中國家族企業(yè)的傳承模式的比較分析①

首都經濟貿易大學 劉芳

1 現(xiàn)狀

在全世界企業(yè)中，由家庭所有或經營的企業(yè)占65%～80%，世界500強企業(yè)中有40%由家庭所有或經營。洛克菲勒、沃爾瑪?shù)鹊榷际谴鄠鞯陌倌昀系辍Ｔ诿绹?，家族企業(yè)占優(yōu)勢，美國經濟學家估計，家族企業(yè)創(chuàng)造了美國GDP的一半，雇傭的勞動力也占一半。在歐洲，家族企業(yè)是最普遍的企業(yè)形式，家族企業(yè)在意大利占95%以上，在瑞典為90%，西班牙為85%，巴西為80%，英國為75%，葡萄牙為70%，西班牙為70%，瑞士為48%，瑞典為46%，英國最大的116家公司中，有29%是家族公司，法國最大的200家公司中有50%是家族公司，原聯(lián)邦德國最大的150家公司中有48%是家族企業(yè)。在東亞地區(qū)，家族企業(yè)也是最普遍的企業(yè)形式。根據(jù)美國《國際先驅論壇報》的報道，1996年東亞國家和地區(qū)規(guī)模最大的8家企業(yè)集團中，有6家屬于家族企業(yè)，在被調查的9個東亞國家和地區(qū)的2980家上市公司中，有超過60%的公司，都和這些家族企業(yè)有關。

《中國家族企業(yè)發(fā)展報告》日前指出，我國共有790萬家的民營企業(yè)，占企業(yè)總數(shù)70%以上，其中大多數(shù)是家族企業(yè)。據(jù)統(tǒng)計，2010年底，我國2063家A股上市公司中，民營企業(yè)上市公司達762家，家族企業(yè)在上市公司中比重達36.9%。我國現(xiàn)存的家族企業(yè)絕大多數(shù)誕生于1978年改革開放之后。抽樣調查發(fā)現(xiàn)，家族企業(yè)集中于江蘇、廣東、浙江、山東、上海和湖北等地，多數(shù)尚處創(chuàng)業(yè)發(fā)展早期；以中小企業(yè)為主，所有者權益在1000萬元以下的占75.2%；主要從事制造業(yè)和批發(fā)零售業(yè)。調查也顯示，在農林牧漁、住宿餐飲、居民服務、衛(wèi)生和文化體育行業(yè)中，家族企業(yè)比重甚至達90%左右。即開放程度越高的行業(yè)，家族企業(yè)比重越高；資本密集程度越低的行業(yè)，家族企業(yè)比重越高。我國一些家族企業(yè)在發(fā)展過程中，相對于現(xiàn)代大型企業(yè)、外資公司、跨國集團均不同程度地表現(xiàn)出家長式粗放型管理、家族成員爭權奪利等問題，還暴露出保守、任人唯親等弊端，尤其是部分“富二代”成為“負二代”，已成了家族企業(yè)的“負資產”。

目前，我國家族企業(yè)在傳承和繼任方面面臨著巨大挑戰(zhàn)。企業(yè)主平均年齡約為46歲，45歲及以上的企業(yè)主占調查總樣本數(shù)的一半以上，其中50歲及以上的企業(yè)家占調查總數(shù)的1/3。也就是說，未來5至10年，我國家族企業(yè)將迎來歷史上規(guī)模最大的一次家族傳承。很顯然，一些家族企業(yè)在傳給誰、如何傳的問題上依然缺乏明晰規(guī)劃。調查發(fā)現(xiàn)，約44.3%的企業(yè)主表示目前沒有考慮交班問題。在已考慮的家族企業(yè)中，多數(shù)希望能由家族繼續(xù)保持對企業(yè)的控制權，約45.4%的企業(yè)主表示希望子女能直接管理本企業(yè)，還有19.33%的企業(yè)主打算讓子女繼承企業(yè)股權，“子承父業(yè)”的內部傳承模式仍是主流。

但企業(yè)主們強烈的家族傳承意愿恐怕會被潑上一盆冷水。調查數(shù)據(jù)顯示，只有16%的企業(yè)主子女愿意接班，當然也有一部分企業(yè)主不愿意交班。將子女接班意愿和父輩交班意愿做契合度進行比較，超過3/4的家族企業(yè)在交接班問題上還沒有達到統(tǒng)一。

對中國很多家族企業(yè)來說，最大的問題是老板很難信任經理人。因此財富傳承問題在中國變得更復雜。家族企業(yè)全球網絡曾在很多地方做調查，他們得出的結論是:中國的家族企業(yè)傳承是最困難的。家族企業(yè)傳承繼任的成功與否不僅關系著家族的利益，而且牽動著企業(yè)所在地方的利益，甚至關系著國家的競爭優(yōu)勢。

2 傳承模式的根源

在家族企業(yè)的傳承模式方面，已有許多學者作了較有成效的研究。很多學者根據(jù)繼任人的不同將家族企業(yè)的繼任模式分為“子承父業(yè)”和“職業(yè)經理人繼承”。

