建筑工程項目施工成本的控制措施及其實施問題探析

崔永霞

（寧夏建工集團 寧夏 銀川 750021）

0 引言

施工項目成本不包括勞動者為社會所創造的價值（如稅金和計劃利潤），也不包括不構成施工項目價值的一切非生產性支出。施工項目成本是施工企業的主要產品成本，亦稱工程成本，一般以項自的單位工程作為成本核算對象，通過各單位工程成本核算的綜合來反映施工項目成本。在施工項目管理中，最終是要使項目達到質量高、工期短、低消耗等目標，而成本是這三項目標經濟效果的綜合反映。因此，施工項目成本管理是施工項目管理的核心。

1 項目施工成本的控制措施

1.1 項目施工成本的階段控制

根據對項目成本實行全面、全過程控制與管理的要求，具體的控制與管理內容包括：

1.1.1 在工程投標階段，應根據工程概況和招標文件，進行項目成本的預測，提出投標決策意見。

1.1.2 施工準備階段，應結合設計圖紙的自審、會審和其他資料（如地質勘探資料等）編制實施性施工組織設計，通過多方案的技術經濟比較，從中選擇經濟合理，先進可行的施工方案，編制明細而具體的成本計劃，對項目成本進行事前控制。

1.1.3 施工階段，以施工圖預算、勞動定額、材料消耗定額和費用開支標準等，對實際發生的成本費用進行控制。

1.1.4 竣工交付使用及保修期限階段，應對竣工驗收過程發生的費用和保修費用進行控制。

1.2 項目施工成本的主體控制

成本管理的具體內容是日常發生的各種費用和損失。這些費用和損失，都發生在各個部門、施工隊和生產班組。因此，也應以部門、施工隊和班組作為成本管理對象，接受項目經理和企業有關部門的指導、監督、檢查和考評。與此同時，項目的職能部門、施工隊和班組還應對自己承擔的責任成本進行自我控制，應該說，這是最直接、最有效的項目成本控制與管理。

1.3 分部分項工程的成本控制

為了把成本控制與管理工作做得扎實、細致，落到實處，還應以分部分項工程作為項目成本的管理對象。在正常情況下，項目應該根據分部分項工程的實物量，參照施工預算定額，聯系項目管理的技術素質、業務素質和技術組織措施的節約計劃，編制包括工、料、機消耗數量、單價、金額在內的施工預算，作為對分部分項工程成本進行管理的依據。目前，邊設計、邊施工的項目比較多，不可能在開工以前一次編出整個項目的施工預算，但可根據出圖情況，編制分階段的施工預算。總的來說，不論是完整的施工預算，還是分階段的施工預算，都是進行項目成本管理的必不可少的依據。

1.4 項目施工成本的合同控制

施工項目的對外經濟業務，都要以經濟合同為紐帶建立集約關系，以明確雙方的權利和義務。在簽訂上述經濟合同時，除了要根據業務要求規定時間、質量、結算方式和履（違）約獎罰等條款外，還必須強調要將合同的數量、單價、金額控制在預算收入以內。因此，合同金額超過預算收入，就意味著成本虧損；反之，就能降低成本。

2 項目施工成本控制的實施

2.1 施工前期的成本控制與管理

2.1.1 工程投標階段

（1）根據工程概況和招標文件，聯系建筑市場和競爭對手的情況，進行成本預測，提出投標決策意見。

（2）中標以后，應根據項目的建設規模，組建與之相適應的項目經理部，同時以標書為依據確定項目的成本目標，并下達給項目經理部。

2.1.2 施工準備階段

（1）根據設計圖紙和有關技術資料，對施工方法、施工順序、作業組織形式、機械設備選型、技術組織措施等進行認真的研究分析，并運用價值工程原理，制定出科學先進、經濟合理的施工方案。

（2）根據企業下達的成本目標，以分部分項工程實物工程量為基礎，聯系勞動定額、材料消耗定額和技術組織措施的節約計劃，在優化的施工方案的指導下，編制具體的成本計劃，并按照部門、施工隊和班組的分工進行分解，作為部門、施工隊和班組的責任成本落實下去，為今后的成本管理作好準備。

