價值鏈理論在成本管理中的運用分析

余 英

（江西財經職業學院 江西 九江 332000）

“價值鏈”概念是由美國學者邁克爾·波特提出的，是指企業用來進行設計、生產、營銷、交貨以及對產品起關聯作用的各種活動的集合。價值鏈管理是將價值鏈中一系列活動有機結合起來，通過運用現代管理思想、方法、信息技術、網絡技術，同時結合各價值鏈的特征對經濟活動的設計、控制，以及對物流、資金流，信息流進行有效的計劃、協調、組織和控制的一種管理方法。

成本管理是以成本信息的產生和利用為基礎，對企業產品生產和經營過程中發生的全部產品成本以及人力資源成本、環境成本等的有組織、有系統地進行預測、決策、計劃、控制、核算、分析和考核等的一系列科學管理工作，其目的在于獲取成本優勢，使企業在競爭中占據優勢地位。

1 價值鏈理論對成本管理思維的創新

采用怎樣的成本管理思維來支配企業的成本管理工作，是關系到一個企業是否持續經營發展的關鍵。將價值鏈理論運用到成本管理中，是以創新的思維進行成本管理，實現企業價值最大化。

1.1 注重產品生命周期

依據價值鏈理論，企業的成本管理應該是一個對投資立項、研究開發與設計、生產、銷售、售后服務進行全方位監控的過程。成本管理的重心擴展到整個產品的生命周期，實行產品從設計到廢棄的全過程的管理。

1.2 關注成本行為

價值鏈理論是從企業行為的角度而非會計角度考慮成本問題。關注企業的價值活動，通過辨別每項活動的成本動因，特別是無形的成本動因，進行有效的成本管理。

1.3 重視外向管理

依據價值鏈理論，企業應加強與外部價值鏈的聯系。企業應認識到他們的利益是與顧客和供應商及合作伙伴的利益是緊密聯系在一起的，企業之間的合作會出現雙贏的狀態

1.4 充分利用信息技術

信息技術的發展應用，對企業價值鏈優化起到了重要作用。信息經濟時代，信息(知識)構成了產品（或服務）的關鍵成分，變得越來越有價值。不僅信息技術能夠提高企業各項價值活動的運作效率，減少不必要的成本支出，而且信息本身能成為產品的附加值的一部分，提高產品的價值。

1.5 將企業活動融入市場

通過將企業的價值鏈同競爭對手的價值鏈的比較可以說明，企業同競爭對手相比的相對成本地位，成本優勢是如何產生的，是哪些價值活動或因素影響了企業成本，以及預測企業某些方面的成本發展趨勢。

2 價值鏈理論改變傳統成本管理的內容與方式

2.1 成本決策

將價值鏈思想運用到成本決策中，應該在決策時從企業相互聯系的各項價值活動中尋找一個平衡點，促使企業總成本最低。影響項目成本構成及大小的因素不僅僅存在與企業內部，企業的顧客、市場、供應商都會對其成本狀況產生影響。產品消耗成本，但其消耗成本的原因卻不只是與產量相關的人工工時或機器小時。

2.2 成本核算

傳統的成本計算方法以直接人工成本、直接人工小時、機器小時等作為制造費用的分配標準，這種分配方法對勞動密集型企業是適用的。但在高新技術環境下，企業使用高度自動化只需要少量人工的流水線，人工成本較低，使制造費用等一些間接計入費用失去了傳統的分配標準，更無法去強調產品成本計算的準確性和有效性。

采用價值鏈成本法進行成本核算，應該以“作業”為中心，以成本動因確認作業并以之歸集分配成本的好處在于能更深刻地找出對企業成本不利的因素，把成本控制的著眼點放在引起成本的原因上，通過對這些因素的改進和消除達到對成本有效控制和降低成本的目的。

