關于酒店企業財務控制的思考

中國石油大慶石化公司審計處 駱啟昱

中國石油大慶石化公司工程管理部 韓偉東

中國石油大慶石化公司招投標中心 林紅

1 酒店企業財務控制分析

酒店財務控制是指酒店企業的資金投入以及收益的過程與結果進行分析與衡量，將酒店未來的發展目標明確的規劃出來，并最大限度地保障目標能在有效的期限中實現，從而制定的財務計劃。從當今世界關于財務的理論來分析，企業為何要理財，其理財的最終目標就是讓企業取得經濟效益最大化，讓各個股東的利益最大化。在企業的發展過程中，不斷加強控制財務的目的，以相關法律法規以及財務規章制度作為基本依據，將整個企業現有的資源進行整合與優化，為取得良好的經濟效益提供有利的保障，這是每一個企業在發展與生存的道路上，必須加以重視與不斷改善的環節。只有不斷的堅持，才能保障企業實現理財目標，因此，我們可以看出，酒店財務控制就是為理財而生的。

2 企業財務控制的基本特點

所謂財務控制，是按照一定的程序與方法，保障企業以及內部機構與工作人員能全面落實與實現財務預算的過程。財務控制是企業內部控制的核心內容，主要是在價值與資金等領域有充分的體現與運用。從當今發達國家對財務控制的認識來看，包含了微觀模式與宏觀模式。宏觀控制模式需要得到資本、債權、金融市場對被投資企業直接實施手段，在這個過程中必然會產生一定的經濟影響，最終實現這種控制模式；另外，在委托注冊會計師審計企業的幫助下可以實現。將兩者進行對比分析，可以得知，前者的著力點在企業的資本機構、治理規劃、相關制度以及現實市場競爭的激烈所給企業帶來的影響；從后者分析來看，主要是針對外部環境，加強審計方面的控制力度。企業財務控制的本質目標是幫助企業在價值方面得到最大化，也是企業預期低成本與未來高收益的統一，絕不是簡單的對財務活動進行有效性、合規性的傳統控制手段。

3 酒店企業財務控制中存在的一些問題

3.1 科學性不足

財務預算控制是企業財務管理的重要環節，其作用是不可替代的。從發達國家酒店發展趨勢來分析，預算控制是他們常用的管理手段。在國內有國際集團背景的酒店或者合資酒店大部分都會使用這種方法，而本土的一些酒店關于預算控制，目前的實際情況來看還處于實行初期階段，執行能力也不高。例如：通常是結合上一年低的實際情況，然后結合酒店管理層所制定的新利潤規劃、客房出租率以及相關費用流動情況進行核算。這種模式主要的缺陷在于很多環節都會流于形式，最終沒有實質的意義。

3.2 全面性不夠

酒店行業在財務流程上有自己的特性，不同于其他行業，酒店企業的特點在于將資金做到一次性投入，并保持各種現金在各個環節中的持續流出。基于這種特征，從而得知酒店資金方面的管理手段是投資、融資以及現金管理上。本土酒店在投資上稍有突破，但是由于在眾多投資手段中篩選出更好的投資方式，在這個過程中必然會有一些不必要的風險要承擔。

3.3 缺乏長遠的眼光

從目前本土酒店在成本管理的現實情況來看，大部分本土酒店管理手段還處于傳統的方式，主要力量是對一些費用消耗進行控制，著力點放在產品服務的核算上，缺乏長遠的發展眼光。在短期成本的管理上下了太多功夫，沒有明白成本降低的本質在于持續性降低，才算是真正做好成本管理。例如：以酒店的服務對象為例，沒有對銷售環節進行思考，尤其在競爭尺度上考慮較少，只是考慮到了對酒店目前的現狀，將主要改革力度放在這個階段，只能取得短期的經濟效益。

