企業管理中的人本原理應用

自從亞當·斯密的《國富論》對分工理論進行提高生產效率的研究后，人們開始對管理中的現象進行系統的研究，很多學者在自己研究的基礎上紛紛提出了相關的管理學原理。比如泰勒提出了科學管理理論，他被后人稱為科學管理之父，現在美國人的定量化管理的源頭就在于該理論。梅奧等人在霍桑工廠進行人際關系對生產效率影響的研究，得出了相應的人群關系論。而日本的管理模式的主要源頭就在于該學說。固然，隨著生產方式的改變，一些現代的管理理論不斷被提出，比如決策理論、目標管理、滾動計劃法等。后人對這些理論和學說進行不斷地實踐檢驗和抽象，逐漸形成了幾個具有公理性質的原理，即系統原理、人本原理、責任原理、效益原理、倫理原理。

這些原理從重要程度來說，并不能說哪個更加重要，哪個不重要，就像一個木桶的五根木板一樣，其中的任何一個短板都會導致企業經營問題的出現，相反，這些原理正確的使用，都會使得企業獲得超常規的生產效率和利潤。本文主要想談論人本原理在企業管理中的應用。

廣義上來說，對企業的盈利起著重要作用的人有管理者、普通員工、供應商、中間商，客戶，我們現在的大多數管理學教材上認為這個人僅僅是普通員工，這是有失偏頗的。畢竟企業的管理還是離不開管理者高質量的決策、供應商供應的物美價廉的原材料、中間商的銷售渠道將企業的產品銷售到各個不同的區域和客戶手中，客戶是本企業產品的終端接受者，是本企業最主要的服務對象。本論文將從上述角度對不同的人的作用進行描述。

1 充分發揮管理者的作用

管理者是對企業的全部人財物進行管理的人，對企業經營過程中遇到的各種問題進行決策。那么如何才能使得管理者在自己的管理崗位上發揮應該有的重要作用呢？

1.1 明確管理者的職責

無論對于哪一層級的管理者，如果該崗位的職責是可以進行明確量化的，那么該崗位的職責就要以數量的形式來進行確定，比如產量的提高比例，銷售量的數額、該崗位負責范圍所確定的在一段時間內應該完成的產品加工數量等，當然對于人力資源部門來說，該崗位的職責可以清晰的描述為每個月完成對員工的培訓數量，而且是否參加培訓的員工通過考核的比例是否達到了預期目標等。量化而確定的任務可以使得管理者知道自己在一段時間以內的任務量，同時也為管理者的考核提供了依據，進而可以成為管理者報酬確定的依據。

當然，一些管理崗位是不容易進行量化的，這跟該部門無法量化的工作有關系，比如研發部門，該部門可能幾個月內都沒有什么工作成果，那么，對于該部門，可以進行部門工作人員的問卷調查，調查該部門員工對領導者的滿意程度，以及其他在研發方面的建議和想法，為這些研發人員提供較好的研發條件。這些調查問卷的內容事實上也是為管理者的努力方向提出了要求。

從另外一個角度來說，賦予管理者比較有挑戰性的工作可以滿足管理者自我實現的需要，在完成一些比較艱難的任務之后，他的知識和能力都會得到極大增長，此時，該管理者會產生一種自豪感和勝任感。當然，這種有挑戰性的工作并不是遠遠超過管理者現有的知識和能力范圍的，而是相比于管理者現在的能力和知識來說略高而已。這樣管理者通過自己比較長時間的堅持和知識培訓，就可以完成和勝任該工作。這在生活中的比喻就是“跳一跳，摘桃子”。

1.2 賦予管理者完成職責相應的權力

進行產品的加工需要相應的人力、物力，那么負責該產品加工環節的管理者就必須擁有調動該人力物力的權力；進行培訓的人力資源部門的管理者就必須擁有對員工進行培訓的權力，同時還有場地的使用權以及其他必要的活動費用，因此該人力資源部門的管理者就必須有調動人財物的權力。由此可見，在分配管理者一定的管理任務之后，就一定要授予管理者相應的完成任務的權力。

