區域型乳品企業的銷售管理

文 / 朱立斌 上海銘泰·銘觀營銷咨詢有限公司

過去的十幾年，是乳品行業快速增長的十幾年，乳制品行業的實際銷售額也由2001年的270 億元飆升至2011年的2 300 多億元。2001～2011年，乳制品銷售額的平均增長率達26%，是GDP平均增速的2.5 倍。

伴隨著這個行業的快速發展，乳制品逐漸成為很多人的生活必需品，乳品行業也越來越被更多的消費者所關注。近些年來乳制品產品質量問題頻頻曝光引發廣泛關注也說明了這一點。從2011年全年的統計數據來看，多數區域型乳品企業實現了高速增長，這主要得益于2011年初國家質檢總局開展的乳品企業生產許可證審查，據不完全統計，有近四成的企業因不達標而被淘汰。

四成被淘汰的乳品企業都是區域型中小型乳品企業，大面積的乳品企業被淘汰讓出了大量空白的市場份額，這部分市場份額被在審查中順利過關的其它區域型乳品企業迅速蠶食，在短時間內快速提升了這些區域型乳品企業的市場占有率。以河北君樂寶為例，2011年，君樂寶的低溫產品銷售額同比增長了40%，遠超蒙牛、伊利等全國性品牌。

進入2012年，對區域型乳品企業來說，環境形勢就開始變得嚴峻起來了。一方面，剩余的空白市場基本被瓜分完畢，過去依托區域擴張和渠道拓展來實現銷售增長將變得更為艱難；另一方面，全國性乳品企業將從產品質量質疑中脫身出來，通過收購和擴張等形式進一步壓縮區域型乳品企業的成長空間。

在這樣的市場環境下，區域型乳品企業既要面對來自蒙牛、伊利等全國性品牌的“大國來襲”，還要應對周邊其它區域強勢品牌的“割據滲透”，競爭將進入更為白熱化的階段，這時候拼的就是硬功夫——銷售管理。

作為區域型乳品企業，如何根據競爭的環境需要和自身的特點來做好銷售管理呢？筆者將結合自身在乳品行業多年的咨詢管理工作經驗，從以下幾個方面來分享個人的一些看法和觀點。

1 銷售策略和計劃的制定

多數區域型乳品企業，在前期發展的過程中走的是跟隨策略，如產品跟隨、渠道跟隨、促銷推廣模式跟隨等。但企業發展到一定的階段，要在區域市場強化自己的優勢，抗衡一線品牌，就不能再一味走跟隨策略了，而是應該根據市場競爭環境和自身的資源特點制定適合自身發展的銷售策略，并依托銷售策略制定年度銷售計劃。

在談銷售策略之前，我們先分析一下國內區域型乳品企業的類型。通過本人多年對行業的研究和分析，依據不同企業的規模、資源條件和優劣勢，可將區域型乳品企業分為4 種類型，并根據其特點來分析其銷售策略。

1.1 類型一：資源依托型

1.1.1 企業特點

這種類型的企業依托大市場，屬于區域型乳品企業的強勢品牌，在區域市場有較高的品牌知名度，銷售規模多集中在5～20 億元不等，擁有一定的奶源基地，多為國企或者老國企轉制的企業。

1.1.2 面臨的問題

這類企業發展面臨的主要問題有：（1）市場區域有限，市場范圍小；（2）受大品牌關注，競爭激烈；（3）品牌老化現象明顯，消費人群老齡化；（4）產品品項多而全，但銷量不大，跑量產品多為基礎性低端產品，缺乏有市場競爭力的利潤產品；（5）巴氏奶或者入戶渠道占據較大銷售份額，受常溫產品價格沖擊明顯；（6）向外擴張困難，難以走出地方市場，本地的競爭優勢無法復制到其它市場。

