公司績效考核分析—— 以中冶南方為例

西南財(cái)經(jīng)大學(xué)公共管理學(xué)院 平曉楠

1 公司基本情況

1.1 公司概況

中冶南方工程技術(shù)有限公司(簡稱中冶南方，英文簡稱WISDRI，其前身為冶金工業(yè)部武漢鋼鐵設(shè)計(jì)研究總院)是由中國冶金科工集團(tuán)公司、武漢鋼鐵(集團(tuán))公司、鞍鋼股份有限公司等共同出資組建的高新企業(yè)，注冊資本20000萬元。

中冶南方主要是以鋼鐵、環(huán)保工程總承包和具有自主知識產(chǎn)權(quán)的設(shè)備成套及制造為核心業(yè)務(wù)；承擔(dān)并完成了幾百項(xiàng)國家重點(diǎn)工程設(shè)計(jì)、設(shè)備成套和工程總承包項(xiàng)目，能夠?yàn)橐苯稹h(huán)保、能源、城建等領(lǐng)域的客戶提供專業(yè)、增值的服務(wù)，以獲得全國優(yōu)秀工程總承包項(xiàng)目“金鑰匙”獎(jiǎng)的漣鋼2200m3高爐總承包工程、國家科學(xué)技術(shù)進(jìn)步獎(jiǎng)一等獎(jiǎng)的鞍鋼1780mm大型寬帶鋼冷軋生產(chǎn)線等為代表的一大批項(xiàng)目的建成投產(chǎn)，成為冶金、環(huán)保領(lǐng)域最重要的工程總承包商。

1.2 公司人員構(gòu)成及特點(diǎn)

從中冶南方員工構(gòu)成情況來看，該公司屬于典型的知識型企業(yè)，員工因?yàn)閾碛休^高的人力資本，一般具有以下特點(diǎn):個(gè)人素質(zhì)較高，潛力大，能動(dòng)性強(qiáng)。知識型員工擁有特定領(lǐng)域的專業(yè)知識，個(gè)人素質(zhì)較高，具有較大的發(fā)展?jié)摿Α⒌R型員工對組織的實(shí)際貢獻(xiàn)與其潛力之間一般都存在較大的空間，井往往取決于其工作的熱情和積極性。知識型員工的主要特點(diǎn)有以下幾點(diǎn):

第一，個(gè)性獨(dú)立，喜歡思考，尊重權(quán)威，輕視(正式)權(quán)力。知識型員工崇尚獨(dú)立，并以有自己的思想而自豪，不喜歡附和與屈從。無法忍受諸如:“理解的要執(zhí)行，不理解的也要執(zhí)行”這種管理方式或理念。

第二，渴望職業(yè)上的成功，追求知識技能的提高。對知識型員工來說，最大也是最重要的成功無疑是職業(yè)上的成功、相比之下，金錢、權(quán)力等利益都不及職業(yè)成功對知識型員工的吸引和激勵(lì)。說明此類員工對組織的依賴性低，工作的流動(dòng)意愿高。基于較高的個(gè)人素質(zhì)和職業(yè)追求，知識型員工在考慮職業(yè)途徑時(shí)很少會(huì)囿于現(xiàn)在的組織和職位，因而流動(dòng)意愿較其他人高。

第三，勞動(dòng)過程難以監(jiān)控，勞動(dòng)成果難以衡量。知識型員工的工作是依靠大腦進(jìn)行的思維性活動(dòng)，勞動(dòng)過程往往是無形的，其工作也沒有明確的流程和步驟，其他人很難確切地知道應(yīng)該怎樣做，固定的勞動(dòng)規(guī)則并不存在，因而對勞動(dòng)過程的監(jiān)控既沒有意義，也不可能。這些都給衡量知識型員工的個(gè)人績效帶來了很大困難。公司必須采用針對知識型員工特點(diǎn)的績效考核體系，對員工的工作業(yè)績和工作質(zhì)量進(jìn)行考核，才能達(dá)到激勵(lì)員工，留住人才的目的，從而為公司的進(jìn)一步發(fā)展壯大打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

2 中冶南方的績效考核現(xiàn)狀

2.1 什么是績效考核

績效考核通常也稱為業(yè)績考評或“考績”，是針對企業(yè)中每個(gè)職工所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對職工行為的實(shí)際效果及其對企業(yè)的貢獻(xiàn)或價(jià)值進(jìn)行考核和評價(jià)。它是企業(yè)人事管理的重要內(nèi)容，更是企業(yè)管理強(qiáng)有力的手段之一。業(yè)績考評的目的是通過考核提高每個(gè)個(gè)體的效率，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。在企業(yè)中進(jìn)行業(yè)績考評工作，需要做大量的相關(guān)工作。