授予該管理者的權力不可過大，也不可過小。超過管理任務的權力就會導致管理者手中的權力發生浪費，原本可以用來完成其他工作任務的資源會被閑置，對于以追逐利潤為自己目標的企業來說，是一個不得不重視的內容。當然賦予管理者的權力也不可過小，權力過小，就會使得管理者在工作中處于被動狀態，工作任務的完成也許需要多方面的協調和支持，而這種情況又會帶來工作效率的低下。因此，權力過大和權力過小都是要避免的情況。

對于工作職責本身而言，不能賦予管理者過重的工作任務，應該根據管理者的知識、能力、精力、特長等方面的考慮來賦予工作任務。應該讓管理者在工作之余有一定的時間進行學習和思考，學習工作中所需要的各種知識，思考本部門本崗位工作改進的建議和方法，而這一切，都是需要時間上的空余的。

1.3 給予相應的獎勵

給予管理者的獎勵可以為物質獎勵、工作調動獎勵、知識培訓獎勵。按照馬斯洛的需要層次理論來說，人的需要分為五層，其中生理需要和感情需要是屬于低層次的需要，對于那些處于低級需要層次的管理者，物質獎勵無疑會使得其感到滿意，并且充分調動其工作積極性，也會增加對企業的忠誠程度。當一份工作不可以滿足該管理者對物質的基本需求的時候，我們很難相信，他會把所有精力放在該份工作上，相反，我們可以推斷，該管理者可能會進行兼職甚至是憤而辭職。因此，從物質生活上給予管理者以滿足，也是為了得到管理者專注的工作精神、較高的工作效率的前提條件。

對于看重精神上滿足體驗的管理者，在企業中的地位得到提升，或者被調動到更加重要的崗位上，無疑會使得其感覺被尊重，從而保持高昂的工作士氣。當然工作調動從管理者的能力的實現角度來進行分析，也意味著工作調動將更加可以發揮管理者的潛在能力，如果一個管理者的長處是與人打交道，察言觀色，分析對方的心理變化，那么無疑銷售部門的崗位是適合他的，而此人先前一直從事其他工作，此時的工作調動無疑可以滿足他的特長、興趣上的需求。也可以更好地發揮其工作能力潛力。

2 正確發揮員工的作用

根據南京大學教授周三多在其著作《管理學原理》中的描述，人本原理的主要觀點包括如下內容：職工是企業的主體；職工參與是有效管理的關鍵；使人性得到最完美發展是現代管理的核心；服務于人是管理的根本目的。

現代的企業管理可以考慮以職工為主體進行管理，當然這是有一個前提條件的，那就是職工的工作積極性足夠高，且職工擁有比較強烈的學習欲望，可以自己主動學習工作中缺乏的知識，職工樂于進行團結互助，是一個團隊，職工擁有比較好的自我管理意識。在此前提下，可以以職工作為管理的主體，讓職工進行自我管理，當然這種方法的好處是不言自明的，有助于保護職工的自尊心和自信心，寬松的工作條件有助于發揮職工的想象力和創造力，從而帶來工作方法上的革新。如果職工的情況是相反的，即員工沒有足夠的工作積極性，員工是懶惰的，員工比較重視物質獎勵，那么此時，讓員工進行自我管理就與管理初衷是背道而馳的，員工必然會出現遲到、早退、怠工的現象，此時應該對員工進行重獎重罰，即利用x理論對員工進行管理，依靠嚴格的規章制度激發員工的工作積極性。

由于職工是面臨生產或者銷售的第一線，與企業的利潤實現有著最為直接的關系，職工往往能夠比管理者更加敏銳的發現在工作環節中出現的問題，由于自己的職權不夠或者由于缺乏話語權，職工的改進建議和想法并不能夠得到實施，而職工參與管理則可以在一定程度上避免上述的情況。從另外一個角度來說，職工參與管理可以使得管理者從紛繁的日常工作中解脫出來，可以專心去做真正管理者應該做的事情，比如制定規章制度、為例外問題制定解決方案、考慮本部門工作方法的改進等。