中華民族的傳統(tǒng)文化世代相傳幾千年，從那個最深厚文化層次中流傳下來的，至今仍是中國人行為核心的“家”的概念?！凹椅幕睅缀鯘B透到家族企業(yè)的方方面面，如創(chuàng)業(yè)資金的來源，家族成員的任用等，所以在考慮中國式的繼承思維順序時，往往兒子是排名第一的，通過子承父業(yè)的模式延續(xù)家族的香火。歷史上的繼承制度，包括身份繼承和財產繼承。身份繼承實行嫡長子繼承制，而財產繼承主要以諸子均分制為主。身份繼承是為了家族世襲的延續(xù)，而財產繼承是繼承制度中最具實質意義的內容。

中國很多知名的百年老字號，都是父傳子、子傳孫進行的，他們從不發(fā)達的商業(yè)社會環(huán)境里成長壯大，并以帶有明顯小農經濟色彩的交班方式進行著財富的繼承，一方面是為了保證管理權和所有權不旁落他人，保證財富的安全，另一方面在客觀上也從一定程度上保證了經營理念的一致性。

在中國，家庭與事業(yè)往往是一體的。家庭是一切社會關系的核心與完美化身，家族成員依據(jù)與核心成員血緣關系的遠近呈現(xiàn)出“差序格局”(費孝通，1985），即“近者越親，遠者越疏”。其中“父”與“子”是最親密的血緣關系，相互之間的責任與義務基本上對等的，如父母通過生產活動養(yǎng)育兒女，反之當父母喪失勞動能力時，兒女有贍養(yǎng)的義務。正因如此，父輩一生所積累的財富由其下一代繼承被認為是合理的事情。

子承父業(yè)的繼承方式在國外的一些百年企業(yè)發(fā)展初期也是經常采用的，比如福特家族、杜邦家族等，他們用子承父業(yè)或從家族內部選拔人員的方式進行著財富的傳遞，但隨著競爭的加劇，再加上繼承者本身的素質不夠或者沒有興趣經營家族企業(yè)，這種模式逐漸暴露出了不合理的地方，現(xiàn)在很多家族企業(yè)的接班人采用職業(yè)經理人或者在非血緣關系的情況下進行。在家族企業(yè)中，家族股東和職業(yè)經理人之間的關系實際上是委托-代理的關系。

現(xiàn)階段，各國在家族企業(yè)中繼承模式的具體表現(xiàn)形式有以下幾種。

2.1 美國家族企業(yè)接班人的選擇

(1)家族企業(yè)接班人選的來源。資料顯示，美國家族企業(yè)CEO主要來自于家族成員。(2)家族企業(yè)接班計劃。已有上百年發(fā)展歷史的美國家族企業(yè)在接班人接班計劃方面已作出了有益的探索，尤其一些規(guī)模比較大的家族企業(yè)，接班人的選擇已經非常規(guī)范和完善，如:聘請專業(yè)公司參與接班人的培養(yǎng)等。(3)家族企業(yè)所有權繼承。美國家族對家族企業(yè)擁有很強的控制權，如:保持小規(guī)模，不公開上市，避免注冊在大都市地區(qū)，家族要始終控制企業(yè)的所有權。

2.2 日本家族企業(yè)接班人的選擇

(1)長子繼承制。日本家產繼承普遍實行長子繼承而非諸子均分，不能分得家產的非長子成年以后必須離開家庭外出謀生，加入家元拜師學藝。

(2)超血緣繼承。日本家族企業(yè)對家業(yè)的情感遠遠超出對血緣關系的重視。日本人的家不僅包括有血緣關系的人，也包括沒有血緣關系的仆人、管家、佃戶和雇工。戶主位置一般從父親傳給長子，但長子的角色可以由沒有血緣關系的人擔任。只要有利于家業(yè)的延續(xù)，日本家族企業(yè)寧可傳給沒有血緣關系的人，而過繼和招婿入贅是其主要形式。

(3)家名的延續(xù)。日本家族的延續(xù)，居主導地位的不是血緣、血脈的延續(xù)，而是家名，即家族名義的延續(xù)。如豐田公司雖已不由豐田家族控制，但豐田的家名仍享譽世界。在這種家文化觀念支配下，日本家族企業(yè)的企業(yè)主以及家族成員對將企業(yè)交給有能力的外人也能夠接受。

(4)家長的非終身制和對家長權限的限制。日本的家長是決對權威主義的，但是任期制，家長在自己年邁后感到力不從心時，會將家長的位置讓給自己的長子甚至是家族之外的人，繼而“隱居”。家長隱居的原因在于武家社會的殘酷競爭，隱居制有利于后輩的成長，也有利于家族和家業(yè)的興旺，保證接班人適時、有效地接班，保證家族企業(yè)高效的運轉。

2.3 中國家族企業(yè)接班人中體現(xiàn)的特點

(1)子承父業(yè)。華人家族企業(yè)傳承以子承父業(yè)為慣例。我國香港巨商李嘉誠為其交接班作了周密的計劃，兩個兒子李澤鉅和李澤楷早已分別出任長江實業(yè)和和記黃浦的副董事長。我國臺灣大型家族企業(yè)中有95%的董事長或總裁都先讓自己的兒子作為直接接班人。