績效考核是現(xiàn)代組織不可或缺的管理工具。它是一種周期性檢討與評估員工工作表現(xiàn)的管理系統(tǒng)，是指主管或相關(guān)人員對員工的工作做系統(tǒng)的評價(jià)。有效的績效考核，不僅能確定每位員工對組織的貢獻(xiàn)或不足，更可在整體上對人力資源的管理提供決定性的評估資料，從而可以改善組織的反饋機(jī)能，提高員工的工作績效，更可激勵(lì)士氣，也可作為公平合理地酬賞員工的依據(jù)。

2.2 中冶南方績效考核現(xiàn)狀

2.2.1 中冶南方績效考核目標(biāo)

考核的目標(biāo)，是員工績效考核的核心問題。所謂考核的目標(biāo)，其實(shí)質(zhì)就是通過員工績效考核要解決什么問題，員工績效考核的管理目標(biāo)是什么。考核的目標(biāo)直接影響到考核的實(shí)施，目的的不同必然帶來實(shí)施方法上的差異。中冶南方較為完整的績效考核體系具體說來，是為達(dá)到以下目的:

第一，造就一支業(yè)務(wù)精干的高素質(zhì)的、高效率的、具有高度凝聚力和團(tuán)隊(duì)精神的員工隊(duì)伍，并形成以績效考評為導(dǎo)向的人才管理機(jī)制。第二，及時(shí)、公正對員工過去一段時(shí)間的工作績效進(jìn)行評估，肯定成績，發(fā)現(xiàn)問題，為下一階段工作的績效改進(jìn)做好準(zhǔn)備。第三，通過對員工業(yè)績和技能發(fā)展分析，提高員工未來工作績效，進(jìn)面提高整個(gè)企業(yè)業(yè)績。

2.2.2 中冶南方績效考核流程

員工的績效考核流程大的來說由以下四塊組成:(1)制定績效指標(biāo)，確定指標(biāo)權(quán)重；(2)確定績效目標(biāo)，簽訂績效協(xié)議；(3)實(shí)施績效考核，衡量績效結(jié)果；(4)溝通績效結(jié)構(gòu)，制定下期目標(biāo)。

下面將從具體實(shí)施方面描述中冶南方的績效考核流程:

(1)制定績效指標(biāo)。首先，列出目前的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)。有如下三個(gè)標(biāo)準(zhǔn):明確公司戰(zhàn)略目標(biāo)；列出目前的業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)；分析目前衡量標(biāo)準(zhǔn)的主要利弊。這一步是獲得目前業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)及其存在問題。其次，確定關(guān)鍵績效指標(biāo)。步驟如下:重新利用價(jià)值樹，分析關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素；找出關(guān)鍵的業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素；提出關(guān)鍵績效指標(biāo)初稿。通過這一步可以形成新的符合公司戰(zhàn)略目標(biāo)要求的關(guān)鍵績效指標(biāo)初稿。

(2)確定績效目標(biāo)。首先，制訂具體目標(biāo)。要根據(jù)集團(tuán)、省公司的戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)，制訂本地網(wǎng)具體業(yè)績目標(biāo)；將業(yè)績目標(biāo)層層分解到公司各層面；通過坦誠地溝通討論，取得對目標(biāo)的共識；將業(yè)績目標(biāo)報(bào)告高層領(lǐng)導(dǎo)，最終審批通過。

其次，簽訂合同。這一步的主要成果是簽訂績效合同。通過績效合同(協(xié)議)實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)的層層管控。總經(jīng)理通過績效合同管控部門負(fù)責(zé)人，部門負(fù)責(zé)人通過績效合同管理員工，在每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層直接通過績效合同(協(xié)議)監(jiān)控下一層的績效情況，并且每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層均有權(quán)跨級了解下屬部門的績效指標(biāo)的管控原則下，實(shí)現(xiàn)了績效合同管理的優(yōu)點(diǎn)。

(3)確定考評標(biāo)準(zhǔn)。首先，各職能部門及中高層管理者考評。考評依據(jù)是各分管或部門的職責(zé)和季度工作計(jì)劃。考評周期上來講，一般每年考評一次，在每年10月份進(jìn)行。還要確定中高層管理者考核程序。其次，要確定高、中層管理干部考評要素。高層管理人員的考評得分為所有考評小組人員的加權(quán)平均得分。

最后，確定考評小組成員評分權(quán)重:①中層管理人員最終等級由各評委給出等級加權(quán)平均得出。②計(jì)算各中層管理人員考評分Tj:Tj= Ij×Dj×Qj。③由企管部將考評結(jié)果向各考評對象反饋并整理歸檔。④各部門員工工資的基礎(chǔ)部分按實(shí)發(fā)放，而各部門實(shí)際發(fā)放的績效考評工資總額=部門績效工資總額×Tj。

