淺談集團化財務管理外派財務總監制

南京醫藥股份有限公司 李 菁

當企業通過并購擴大規模，導致母公司由單體企業轉變為擁有數家子公司的企業集團時，如何將分布在不同區域的子公司進行跨公司、跨地區的管理，需要有新的模式來配套。本文案例，均為筆者所在集團公司在實際管理中的完整經歷。該企業集團從原來的單一的商業批發企業，通過并購擴張，逐步發展為一家全國性的，集科研、工業、商業、服務業、養殖業為一體的大型企業集團。而集團化的財務管理，也經歷了單純對控股子公司財務經理的監管到由集團外派子公司財務總監的模式。筆者將就實際運作中的一些經驗及心得體會進行交流與探索。

一、集團財務管理外派財務總監制的必要性

在集團化管理模式下，如何有效管理整個集團母子公司之間的財務工作呢？筆者所在的集團公司在初期曾采取子公司財務經理匯報制度。由于財務經理均由子公司招聘和直接管理，且財務工作本身的核算反映就具有滯后性，母公司很難實質監控，留下管理漏洞。

在子公司財務經理匯報制度的基礎上，經過多方調研和實際摸索，著重考慮母子公司之間有效的戰略聯動、管理聯動，以期真正做到強化財務監督與管理。于是，集團公司財務中心考慮采用外派財務總監制，且經過一段時間的運作，該制度已成為目前實際運行中一種較為理想的模式。在此種制度下，財務總監由母公司招聘并對母公司負責，可有效約束子公司的經營管理行為。

二、集團財務管理外派財務總監制的重點

建立一套有效的財務總監管理體系，使之能夠發揮理想價值。筆者所在單位曾進行過有益嘗試。如松散管理體系下，子公司總經理、財務總監、財務經理同時管理財務工作，由于財務經理為子公司招聘，當財務總監和子公司總經理意見不一致的情況下，子公司總經理會跳過財務總監，直接與子公司財務經理進行溝通聯系，財務總監很容易無法真正發揮監管作用，更別提對母公司經營思想的貫徹。吸取前期經驗教訓，目前，經過探索筆者所在集團公司建立健全了外派財務總監體系，并從以下方面來加強管理，取得了較為滿意的效果：

（一）設立外派財務總監任命制 設立外派財務總監的任命制，可有效保障財務總監的法律地位。母公司在確立人選后，由母公司人力資源部對子公司下發任命函，協調子公司董事會出具聘任該人為財務負責人的決議。外派財務總監作為子公司唯一的財務負責人，子公司不得另行設立其他財務負責人職務。該條款從法律上保護了外派財務總監的地位，保證其能充分行使自己的職權。

外派財務總監全面負責子公司的財務管理工作，受母公司垂直管理，其日常管理機構為母公司財務中心。在母公司財務的領導下，全面負責派駐子公司的財務管理與監督、財務內控等制度建設、財務和經營事項的監管工作，參與子公司經營管理決策。此種管理體系，確保外派財務總監均能到參與企業的經營管理中去，有著充分的話語權。

（二）賦予外派財務總監各項監管職能在管理制度上，母公司協調子公司在制度層面充分賦予財務總監相應的職能和權限，保證其作為子公司財務負責人發揮監管作用。如授權財務總監全權負責子公司財務機構的設置、人員配備和管理等；強調財務總監對業務審批的職權，對任何資金、費用、財務資料、相關協議、重大決策等事項，均需簽署意見或決策；財務總監作為子公司經營管理團隊的成員，從財務角度參與子公司貸款擔保、對外投資、產權轉讓、資產重組等重大決策活動；由于財務總監隸屬母公司，可以較好的發揮業務監督權，制止偏離、違背甚至損害母公司目標和利益的行為。

財務總監的監管發揮了很大的作用。曾經有一家子公司擬私下為其關系較好的下游客戶提供貸款擔保，并承擔連帶責任。在子公司總經理辦公會上，財務總監為維護母公司的權益竭力反對，要求子公司必須將該事項向母公司報批后方可執行。在遭到拒絕后，該財務總監會后即時向母公司財務部門進行匯報，使得母公司能及時了解情況，對子公司的行為進行了制止，防范了可能會給集團公司帶來的擔保風險，并對相關的責任人進行了嚴肅批評教育。