1.1.3 競爭策略

對于這類企業，可參考的競爭策略有：（1）推動品牌年輕化建設，可通過產品創新、微博營銷等方式吸引年輕人群，把握消費的主流人群。（2）依托本地的資源優勢，牢牢把握本地消費人群的特點和細分化需求進行產品和營銷模式創新，與全國性品牌形成差異化的錯位競爭。對于區域型乳品企業來說，大力發展新鮮概念的巴氏奶或特色功能明顯的酸奶，將更能提升其產品的市場競爭力。如青海小西牛早期推出的“青海老酸奶”，重慶光大推出的連鎖直營的奶卡銷售模式，廣西皇氏推出的“水牛奶”概念等。（3）產品線可以全，但一定職責明確，要規劃阻擊性產品和能跑量的利潤產品。（4）強化終端意識，一手抓鋪貨率，一手抓終端服務。（5）謹慎擴張，可逐步在周邊市場打造有效的外圍市場，建立屏障，穩扎穩打。

1.1.4 代表企業

這種類型的代表企業有西安銀橋、蘭州莊園、重慶天友、昆明雪蘭、廣西皇氏、深圳晨光、南京衛崗、濟南佳寶、天津海河等。

這里面最具代表性的就是南京衛崗。這家公司雖然是老的國有企業，但在市場運做上卻顯得老道和霸氣。眾所周知，江蘇乳品市場競爭激烈，而南京作為江蘇省會市場歷來是各大品牌所覬覦之地，但衛崗公司憑借其獨特的地緣優勢，運作具有屏障功能的入戶渠道并在南京及周邊市場進行鋪天蓋地的終端鋪貨和宣傳，目前市場占有率超過50%。其以巴氏奶為主的產品結構及快捷的服務網絡是其它任何外來品牌難以模仿的。就連臨近的強勢品牌光明也難以撼動其在江蘇市場的霸主地位。但衛崗的擴張也極為謹慎，盡管近幾年來由于發展的需要，也在逐步向外蔓延，但依舊是穩守以南京為中心的江蘇市場。

1.2 類型二：創新擴張型

1.2.1 企業特點

這類企業的特點是有較大的市場依托，品牌美譽度高，依托產品創新或銷售模式創新贏得了某一區域市場或某一部分消費者，進入快速增長階段，銷售規模多集中在2 億元以上不等。

1.2.2 面臨的主要問題

這類企業發展面臨的主要問題有：（1）市場基礎淺，銷售波動性大；（2）品牌美譽度高，但知名度低，品牌優勢僅局限于某一區域市場或某一部分人群；（3）產品線不全，多數產品銷量偏小；（4）創新和市場投入費用大，運營成本高，缺乏價格優勢。

1.2.3 競爭策略

對于這類企業，可參考的競爭策略有：（1）重視細分市場產品或渠道，通過差異化形成錯位競爭，在紅海中開辟藍海；（2）重點發展高利潤酸奶（含乳飲料）或高端白奶；（3）產品線不宜過寬，但一定要聚焦打造一支（或一個系列）或幾支能跑量的利潤產品，以形成規模效應，提升競爭力；（4）搶占某個制高點市場之后，要做好渠道下沉，重視縣級市場的網絡拓展，穩固品牌基礎。

1.2.4 代表企業

這種類型的代表企業有河北君樂寶、重慶光大等。

重慶光大是重慶的一家新興乳品企業，在重慶市場，當地強勢品牌天友市場占有率遠超蒙牛、伊利、光明等全國性品牌，再加上四川新希望、菊樂等區域強勢品牌的滲透，市場競爭非常激烈。當地品牌三一就是在這樣激烈的市場競爭環境中黯然退市，但重慶光大卻逆勢而上，用了3～5 年的時間實現了銷售額從0到2 億元的突破。光大成功的因素很多，但主要歸功于其從重慶市場的高端品牌切入、差異化的產品包裝設計、創新的連鎖加奶卡的營銷模式等。

