括廣告贊助經(jīng)營籌資、門票經(jīng)營籌資、政府資助籌資、特許經(jīng)營權(quán)籌資、電視轉(zhuǎn)播權(quán)經(jīng)營籌資。因此賽事必須兼顧內(nèi)外部環(huán)境的主體和客體的各種利益相關(guān)者的利益實現(xiàn)，績效評價的具體指導(dǎo)體系也必須符合并服務(wù)于體育賽事的戰(zhàn)略目標，充分考慮到實現(xiàn)體育賽事效益最大化的各種影響因素，平衡內(nèi)外部群體利益，通過戰(zhàn)略式績效評價，加強賽事運營管理，提高運營效率，及時發(fā)現(xiàn)問題并清晰準確地指出改進方案，更好地實現(xiàn)體育賽事經(jīng)濟和社會效益的最大化。

（四）增強體育賽事預(yù)算能力的需要

體育賽事運營需要關(guān)注賽事的長遠影響和發(fā)展目標，戰(zhàn)略預(yù)算可從長遠發(fā)展的角度編制，將戰(zhàn)略目標分解到各預(yù)算的階段，滲透落實到各預(yù)算環(huán)節(jié)，利用預(yù)算控制形成切實可行的戰(zhàn)略部署，將財力、物力、人力運用到為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標所必需的各種運行上，并預(yù)測體育賽事的各種效應(yīng)和結(jié)果，不局限于某個財務(wù)指標，而從整體出發(fā)，及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算本身及其在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中存在的問題，避免矛盾發(fā)生，更好控制預(yù)算發(fā)展，增強預(yù)警能力，靈活應(yīng)對運營中的各種問題。

（五）彌補傳統(tǒng)賽事績效評價體系不足的需要

戰(zhàn)略式評價體系作為一套系統(tǒng)的管理控制程序，能克服傳統(tǒng)賽事評價體系的片面性、主觀性，強化體育賽事戰(zhàn)略目標制定、行為引導(dǎo)、績效提升整個績效系統(tǒng)的管理，實現(xiàn)體育賽事財務(wù)指標和非財務(wù)指標、短期目標和長期目標、組織目標和個人目標的有效連接。

二、體育賽事戰(zhàn)略式績效評價體系構(gòu)建的主導(dǎo)理論與思想

（一）目標管理理論

目標管理（簡稱MBO）主要以系統(tǒng)論、控制論、決策論和行為科學理論為基礎(chǔ)，是美國紐約大學教授德魯克1954年在《管理實踐》首先提出并加以系統(tǒng)論述。MBO根據(jù)重視成果的思想，先由企業(yè)確定提出在一定時期內(nèi)期望達到的理想總目標，然后由各部門和全體員工根據(jù)總目標確定各自的分目標并積極主動想方設(shè)法使之實現(xiàn)的一種管理方法。實質(zhì)上是以目標來激勵員工的自我管理意識，激發(fā)員工行動的自覺性，充分發(fā)揮其智慧和創(chuàng)造力，以期最后形成員工與企業(yè)共命運、同呼吸的共同體。

MBO對戰(zhàn)略式評價體系的指導(dǎo)作用主要表現(xiàn)在：應(yīng)用MBO法所提供的分析方法和手段可以對戰(zhàn)略式評價體系中的戰(zhàn)略目標進行分解，MBO所強調(diào)的參與式的目標設(shè)計也被應(yīng)用在戰(zhàn)略式評價體系的設(shè)計上，在MBO的實施過程中績效評價是必不可少的環(huán)節(jié)，只有通過績效考評，才能有效評估目標的進展情況，并制定相應(yīng)措施，行使管理的控制職能，促使部門與個體目標的完成，從而實現(xiàn)組織的整體戰(zhàn)略目標，達到目標管理的要求和效果。

（二）委托代理、激勵理論

現(xiàn)代意義的委托代理的概念最早是由羅斯提出：“如果當事人雙方，其中代理人一方代表委托人一方的利益行使某些決策權(quán)，則代理關(guān)系就隨之產(chǎn)生了。”委托代理理論的核心是設(shè)計一種合理的激勵機制，給代理人提供各種激勵和動力，尋求最優(yōu)化的激勵方案或設(shè)計最優(yōu)的激勵機制，優(yōu)化委托人與代理人之間的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)安排，使代理人能按照委托人的預(yù)期目標努力工作，使委托人與代理人在相互博弈的過程中實現(xiàn)“雙贏”的格局。

委托代理理論對戰(zhàn)略式績效評價的指導(dǎo)作用是：在設(shè)計評價模式時，要注意評價指標的選擇不僅僅要根據(jù)組織所處的具體環(huán)境，還要考慮指標是否能全面清晰反映出組織的戰(zhàn)略目標。為提高評價指標的一致性和準確性，需要根據(jù)評價對象的特點選取更有效的評價指標，并賦予不同指標相應(yīng)的權(quán)重，使其更加全面、客觀、準確地評價代理人工作績效。戰(zhàn)略導(dǎo)向評價體系必須完善有效的激勵與約束機制，對代理人推行完成組織戰(zhàn)略目標而付出的個人努力給予合適的回報，才能最終促使代理人的行為與委托人的目標保持一致。