(4)確定考評程序。首先，進(jìn)行自我總結(jié)。員工按部門主管所制定的季度工作計(jì)劃和崗位職能，制定自身的工作計(jì)劃。在每季末月30日之前，填寫本季員工工作考評表(見附表三)，對本人當(dāng)季工作目標(biāo)完成情況、工作態(tài)度、工作能力進(jìn)行總結(jié)、評分。其次，主管(部門經(jīng)理)考評。主管審核被考評人提交的考評表的內(nèi)容，根據(jù)崗位等級的要求，按照被考評人當(dāng)季實(shí)際完成工作目標(biāo)情況、工作態(tài)度、工作能力及最終業(yè)績，對比本部門同崗位等級管理人員本季工作表現(xiàn)，對部門被考評人員各要素考評評分。

2.2.3 績效考核的實(shí)施

首先，進(jìn)行績效考評前的準(zhǔn)備工作。每年10月前計(jì)劃財(cái)務(wù)部提供財(cái)務(wù)指標(biāo)、營銷中心提供經(jīng)營指標(biāo)、網(wǎng)絡(luò)中心提供通信質(zhì)量、監(jiān)察審計(jì)室提供服務(wù)指標(biāo)、相關(guān)部門提供重大事項(xiàng)等否決指標(biāo)報(bào)人力資源部。人力資源部負(fù)責(zé)匯總各部門業(yè)績指標(biāo)完成情況后報(bào)績效考評組。其次，召開績效考評會(huì)議，評估業(yè)績，分析原因，提出方案。根據(jù)績效合同，比照各部門完成情況，對各職能管理部門、營銷中心各部門、網(wǎng)絡(luò)中心各部門等進(jìn)行考評打分。比照KPI指標(biāo)完成情況對各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行百分制打分后報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)綜合考評。

2.2.4 公司層績效考核流程

對于公司級的績效管理，主要內(nèi)容是由總公司對其下屬部門、分公司、子公司、事業(yè)部進(jìn)行績效考核，其主要目的在于考察公司的年度目標(biāo)分離到下一級部門的完成情況，從而能夠引導(dǎo)子公司沿著繼定的路線發(fā)展。

中冶南方對績效考核結(jié)果采取“強(qiáng)行分布式”績效管理，按照正態(tài)分布的規(guī)律，先確定好各等級在被評價(jià)員工總數(shù)中所占的比例，然后按照每個(gè)員工的優(yōu)劣程度，強(qiáng)制列入其中的一定等級，再根據(jù)員工所在的不同等級進(jìn)行賞罰。

2.2.5 績效考核結(jié)果管理

(1)精神嘉獎(jiǎng)。中冶南方會(huì)在會(huì)議上表彰考核結(jié)果優(yōu)秀的部門，部門內(nèi)部也會(huì)張貼優(yōu)秀員工榜，用來表揚(yáng)績效優(yōu)秀的員工。

(2)薪酬激勵(lì)。年度考核結(jié)果為優(yōu)秀的員工，可以酌情增加一定金額的企業(yè)年金；成績特別優(yōu)秀的部門或個(gè)人，可以獲得公司提供的特別獎(jiǎng)勵(lì)。

(3)職業(yè)發(fā)展。年終考核等級為“杰出”或連續(xù)兩年為“優(yōu)秀”的員工可納入核心人才庫管理，擁有晉升資格；連續(xù)四年為稱職的員工可以根據(jù)個(gè)人要求和組織需要進(jìn)行崗位輪換，加強(qiáng)實(shí)踐鍛煉。

(4)獎(jiǎng)懲。對于基本稱職的員工:第一，考核等級連續(xù)兩年為“基本稱職”的員工，其下年度崗位工資降低一檔；第二，試崗期考核仍未達(dá)到“稱職”的，實(shí)行待崗。對于不稱職的員工:首先，考核等級為“不稱職”的員工停發(fā)崗位工資，改發(fā)待崗工資；其次，年度考核等級為“不稱職”的員工應(yīng)當(dāng)實(shí)行待崗處理，進(jìn)行轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)后仍不能勝任工作的員工，應(yīng)當(dāng)依法解除勞動(dòng)合同。

3 現(xiàn)有績效考核存在的問題

通過上面的分析可以看出，中冶南方的績效管理是比較完善的，從制定績效指標(biāo)，確定績效目標(biāo)，實(shí)施績效考核到溝通績效結(jié)果，這四個(gè)步驟進(jìn)行。但是，從績效考核采取的方法到實(shí)施過程中，存在著一些問題:

第一，在確定績效目標(biāo)的過程中，需要部門與企業(yè)，員工與部門簽訂績效合同，在這個(gè)博弈的過程中，企業(yè)無法得知部門最好有多好，部門無法得知員工最強(qiáng)有多強(qiáng)。在目標(biāo)的細(xì)化過程中，上級無法知道目標(biāo)具體細(xì)化到什么程度。第二，在實(shí)施績效考核的過程中，由于對部門的考核是采取360考核方法，包括領(lǐng)導(dǎo)，部門之間，及內(nèi)部員工代表。三方對部門考核結(jié)果的所占的權(quán)重到底多大為好，難以確定。第三，在溝通績效考核時(shí)有一個(gè)面談的過程，具體實(shí)施起來困難較大。第四，對于副職應(yīng)該采取怎樣的考核方法。

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