2.2 施工期間的成本管理

2.2.1 加強施工任務單和限額領料單的管理，特別要做好每個分部項工程完成后的驗收（包括實際工程量的驗收和工作內容、工程質量、文明施工的驗收），以及實耗人工、實耗材料的數量核對，以保證施工任務和限額領料的結算資料絕對正確，為成本管理提供真實可靠的數據。

2.2.2 將施工任務單和限額領料單的結算資料與施工預算進行核對，計算分部分項工程的成本差異，分析差異產生的原因，并采取有效的糾偏措施。

2.2.3 做好月度成本原始資料的收集和整理，正確計算月度成本，分析月度預算成本與實際成本的差異。對于一般的成本差異要在充分注意不利差異的基礎上，認真分析有利差異產生的原因，以防對后續作業成本產生不利影響或因質量低劣而造成返工損失；對于盈虧比例異常的現象，則要特別重視，并在查明原因的基礎上，采取果斷措施，盡快可以糾正。

2.2.4 在月底成本核算的基礎上，實行責任成本核算。也就是利用原有會計核算的資料，重新按責任部門或責任者歸集成本費用，每月結算一次，并與責任成本進行對比，由責任部門或責任者自行分析成本差異的原因，自行采取措施糾正差異，為全面實現責任成本創造條件。

2.2.5 經常檢查對外經濟合同的履約情況。如遇拖期或質量不符合要求時，應根據合同規定向對方索賠：對缺乏履約能力的單位，要采取果斷措施，立即中止合同，并另找可靠的合作單位，以免影響施工，造成經濟損失。

2.2.6 定期檢查各責任部門和責任者的成本管理情況，檢查成本管理責、權、利的落實情況（一般為每月一次）。發現成本差異偏高或偏低的情況，應會同責任部門或責任者分析產生差異的原因，并督促他們采取相應的對策來糾正差異。如有因責、權、利不到位而影響成本管理工作的情況，應針對責、權、利不到位的原因，調整有關各方的關系，落實責、權、利相結合的原則，使成本管理工作得以順利進行。

2.3 竣工驗收階段的成本管理

2.3.1 精心安排，干凈利落地完成工程竣工掃尾工作。從現實情況看，很多工程一到竣工掃尾階段，就把主要施工力量抽調到其他在建工程，以致掃尾工作拖拖拉拉，戰線拉得很長，機械、設備無法轉移，成本費用照常發生，使在建階段取得的經濟效益逐步流失。因此，一定要精心安排（因為掃尾階段工作面較小，人多了反而會造成浪費），采取“快刀斷亂麻”的方法，把竣工掃尾時間縮短到最低限度。

2.3.2 重視竣工驗收工作，順利交付使用。在驗收以前，要準備好驗收所需要的各種書面資料（包括竣工圖）送甲方備查；對驗收中甲方提出的意見，應根據設計要求和合同內容認真處理，如果涉及費用，應請甲方簽證，列入工程結算。

2.3.3 及時辦理工程結算。一般來說：工程結算造價=原施工圖預算±增減帳。但在施工過程中，有些按實結算的經濟業務，是由財務部門直接支付的，項目預算員不掌握資料，往往在工程結算時遺漏。因此，在辦理工程結算以前，要求項目預算員和成本員進行一次認真全面的核對。

2.3.4 在工程保修期間，應由項目經理指定保修工作的責任者，并責成保修責任者根據實際情況提出保修計劃（包括費用計劃），以此作為控制保修費用的依據。

3 結束語

總之，施工項目管理是一門系統的管理科學。在現代企業制度下，如何管理施工項目，需要探討的問題很多，還需要在工作實際中不斷地總結經驗。

［1］楊永英.施工企業項目管理[M].中華工商聯合出版社,2000.

［2］周直主.工程項目管理[M].人民交通出版社,2000.