1.3 類型三：優勢衰退型

1.3.1 企業特點

這類企業的特點是曾經在某一區域市場、某一特色渠道或某一產品類型上有非常明顯的優勢，但往往由于某方面的原因沒有進一步創新或快速擴張，或者錯失了快速擴張的機會，導致優勢逐步衰退的局面。筆者把這種類型的企業稱之為“優勢衰退型”或者“吃老本型”。

1.3.2 面臨的問題

這類企業發展面臨的主要問題有：（1）神話了單一渠道、單一產品或單一模式的優勢，錯失擴張機會；（2）企業過于注重盈利，市場建設投入少，渠道開拓吃老本；（3）產品或營銷模式沒有緊扣消費市場變化，二度創新不足；（4）品牌老化嚴重，前期的創新優勢逐步淡化。

1.3.3 競爭策略

對于這類企業，可參考的競爭策略有：（1）重視市場和消費者的研究，及時提升和強化優勢；（2）強化財務和銷售管理，推動精細化運作；（3）規避單一化的風險，注重渠道覆蓋和產品跟進，打造穩健市場。

1.3.4 代表企業

這類企業的代表有太子奶、大理來思爾等。

來思爾是云南大理的一家企業，前期企業有獨立研發的酸奶菌種，還有差異化明顯的經銷商模式奶站，消費者和經銷商的品牌忠誠度非常高。然而，來思而過于依賴這種優勢，在優勢創新和渠道擴張上相對不足，滯緩了企業的發展速度，錯失了較好的發展機會。2011年，來思爾已被廣西皇氏乳業收購。

1.4 類型四：成本最低型

1.4.1 企業特點

這類企業的特點是產品單一，規模小，產品價格便宜，年銷售額低于1 億元。

1.4.2 面臨的問題

這類企業發展面臨的主要問題有：（1）沒有品牌概念；（2）只做以農村市場為主的中低端產品，甚至還面臨質檢部門的清查壓力；（3）產品以常溫為主，且以跟隨為主，無創新。

1.4.3 競爭策略

對于這類企業，可參考的競爭策略有：（1）重視產品質量，贏得忠誠客戶；（2）重視區域市場的差異化需求，創造滿足這種需求的可能；（3）采用靈活的合作模式，如委托加工，把銷售交給代理公司運作等。

1.4.4 代表企業

這類企業的代表企業很多，多為區域型的小品牌。

以上4 種類型涵蓋了大部分區域型乳品企業，但是不能包括所有的特點，而且有些企業可能同時涵蓋某幾個類型中的部分特點，或者有些企業會由以上的某一種類型向另一種類型轉化。但有一點是應該特別注意的，就是不同的企業一定要根據所處的市場競爭環境和自身的資源條件制定適宜的營銷策略。水無常形，兵無定式，市場競爭一要多調查分析，二要采取靈活的策略，思路領先、策略靈活才是勝者之道。

2 銷售組織和業務員過程管理

2.1 銷售組織

銷售部需要研究并確定如何組建銷售組織架構，確定銷售部門的人員數量、銷售經費的預算、銷售人員的招聘辦法和資歷要求等。

在銷售計劃的制定和執行的過程中，如何組織銷售部門，如何劃分銷售地區，如何組建銷售隊伍和安排銷售人員的工作任務是一項非常重要的工作。銷售部需要根據目標銷售量、銷售區域的大小、銷售代理及銷售分支機構的設置情況、銷售人員的水平等因素進行評估，以便確定銷售組織的規模和銷售分支機構的設置。

另外，更重要的一點就是，區域型乳品企業在發展的不同階段和不同規模，對團隊和組織架構的要求是不同的。例如幾千萬元的企業的組織架構無法承擔3 億～5 億元的銷售目標，所以區域型乳品企業一定要結合自己的實際情況，打造適合企業發展的組織機構。

2.2 業務員過程管理

在乳品行業競爭白熱化的今天，企業要提升運營效率，對業務員行動過程的管理必須重視。過程管理核心內容是圍繞銷售的主要工作，管理和監控業務員的行動，使業務員的工作集中在有價值項目上。過程管理包括制定月銷售計劃、月行動計劃和周行動計劃、每日銷售報告、月工作總結和下月工作要點、流動銷售預測、競爭產品分析、市場巡視工作報告、周定點拜訪路線、市場登記處報告等。