3.4 精益性不強

酒店企業收入方面的控制其目的是為了保護酒店內部財產與餐飲銷售收入，對會計資料的可信性與準確性進行檢查。目前，我國在收入控制管理水平上還處于朦朧階段，水平不高，收入控制制度也不完善，特別是會計憑證制度這個環節較弱，徇私舞弊的現象太多，控制則主要以所謂“密切監視”的手段來進行，忽視了內部核查制度。另外沒信息收入控制硬件設施與管理水平的滯后，例如，本土一些酒店在信息收銀系統方面沒有實質性強的軟件，加之專業人員水平的有限，導致很多作用沒有得到充分發揮，這些問題必然存在需要得到一一解決。

4 加強我國酒店企業財務控制的措施

4.1 加強預算管理的內部控制

基于我國酒店企業的現狀，本文認為需要加大力度普及采用全面預算控制制度。預算制度是以利潤為目的，通過貨幣的形式對酒店業務經營各個環節實現全方位的預算控制。主要以損益預算為核心的各種預算形式綜合形成的預算體系。包含了營業收預算、成本費用預算、人力資源預算、現金流動預算、采購預算、資產負債預算等等。酒店財務部直接預算執行的日常監控。該制度的提出需要酒店財務部要隨時向高層管理匯報實際執行情況；堅持每天有銷售報表，對結果加以分析，及時向酒店各個部門進行匯報，各部門主觀要堅持主動工作的態度對預算執行情況報告進行查閱與分析。只有這樣的模式，才能及時發現預算控制中出現情況，并糾正。

4.2 對資金管理內部控制度實現科學設計

融資、投資以及現金就是資金管理內部控制科學設計的主要方面。從融資角度來講，酒店企業屬于資金密集型產業，任何一個方面都應該有對應的資金進行支持，因此，融資的合理安排對于酒店企業的發展是非常重要的。酒店企業在融資的過程中，一定要從自身的發展客觀環境出發，然后將戰略方針進行前瞻性的規劃。企業一般的融資方式可以選擇：債權信貸、銀行信貸、股權融資等等方式。融資的實際過程中，還需要考慮到資本結構在調整與優化的問題。酒店企業要善于發揮財務桿杠的作用，將資本結構做到最好。本土酒店應該向國際酒店學習更多的經驗，促進自身的發展。每一種方式都有它的發展空間與局限性，本土酒店在選擇投資的方式時，應該充分與自身酒店的情況結合起來。基于現金角度來分析，風險控制中現金管理的要求是較高的，必須做到每日對庫存現金進行盤點，并及時提交“每日現金流報表”，最大限度保障現金可以根據計劃來流動，促進酒店正常經營。

4.3 構建應收賬款管理的內部控制流程

酒店企業應收賬款管理的內部控制流程，首先是會計記賬程序的管理，建立快捷有序的財務管理程序，需要設立對應的總賬、明細賬、分類賬，對往來的項目一一記載并逐一結賬，要定期做好核對賬目，將賬款清算。其次，應收賬款的收回流程，應收賬款的服務對象是考慮到付款能力。所以，要考慮到對應收賬款的單位進行信用考察，建立檔案，提升管理客戶的水平。要從客戶的實際還款情況出發，客觀作出信用判斷，降低出現死賬、呆賬等情況。針對信用好的客戶，應該放寬信用額度，針對出現信用風險的客戶，要及時進行調整與解決，最大限度降低風險。

4.4 提升成本費用管理內部控制力度

以當今發展趨勢來看，酒店戰略成本管理逐漸成為成本管理的主要手段。此方法具有長遠性、全面性、抗爭性等優勢，不會以單純的追求最小成本為單一目標。戰略成本管理的方法：第一，要從實際情況出發，分析酒店產品服務所處的真實環境下市場的生命周期與市場份額等；然后，再制定戰略。從這個方法，我們得知：不同產品在不同的市場一定要采用不同的戰略方針。

[1] 黃文麗.酒店內部控制淺析[J].時代經貿(下旬刊),2008(12).

[2] 梁沁芳.酒店財務管理中內部控制的探討[J].當代經濟,2009(24).