通過將上述職能制度化，可以保證財務總監能夠真正融入子公司的日常生產經營管理中，參與子公司的重大經營決策，對不規范的或有可能侵害母公司利益的行為及時反饋。

（三）建立績效考核制度與培訓體系在具體實踐中，母公司建立了切合自身業務模式的外派財務總監的考核機制。考核以綜合的指標為主，采取的是雙重考核制，即所在子公司經營層的考核評價及母公司財務中心的考核，設置不同的權重，作為最終的考核結果。這種考核結果一方面作為薪酬發放的依據，另一方面也是母公司審批其續任的重要依據。

外派財務總監承擔兩部分職責：為確保母公司的權益；為確保子公司的生產經營。在實際工作中，筆者所在集團主要從幾個業務環節對財務總監進行能力培訓，如母公司會對外聘請會計師事務所的講師，召集財務總監學習新的準則和制度，提高業務能力，在稅務政策方面也如此。母公司對擬出臺的集團財務管理方面的一些制度辦法，也會事先征求財務總監的意見和建議，在制度出臺后，會召集財務總監進行有系統的學習，如何將該制度運用到實際的財務管理中。在每年至少召開兩次財務總監工作會上，各子公司財務總監們可就實際工作中遇到的一些問題或一些好的方法和心得進行交流互動，共同學習進步。

三、集團財務管理外派財務總監制改進建議

現有的外派財務總監制度，應該說總體運行良好，能加強對子公司的日常財務監管。但在實際操作過程中，也發現了一些弊端，需要努力解決。

（一）對外派財務總監有效監管 有些財務總監在子公司工作時間過長，子公司的經營層也均表示非常滿意。這一現象在說明財務總監確實能為子公司提供好的經營決策依據及優質的服務的同時，財務總監履職監管成為思考方向。基于此，母公司實施了輪崗制度。財務總監在一家子公司的任職，一般兩至三年輪換一次。一是符合財務上重要關健崗位定期輪換的要求；二是也可以提高財務總監的業務水平，接觸不同的企業，可以學到不同的東西，也可為企業帶來新的創新活力。同時，建議集團審計部可以對財務總監的離職進行離任審計，以防范職務風險，對財務總監的工作績效進行公正的評價。

（二）與外派財務總監有效對接 外派財務總監，雖然受母公司財務中心直接管理，但公司并無專門的辦公部門和人員與之進行對接。往往是有需要時直接由母公司財務人員與之溝通，或是財務總監有問題時，與不同的母公司領導進行匯報，缺乏常態管理。在這方面，可以考慮成立外派財務總監辦公室，由專人負責與所有財務總監進行日常溝通，及時反饋上報的相關問題，并將處理意見也能及時傳達。財務總監應從專業線的角度幫助所在企業規范經營、有效運營。按照母公司有關規章制度的要求，對所發現的會影響母公司權益的行為要予以制止，有問題能及時與母公司財務總監辦公室的人員進行溝通。對于財務總監知情不報，或是應該知曉卻未知的情況，應按照外派財務總監管理辦法進行考評。嚴重失職給公司造成重大損失的，還要追究相關責任。

筆者所在集團公司在財務管理中對外派財務總監制的一個探索歷程，有得有失。總而言之，該模式較好地保護了母公司的權益，防范集團的管理風險，同時也降低了管理成本。對子公司的經營管理狀況，母公司均能較為及時的了解掌握。對違反母公司規定或是損害股東利益的行為，也能及時進行制止。但這種模式也有一定的風險，即把對子公司管控的很大責任壓在了財務總監身上。一方面，對財務總監的個人總體要求相對較高，選擇到非常合適的人員也較為不易。另一方面，如果財務總監的責任有所缺失或是有工作不到位的地方，容易造成管理上的漏洞。因此，不能單靠財務一條專業線來進行管理，而需要多管齊下，合理管控。