（三）戰(zhàn)略管理理論

戰(zhàn)略是一個廣泛應(yīng)用在軍事、經(jīng)濟、政治、商業(yè)和管理等各個領(lǐng)域上的重要概念。戰(zhàn)略是一個行動計劃，計劃的核心是企業(yè)內(nèi)部的能力與外部機遇的匹配，本質(zhì)是企業(yè)要適應(yīng)環(huán)境或改變環(huán)境；戰(zhàn)略管理是一個過程，一個為實現(xiàn)企業(yè)的目標而不斷調(diào)整自己的行動方案的過程，包括：使命、目標、戰(zhàn)略態(tài)勢分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略評估與選擇、戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略控制等環(huán)節(jié)，整個管理過程是一個動態(tài)的、不斷調(diào)整、多次反復(fù)的過程。

Suwignjo認為“戰(zhàn)略導(dǎo)向的評價模式的核心是從事后評價轉(zhuǎn)到為實現(xiàn)組織經(jīng)營戰(zhàn)略目標服務(wù)，將績效評價納入戰(zhàn)略管理的全過程，避免導(dǎo)致評價的短期行為”。基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效考評在將績效考評納入整個管理過程中時，把組織制定的戰(zhàn)略目標作為績效考評和管理的起點，通過戰(zhàn)略目標分解，將組織戰(zhàn)略目標分解到團隊和個人，有助于組織戰(zhàn)略目標的戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)換和具體執(zhí)行，將組織的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為階段性的、具體的、可操作的并為大多數(shù)人所理解的目標，使組織戰(zhàn)略貫穿在績效考評的整個過程中。

三、體育賽事戰(zhàn)略式績效評價體系構(gòu)建的工具

20世紀90年代初，傳統(tǒng)的以財務(wù)為單一衡量指標考核績效的模式局限性越來越明顯，已經(jīng)無法滿足信息時代績效評價的需要。越來越多的企業(yè)和組織希望結(jié)合財務(wù)指標與非財務(wù)指標進行經(jīng)營績效評價。1992年哈佛商學院的教授羅伯特·S·卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團總裁戴列維·P·諾頓發(fā)表了《平衡計分卡：良好績效的評價體系》，隨后一系列相關(guān)專著的出版，最終使《哈佛商業(yè)評論》將平衡計分卡評為75年來最具影響力的戰(zhàn)略管理工具。

平衡計分卡集長期指標和短期指標、財務(wù)指標和非財務(wù)指標、內(nèi)部指標和外部指標為一體，評價內(nèi)容包括：財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和戰(zhàn)略遠景、學習和成長四個維度，幫助管理者對所有具有戰(zhàn)略重要性的領(lǐng)域做全方位思考，通過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化克服遠景障礙，通過分級實施克服人員障礙，通過戰(zhàn)略資源配置克服資源障礙，通過戰(zhàn)略學習克服管理障礙。

平衡計分卡引入了四個新的管理程序：第一個程序是說明遠景，有助于高層管理者就公司或組織的戰(zhàn)略目標達成共識，確定實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵成功因素，并予以適當?shù)臈l文進行表述。第二個程序是溝通與聯(lián)系，使高層管理者將戰(zhàn)略目標與各部門和員工的目標聯(lián)系起來。第三個程序是業(yè)務(wù)規(guī)劃，使高層管理者統(tǒng)籌規(guī)劃關(guān)鍵性績效評價，合理配置資源及分配順序，并注意協(xié)調(diào)，注意對那些能推動企業(yè)或組織長期戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的措施進行改革，把經(jīng)營計劃和財務(wù)計劃有機結(jié)合。第四個程序是反饋與學習，及時反饋和評價企業(yè)或組織、部門和個人達到預(yù)算的目標與否，及時修改和調(diào)整戰(zhàn)略，評價戰(zhàn)略實施的情況，并隨時反映學習所得。不同的市場地位、產(chǎn)品戰(zhàn)略和競爭環(huán)境，要求有不同的平衡計分卡，以便與自己的使命、戰(zhàn)略、技術(shù)和文化相符。

四、體育賽事戰(zhàn)略式績效評價體系的理論構(gòu)建

通過上述分析，我們從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學習成長四個角度對體育賽事的戰(zhàn)略目標進行層層分解為具體的可操作性的目標，并進行評價和反饋，從而形成一個完整的戰(zhàn)略績效評價體系。圖1可見：體育戰(zhàn)略績效評價體系以體育賽事目標的使命和戰(zhàn)略為起點，通過績效目標體系的確定，沿著績效評價和績效反饋，再回到體育賽事的使命和戰(zhàn)略，構(gòu)成了一個開放的管理循環(huán)體系。

［1］段鋼．基于戰(zhàn)略管理的績效考評［M］．機械工業(yè)出版社，2007．

［2］張林，李南筑，何先余，黃偉．我國單項體育賽事融資現(xiàn)狀與發(fā)展對策研究［J］．體育科學，2005．

［3］蔡醒民．《目標管理的理論與實踐》［M］．中國經(jīng)濟出版社，1992．