財產保險公司二級機構的盈利模式探討

張昌松

（中南大學商學院，湖南 長沙 410012）

目前保險公司的盈利途徑主要有三：投資收益、承保利潤和第三方管理費收入。投資收益來源于保險資金運用，其權限集中在總公司。實際收益也未向二級保險機構分攤；第三方管理費收入包括代辦業務和受托管理業務，總體上占比很小。因此，二級財產保險機構的主要利源為承保業務。分析其盈利路徑，對于推動區域保險市場整體盈利、促進行業轉變增長方式、實現可持續發展具有重要意義。

一、影響二級財產保險機構盈利的主要因素

二級財產保險機構現金流包括三部分：保費收入、賠付支出、費用支出。其中，保費收入是現金流入項，賠付支出和費用支出是現金流出項。此外，還包括保險公司的財務調整，即準備金提取和轉回。因此，影響二級財產保險機構經營效益的主要因素可從四個方面分析。

（一）收入層面

保費收入帶來的資產和負債的對比關系可以用費率來衡量。費率降低意味著等量單位保費收入承擔的預期負債增加，可能使綜合賠付率上升，進而導致利潤率下降。因此，平均費率與盈利一般呈正相關關系，費率越高，盈利能力越強；費率越低，盈利能力越弱。

（二）賠付層面

理賠是保險公司管理風險的出口關。賠付支出是產險公司占比最高的經營成本，賠付支出的準確性直接關系到保險公司承保利潤。受社會誠信環境欠佳、保險公司核保核賠管理不嚴、行業信息化建設滯后、理賠人員業務技能較低等因素的影響，理賠環節“水分”較多。同時，由于保險公司防災防損工作不到位，擴大保險標的損失的情況時有發生。在不損害保險消費者利益的前提下，理賠管控能力越強，越能減少理賠環節的跑冒滴漏，產險公司的盈利能力越強。

（三）費用層面

二級財產保險機構的費用支出主要包括手續費及傭金支出、業務及管理費、分保費用（攤回后）、營業稅金及附加。其中，營業稅金及附加受國家稅收政策影響，為不可控因素；分保費用受承保標的風險程度、再保險合同費用標準及保單費率的影響，再保合同一般由總公司與再保公司簽訂，在研究二級產險機構盈利時暫不考慮。因此，業務及管理費和手續費傭金支出是影響二級財險機構承保利潤率的最重要的費用因素。由于部分產險公司通過“貼票”的手段，從業務及管理費用中套取資金用于彌補手續費的不足。因此，分析產險公司的費用支出難以對兩者進行拆分。

（四）準備金層面

由于2005年制定新的非壽險業務準備金管理規定，2005年～2006年準備金提取比例處于“突增”時期。同時，準備金的計提存在較大的主觀性。即使在評估方法確定的情況下，準備金評估中的假設將較大程度影響最終的評估結果。具體而言包括：未到期責任準備金。針對尚未終止的保險責任而提取的準備金。在《企業會計準則解釋第2號》實施之后，未到期責任準備金主要受未來現金流的無偏估計、折現率和各險種邊際率、精算人員的專業判斷和企業會計政策選擇的影響。具體包括：折現率的確定、合理估計假設的確定、剩余邊際的攤銷方法、計量單元的確定、風險邊際的計量等。未到期責任準備金提取情況影響某一會計結算時點的利潤當期值。

二、二級保險公司的盈利路徑分析

實證表明，擴大規模效應，改善承保、賠付質量，提高費用效率等都對產險公司盈利有正的貢獻。以下結合某省實際，探討二級保險公司的盈利路徑。

（一）以規模化為基礎的盈利路徑

依據經驗，“銷售額最大的公司沿著經驗曲線移動得最快，擁有成本優勢，較低的成本導致較高的利潤，較高的利潤導致較高的投資能力，而較高的投資能力又進一步推動成本的降低。”從這一解釋看某省產險市場，“以規模為基礎的盈利模式”成就了早期進入市場的保險公司。如人保、平安、太保通過設立機構來延伸機構網絡、壯大業務規模，成為這些老公司延續至今的優勢之一。