(2)任人唯親。華人家族企業(yè)在用人上首先是考慮親信，其次才是個人才能，如香港“塑膠大王”丁熊照，生前只信賴自己的子女，他名下的企業(yè)完全有他的子女管理。航運業(yè)大王包玉剛1986年宣布退休后，將他的企業(yè)全部交給四個女婿(沒有兒子)管理。

(3)編織企業(yè)網絡。隨著中國內地及臺灣、香港地區(qū)和東南亞華人經濟不斷融合，這個融合是通過人際關系網絡產生的，一些學者將這種跨越國界的華人經濟融合稱作“大中國現(xiàn)象”。

華人家族企業(yè)傳承文化之根—— 儒家家庭理論。在華人家族企業(yè)中儒家思想是深遠的，儒家家庭倫理并不因為華人居住于其他國家而失去影響力。相反，客居他鄉(xiāng)的華人為了尋求依靠和保護，而會更多借助于儒家倫理道德構建企業(yè)網絡。

3 傳承模式的比較分析

希望通過研究和探討家族企業(yè)發(fā)展的內在與外在的各種因素，科學地把握我國家族企業(yè)在傳承與發(fā)展過程中的關鍵問題，形成我國家族企業(yè)傳承與發(fā)展的良性循環(huán)模式，幫助更多家族企業(yè)健康、持續(xù)地發(fā)展。在家族企業(yè)的傳承模式中，“傳子”與“傳賢”各有優(yōu)劣。許多家族企業(yè)，必須在親人與能人之間作出選擇。具體權衡:

血緣繼承有利因素有很多，下面分析幾個主要的方面:文化基礎深厚。我們知道，親屬是一種以血緣為紐帶的社會關系，信任關系集中在血緣、姻緣、地緣及朋友熟人的狹小圈子里，陌生人之間很難建立起信任關系。因此，家族企業(yè)在聘用職業(yè)經理人時總是矛盾重重，憂心忡忡，既想廣攬賢能，又擔心引狼入室。家族企業(yè)總是與血緣關系和親情關系糾結、牽扯在一起，剪不斷，理還亂。為了打破阻礙家族企業(yè)發(fā)展壯大的瓶頸，家族企業(yè)開始實施內部換血，重構企業(yè)組織，引進職業(yè)經理人參與企業(yè)管理，以求企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

沃頓商學院管理系教授拉菲·阿密特和他的研究伙伴皮特·朗格教授進行的研究顯示，由專業(yè)人士管理的企業(yè)平均來說要比由第二代繼承人直接管理會表現(xiàn)得好。從數(shù)據(jù)看，一定程度上說明專業(yè)人士管理有利于大企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。因此，家族企業(yè)有必要引入職業(yè)經理人，分散過分集中的權力，發(fā)揮企業(yè)群體決策的優(yōu)勢，以提高決策的科學性。從能力角度看，外部尋找要強于內部培養(yǎng)，因為外部的選擇空間大，選擇到能力強的職業(yè)經理人的幾率要高；而近親繁衍容易出現(xiàn)才能萎縮現(xiàn)象。但外部尋找的職業(yè)經理人與企業(yè)業(yè)主由于目標不一致，形成了兩者的動態(tài)博弈關系，最終顯示選擇外部尋找職業(yè)經理人會使民營企業(yè)面臨更大的風險。

通過分析“傳子”與“傳賢”這兩種傳承模式，我們發(fā)現(xiàn)，家族經營是企業(yè)發(fā)展的階段選擇而非持久的最優(yōu)選擇，從克服家族制弊端和企業(yè)長遠發(fā)展角度而言，引入職業(yè)經理人是家族企業(yè)轉型和社會化發(fā)展的必然選擇。當前，家族企業(yè)在職業(yè)經理人聘用方面普遍存在信用、權力、期望和成本等四個誤區(qū)，需要通過企業(yè)文化重構、權力體系重造、資本結構重組和激勵機制重建來進行矯正。

幾乎所有企業(yè)都是從家族式企業(yè)起步的，但只有成功駕馭這種所有制形式的內在挑戰(zhàn)的家族式企業(yè)才能世代延續(xù)、經久不衰。家族式企業(yè)要獲得成功，需要完成大量復雜、廣泛且無止境的工作。然而，證據(jù)表明，這種努力不論對于家族、企業(yè)、還是整個社會，都是十分值得的。民企第二代青年企業(yè)家的成長關乎民企的未來，也關乎中國市場經濟的健康發(fā)展。關注民企第二代青年企業(yè)家成長是全社會的責任。

[1]徐泰玲,李立峰.中國家族企業(yè)發(fā)展透視[M].人民出版社,2009.

[2]韋革.家族企業(yè)成長的制度分析[M].中國經貿大學出版社,2009.

[3]王連娟.家族企業(yè)接班人選擇[M].中國社會科學出版社,2010.