力促管理提升 打造世界一流

□文/本刊記者 張紹波

2012年，是中國石油天然氣集團公司的質量管理提升年。把質量管理提升作為全年的重點工作提出來，前所未有。

“十一五”以來，中國石油深入推進持續重組，HSE管理體系日趨完善，三基工作不斷強化，管理方式不斷創新，技術手段廣泛應用，中國石油憑借管理提升，正在步入世界一流企業行列。

信息化推進管理提升

多年來，中國石油信息化建設始終走在中央企業前列，連續多年被國資委評定為A級。

信息系統上線，生產管理變革。通過信息化與自動化集成，實現現場生產數據自動采集、遠程傳輸和生產運行監控，創新生產作業方式，壓縮管理層級，優化員工布局，提高勞動生產率。

促進精細管理，推動綠色發展。信息系統建設過程中優化各類業務流程，摸清人、財、物等企業家底；通過信息系統應用，支持質量、計量、標準化等基礎管理工作，為精細化管理奠定基礎。

信息手段發力，管控能力提升。一個個集中統一的生產運行管理平臺，減少了信息孤島，擴大了共享范圍，降低了總體成本。

ERP系統將財務管理與采購、生產、銷售、庫存、設備等業務綜合集成，促進了以業務流程為導向的跨部門協同工作和信息共享。

優化結構調整 勇趟改革“深水區”

今年，大慶油田完成了外圍多種經營、離退休管理等業務整合，推進了裝備、昆侖兩個集團相關業務的有序退出，進一步優化了業務結構；通過對投資、成本、招投標、物資采購等重點領域加強監管，促進了經營管理水平的持續提升。半年盤點，大慶油田未上市業務實現收入212.7億元，變動成本占收入比率同比降低0.7個百分點，總體經營狀況進一步改善。

在優化結構調整這個“深水區”，大慶油田進行了攻堅克難、富有成效的探索。3年來，大慶油田已順利完成工程技術、工程建設、裝備制造和多種經營等主要單位的系統重組，共精簡合并礦（大隊）級機構148個。通過結構調整，持續推進專業化重組，推動優良資產向重點業務、重點企業流動，大慶油田非油氣業務正在由基礎發展向提質提效、由政策扶持向市場引領、由低端服務向高端占有轉變。

適用、實用、管用的內控體系

遼河油田公司以內控體系建設和推進為契機，通過持續轉變油田上下的管理心理和行為，形成了“管理講制度、工作講程序、操作講執行、做事講風險、運行講控制”的管理新局面。

遼河油田公司通過做好內控，管理更具規范性、針對性和可執行性。公司形成了管理界面、崗位職責、管理權限和規章制度相統一，風險點和控制措施明確，各項業務相互銜接協調的一整套管理程序，推動經營管理從無形管理向有形管理轉變、從職能管理向流程管理轉變、從傳統管理向風險管理轉變、從事后監督向過程監督轉變，破解了職責分配不明和職能交叉重疊、業務流程和工作標準不清等管理難題，解決了無形資產長期處于管理真空、原油和天然氣銷售計劃管理界面和職能不清晰等一系列薄弱環節問題，標準化、規范化和精細化的管控格局全面形成，提升了油田經營管理水平、風險管理理念和執行力。

推行區域化管理 向安全高效邁進

油氣管道區域化管理，是中國石油為適應油氣業務大發展而做出的重要決策。西部管道公司按照“管道區域化管理、站場區域化運檢維、站場綜合值班無人操作”的總體思路，積極探索油氣管道運檢維一體化管控模式。

區域化管理實施后，西部管道公司管轄的管道從“雙蘭線”兩條管道3300多公里，增加到56條管道1.32萬公里。為有效推進國際先進水平管道公司建設，西部管道公司結合西部管道地域和站場布局特點，積極探索油氣管道現代運營管理模式，確保所轄管網“安全、平穩、高效、受控、清潔”運行。

問題整改閉環 不留管理死角

前不久，西南油氣田公司發布效能監察報告：今年1月至8月，公司層面被納入整改閉環的問題共計1002個，已經整改封閉的達971個，整改率達到96.9%。

建立健全從問題發現到整改、從立項到銷項的全過程的管理閉環，抓住關鍵、持續改進，解決制度、流程、職責、執行等層面存在的問題，從而切實提高管理執行力。問題整改閉環管理是管理提升的具體表現，是對基礎管理建設工程、新時期三基工作的豐富和細化。

環環相扣，形成完整的管理閉環。西南油氣田公司把問題作為切入點，比頭痛醫頭、腳痛醫腳，更能體現標本兼治、持續有效。