作為早期進入市場的經營者，競爭力缺乏，其盈利模式主要是以規模為基礎的盈利路徑。目前，這種盈利路徑的代表公司是人保。隨著市場競爭的加劇，規模擴展所帶來的成本優勢不斷被激烈的市場競爭所侵蝕。“規模效應”有效的前提是市場容量充分大，而且成本曲線總是向下傾斜的。但在這樣一個從壟斷走向競爭的保險市場中，隨著保險公司數量的不斷增加，面對保險產品同質化非常嚴重的情況，在激烈市場競爭中，一方面保險產品價格不斷下降，另一方面各保險公司在銷售上的投入不斷增加，成本曲線變得更為平緩，“規模效應”作用不斷遞減。

（二）以專業化經營為基礎的盈利路徑

靠專業化經營來降低銷售和生產成本的盈利摸式是很多中小財險公司選擇的盈利模式。這種盈利方式有助于增強公司的核心競爭力，一般而言，專業化經營能夠在某一些領域取得更大的優勢，包括：一是在同類產品中能夠得到更高的價格。二是在同類產品中的銷售成本能夠做到更低，如美亞的企財險的費率達到0.09%，比市場平均費率要高80%。總體手續費及傭金支出僅為7.85%，比市場平均中介成本要低4.6個百分點。

但是，專業化經營為基礎的盈利路徑影響發展速度。首先，專業化經營在承保范圍中選擇面會減少，比如，部分保險消費者有價格偏好，愿意選擇保費較低的保險公司投保。其次，專業化經營難以兼顧效益與規模，往往選擇以盈利為重。美亞粵分從1996年進入某省保險市場至今已15年，但2010保費收入僅為2.97億元，市場份額排在第14位。最后，專業化經營需要更多的人才儲備和技術支持，增加了固定成本。

（三）以價值鏈管理為基礎的盈利路徑

保險公司價值鏈就是從展業、營銷、承保、理賠、人力資源、價值實現等一系列價值增值活動和相應的流程。價值鏈管理的意義就是優化核心業務流程，通過精細化管理，降低保險公司組織和經營成本，提升競爭力。這種路徑雖然要求較高，但卻能保證公司持續健康發展，使業務增長與盈利更加穩定和長久。

涉及保險公司價值鏈的主要有：一是承保環節。承保是保險公司經營風險的入關口。要實現持續盈利，關鍵是要控制承保業務的質量。二是展業環節。二級財險公司必須通過業務員、代理機構、代理人獲取業務，確保穩定的現金流，這就需要一定的保單獲取成本，簡單來說就是開拓市場的費用。三是理賠環節。這是保險公司的出口關，管住理賠環節，賠付水平穩步下降，就管住了跑、冒、滴、漏的大頭。四是管理環節。具體來說，就是各項的固定成本管控，如職場費用、人力成本等。

綜合上述分析可以得出，目前某省大部分二級財產保險機構仍未找到穩定的盈利路徑。一些新進入市場的保險機構仍然處在規模擴張期，投入較大，無法實現盈利。經營時間較長的保險機構，可分為三種類型：一是人保、平安、太保等機構，由于具備品牌、人才、技術、渠道等優勢，市場份額不斷上升，形成建立在規模基礎上的盈利路徑；同時，這些二級機構通過不斷整合價值鏈，也能進一步增強盈利能力。二是美亞等保險機構，在某些領域里有競爭優勢，這些險種為其帶來持續的承保利潤，但由于份額不高，無法在市場上占據重要地位。三是安邦、天安、大地等中小保險機構，則通過推進管理方式的創新，控制成本支出，提高承保利潤。如近年來安邦在行業內率先提出賠款金額轉賬投保人的制度，大地在行業率先提出保單、賠案網上查詢制度。這些建立在價值鏈基礎上的改革創新，能夠帶來利潤的增加，但從全省的角度看，這些改革創新仍然屬于“點”上的突破，需要“線”上的延伸以及“面”上的轉變。

三、提高二級財產保險機構盈利能力的對策

二級財產保險機構改善經營效益并提高盈利能力，總體來說要建立有利于“開源節流”的長效機制。“開源”就是要增加業務來源，保持業務持續、健康、穩定增長，提高保費收入和人均產能。“節流”就是要合理控制各項費用開支，加強理賠管理，有效控制綜合賠付率和綜合費用率。

（一）提高財務業務真實性

目前，產險公司的數據真實性存在較大的問題，難以分析保險公司真實的跑、冒、滴、漏。一是在費用方面。保險公司往往通過費用科目套取資金，用作支付手續費或其他用途，使各項費用支出的金額明顯不符合常理，可信度較差。二是在賠款方面。個別公司、個別地區還是存在通過假賠案套取資金的情況。三是在準備金方面。保險公司通過調節準備金，改變承保利潤。因此，要形成二級機構盈利路徑，必須首先抓好財務業務數據的真實性。