2.3 成本分析

價值鏈理論改變了成本分析的內容和方式。傳統成本分析主要是針對企業內部的價值鏈進行，將重點放在制造環節上，對行業內各環節的聯結了解不夠，很少考慮競爭對手的成本情況，這些都限制了傳統成本分析方法發揮作用。在戰略成本研究中，主要是利用價值鏈分析方法分析企業的成本行為，通過它來挖掘成本的差異化的現有及潛在來源。

2.4 成本控制和考核

成本控制和考核的一個重要原則是：必須將成本控制與人或部門結合在一起。按照傳統的成本計算方法將費用歸集到產品上去形成的產品成本，是一種融會企業各部門或各種人員所耗費的資源費用的綜合成本，不能直接根據可控原則進行成本計算對象來加以解決。用作業作為一種橋梁，既準確地計算了成本，又可按責任會計的思想將作業作為責任中心對成本加以控制和考核。

3 運用價值鏈理論提升成本優勢

價值鏈分析作為一種戰略分析工具，研究企業的價值活動以及各環節之間的相互關系。將價值鏈分析運用到成本管理中，是從企業生產經營的整體狀況出發，考慮企業的成本結構和成本布局，從宏觀的角度看待企業的成本問題，同時將企業置身于所處的競爭環境中，與競爭對手的成本狀況進行比較，分析差距，尋求應對措施，使企業的總成本處于優勢地位。

3.1 從價值鏈的內容來分析企業成本

如前所述，價值鏈分析分為內部價值鏈分析和外部價值鏈分析，下面我們將分別從這兩個方面來分析企業成本：

3.1.1 企業內部價值鏈分析

按照企業內部價值鏈所包含的價值活動的范圍大小，可以將企業內部價值鏈進一步劃分為3個層次，即企業整體價值鏈、各業務單元的價值鏈和各業務單元內部的價值鏈。企業內部價值鏈分析的步驟是：首先確認價值鏈的單項價值活動，并確認單項價值活動應分攤的成本和資產；然后評估單項價值活動的成本與其對顧客滿意的貢獻，找出企業內部各單元價值鏈之間的聯系；接著評估單元價值鏈之間聯系的協調性，采取改進行動。

3.1.2 企業外部價值鏈分析

企業外部價值鏈包括供應商價值鏈、購買商價值鏈、競爭對手價值鏈和產業價值鏈4個方面的內容。外部價值鏈分析的目的是找到企業在行業中所處的位置，了解企業的上下游與企業的聯系，并與自己從事相同價值活動的競爭對手進行比較，找出其成本的競爭優勢和競爭劣勢。其基本步驟是列出企業的上游企業、下游企業、同業競爭者和潛在競爭者，并對其主要供應商、購買商、競爭對手和產業的價值鏈進行分析，并從建立成本競爭優勢的角度出發，確定企業的整合戰略。

3.2 從企業的價值鏈的改變程度來分析企業成本

企業的價值鏈與成本息息相關，價值鏈的組成方式以及其內容關乎著企業的成本構成和比例。那么價值鏈的變化也會反映到企業的成本變化中，因此，我們可以從價值鏈的改變程度來分析企業成本。

3.2.1 改進價值鏈

在識別企業現有的價值鏈基礎上，確定企業價值鏈由哪些具體的價值活動構成，并以此來歸集成本和分攤資產；找出各價值活動所占總成本的比例和增長趨勢，從價值鏈角度分析企業成本行為的影響因素；通過控制各種影響成本因素來降低企業的成本。

3.2.2 重構價值鏈

改變企業現有的價值鏈，即重構價值鏈，能夠改變企業成本結構以及布局。重構價值鏈也是在識別企業現有的價值鏈基礎上進行的，通過改變企業戰略或對企業業務流程重組來改變企業的整個價值活動，取得并維持企業長久的持續的成本優勢。與零零散散的改善相比，新的價值鏈可能在內在本質上比原有價值鏈更有效率，從而在根本上改變企業的成本結構，達到或低于競爭對手的水平，從而在很大程度上改善企業的成本地位。

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