而作為管理層，必須及時知道一線的銷售現狀和反饋信息，有針對性地指導市場運作，如上海光明就引進了基于3G手機平臺的移動銷售平臺管理軟件（SFA），大大提高了工作效率和管控力度。

3 客戶管理

在乳品渠道進入精細化運作的今天，我們所說的客戶不僅僅包括我們的經銷商，還包括直接面向消費者的終端零售商，因為他們代表企業和消費者進行溝通。同時，我這里所說的管理，不僅僅是對客戶管控，還有服務。

客戶管理的核心任務是熱情管理和市場風險管理。調動客戶熱情和積極性的關鍵在于利潤和前景；市場風險管理的關鍵是客戶的信用、能力和市場價格控制。客戶管理的傳統手段和方法有：客戶資料卡、客戶策略卡、客戶月評卡等。隨著網絡通訊技術和軟件技術的不斷提高，一些發展較快的企業已經開始導入ERP數據庫管理的概念，并逐步進入到數據庫營銷時代。如上海光明已經在傳統訂奶入戶渠道的基礎上，建立了基于網絡平臺的“光明隨心訂系統”。

4 結果管理

銷售本來就是一項以目標為導向的工作，雖然過程很重要，但結果對銷售而言更重要。我在這里要說的結果包括2 個方面：一個方面是業績評價；另一個方面是市場信息研究，而第2 個方面往往為多數區域型乳品企業所忽略。

4.1 業績評價

業績評價包括：銷售量和回款情況、銷售報告系統執行情況、銷售費用控制情況、服從管理情況、市場策劃情況、進步情況。

相信每個企業都有自己的業績評估指標，我這里希望業績評估能落實到每個部門、每個崗位、每個人，這樣才能充分調動各個層面的積極性。

銷售部必須確保既定的工作計劃及銷售目標能夠完成，需要系統地監督和評估計劃與目標的完成情況。銷售人員的工作表現評估一般包括檢查每一個銷售人員的銷售業績，這當中包括產品的銷售數量，完成銷售指標的情況和進度，對客戶的拜訪次數等各項工作。對銷售人員的銷售業績的管理及評估必須定期進行，對評估的事項必須訂立明確的準則，使銷售人員能夠有規可循。而評估的結果，必須對銷售人員進行反饋，使其知道自己做得不夠的地方，從而對工作的缺點作出改善。

業績評估最重要的不僅在于檢查銷售人員工作指標的完成情況和銷售業績，更重要的是要檢討銷售策略和計劃的成效，從中總結出成功或失敗的經驗。成功的經驗和事例應該向其他銷售人員進行推廣，找出的失敗原因也應該讓其他人作為借鑒。對銷售業績好的銷售人員應當給予適當獎勵，以促使他們更加努力地做好工作，對銷售業績差的銷售人員，應當向他們指出應該改善的地方，并限時予以改善。

根據銷售人員的工作表現情況和業績評估的結果，銷售部需要對公司的市場營銷策略及銷售策略進行檢討，發現需要進行改善的地方，并對原先制定的策略和計劃進行修訂。與此同時，也應該對公司的銷售組織機構和銷售人員的培訓及督導安排進行檢討并加以改善，以提高銷售人員的工作水平，提高銷售工作的效率。

4.2 市場信息研究

信息研究包括：本公司表現、競爭對手信息，如質量信息、價格信息（二批和零售）、品種信息、市場趨勢、客戶信息等。

作為一個區域型的乳業品牌，如果你想在區域市場中打造自己的優勢屏障，必須有專門的部門進行市場信息的研究，尤其是針對消費者的研究，只有把握好了消費者的需求，你才能在產品創新或營銷模式創新上貼近消費者，贏得市場。