（二）實現集約型發展方式

一是依法合規經營。嚴格遵守條款費率和行業自律，不隨意打折和不給回扣，杜絕用高投入的方式掠奪式開發市場資源，保持保費收入的充足性。二是加大創新力度。走差異化的產品策略，尤其是加快開發適應地方需求的產品，規避同質產品的激烈競爭，爭取更大的盈利空間。三是提高業務續保。注重客戶維護管理，做好客戶回訪工作。提高售后服務質量，建立續保考核機制。四是加強統籌發展。在保險覆蓋面較窄的農村地區，加快網點建設，加大服務力度，拓展發展空間，針對發展很不充分的非車險如責任險、家財險、意外險、健康險等險種，加大市場開拓力度。

（三）實施全面預算管理

全面預算是圍繞戰略目標,對展業及收入、賠付及成本、費用及資產等方面進行全面分析預測和決策，將整體目標在部門之間有規則地進行分解，實現全過程的管理。一是深化目標成本管理，找準影響效益的關鍵問題，制定降低成本、扭虧增效的規劃、目標和措施，加強成本、費用指標的控制，以確保公司利潤目標的完成。二是提高預算控制和約束力。執行機構要按照預算的具體要求，編制季、月滾動預算，每周監測資金調度情況，每月對預算執行情況進行分析，發現問題及時實施必要的制約手段。三是加強預算管理考核。制定嚴格的預算考核辦法，實施績效考核。把預算執行情況與經營者、職工的經濟利益掛鉤，獎懲分明，形成全員和全方位的預算管理格局。

（四）有效控制賠付支出

一是提高承保業務質量，從源頭上控制賠付支出。加強風險調查，掌握盈利險種、地區、渠道分布。以費用為杠桿，使資源向優質業務傾斜。開展以加強核保為中心的內控管理，提高核保人員技能，完善風險管理體系。二是加強核賠管理，嚴控不合理的賠付支出。完善理賠操作流程，實行理賠二級甚至全國集中管理，控制理賠權限。加大信息化建設力度，完善理賠管理系統，封鎖可人為更改的接口和漏洞。建立健全理賠監控制度，實行理賠獨立調查、理賠審計等制度。提高識別騙賠詐賠的能力，采取強有力的措施打擊騙賠詐賠案件。三是積極開展防災防損工作，提高客戶服務水平。成立專門的防災防損部門、地市級分支機構應設置相應崗位。建立利益誘導機制，對開展防災防損活動的投保客戶給以優惠費率。幫助客戶及時發現和排除事故隱患，盡力減少災害的發生率和損失率，減少賠款支出。

（五）提高精細化管理水平

一是實行財務集中管理。成立統一集中的二級財務管理中心（小公司可以實行全國集中），實現全省一本賬，充分體現二級公司的承保利潤中心地位，掌控各機構的資金、收入、費用等財務情況，實現集中監控，進行管理分析，降低營運成本，減小經營風險。二是降低銷售費用。建立清晰的渠道管理模式，對不同渠道實行差異化的銷售管理辦法和考核辦法,各銷售渠道獨立核算盈虧，提升渠道營銷能力，控制銷售成本。大力發展電話銷售、網絡銷售、交叉銷售等新渠道業務，減少銷售的中間環節。三是合理降低管理成本。圍繞經營目標，制定詳細的資源配置標準并嚴格執行，有效控制資源投入，既保障業務發展需要，又提高資源使用率。倡導厲行節約，減少日常經營變動費用，杜絕不合理開支，打造成本優勢。

（六）加強準備金提轉的監管

二級機構可以通過履行自身職責，間接加強準備金尤其是未決賠款準備金管理。一是提高估損準確率，提高未決賠案估損準確性，加強估損考核，防止通過人為調整未決賠款準備金調節利潤的行為。提高理賠人員的業務技能，降低估損偏差率。二是縮短結案周期。未決賠款準備金在定期會計決算時，按照“多退少補”的原則攤回，受理賠結案速度的影響較明顯。為此，要提高結案效率、縮短結案周期，盡量減少未決賠款準備金對承保利潤的影響，更準確地反映保險公司的經營現狀。

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