3 為客戶、供應商、中間商提供服務

對于客戶而言，企業應該為客戶提供物美價廉的商品，當然了，這也是現代行業競爭中立于不敗之地的一個重要前提。該商品除去能夠滿足客戶的最初功能需求的同時，最好還能滿足低碳、環保方面的要求。同時要為客戶提供的就是完善的售后服務，在經過成本計算后，廠家可以考慮為客戶提供晚上的售后服務，讓用戶買得放心，用得舒心，這也是爭取眾多客戶的重要手段之一。為客戶提供詳細的產品使用指導，產品最好是人性化的，容易上手使用的，如果需要經過復雜學習才可以使用的商品，商家就要考慮是否應該在使用方法的簡易性上進行改進。提高客戶的忠誠程度也是現代企業必須思考的問題，在商家增多，商品不斷同質化的現代商業競爭中，企業為了得到長期的利潤來源，就必須提高客戶的忠誠度，一些企業專門針對客戶建立了各種俱樂部，從外部的角度來看，形成了一個比較緊密的團體，在團體內部，客戶除去討論如何使用本產品外，也可以在本俱樂部內實現交友、感情歸屬等功能，這是一個提高客戶忠誠度的可行的方法。當然，對于不同行業，對產品的要求也不盡相同，但是也是有一些共同點的，即產品不僅可以滿足其原本的功能屬性，即對于食品產品，應該可以滿足人們的生理需求，對于服裝產品，可以滿足人們的著裝要求。但是無論什么產品，也都是有一個共同的要求的，那就是不能損害客戶的生理、心理健康。

對于供應商而言，企業要拋棄以往的博弈觀念，即認為供應商和中間商的所得就是本企業的失去，本企業的得到就是供應商和中間商的損失。這種觀念帶來的結果必然是一種零和的結果，即對于企業、中間商、供應商來說都是一個損失。要樹立合作共贏的觀念，對于供應商來說，企業要定期在自己的網站或者信息系統內發布自己對于原材料或者機器設備的需求，并且在網站上規定招標的條件和時間期限，這種信息的提前發布，使得供應商有充分的時間去尋找物美價廉的原料來源。對于那些有競爭優勢的供應商，應該建立長期合作關系，這樣一方面可以保證本企業的生產，另一方面也保證了供應商的利益。相反，頻繁更換供應商，則會使得供應商覺得該企業缺乏必要的誠信，從而失去繼續與本企業繼續打交道的信心。

對于中間商而言，企業應該為中間商詳細的解釋本產品的優劣，不僅本產品的優勢要明白說出來，劣勢也要明白說出來。同時要注意收集中間商那里反饋回來的關于本企業產品的信息，從而可以在功能和品質上對本企業的產品進行改進。企業也應該及時對本企業產品信息進行更新，保證中間商第一時間了解本企業產品的質量、功能、價格上的變動。從而使得中間商可以有比較長的時間進行相關經營方法上的調整，對自己的人力物力財力進行調配，最終實現中間商和企業的共贏。對于企業來說，利用中間商的銷售渠道，將自己的產品銷售到更大的范圍是必不可少的手段和方法。隨著互聯網絡和電子商務的發展，企業不僅要注重先前的實體供應商的合作，同樣要拿出注意力來與電子商務中間商的合作。電子商務中間商有著實體中間商不能獲得的銷售優勢。第一，覆蓋人群更廣闊。只要關于產品的信息一旦進行發布，那么該產品的信息就會被上網瀏覽的人得知。第二，運行成本低廉，電子商務中間商由于其特有的技術特點，不需要很多的人力和成本來進行運作，這就省去了人力成本、店面租金成本，而這對于實體中間商來說是一個很大的開銷。第三，客戶足不出戶就可以得到產品，這對于那些不愿意逛街卻依然想消費產品的顧客來說，有著很強烈的吸引力。與電子商務中間商的合作要注意其覆蓋人群的多寡和合作的可持續性，這兩點是企業考量網絡中間商的重要指標。覆蓋人群多，意味著潛在的客戶就比較多，合作的可持續性強就意味著與該網絡中間商合作的長久，可以得到長期的利潤來源。對于網絡中間商，廠家應該做到及時溝通，及時發貨。溝通企業新產品的動向和功能介紹，及時發貨可以保證客戶在第一時間可以消費本企業產品。

[1] 肖洋.哈佛經營管理學[M].哈爾濱：遠方出版社,2004.

[2] 周三多.管理原理[M].南京：南京大學出版社,1998.

[3] 龔衛星.企業管理基礎[M].上海：華東師范大學出版社,2006.