企業如何做好預算管理

○唐志徽

（玉柴船舶動力股份有限公司 廣東 珠海 519175）

企業如何做好預算管理

○唐志徽

（玉柴船舶動力股份有限公司 廣東 珠海 519175）

預算規劃的是否合理，預算是否得到有效執行對企業下一期間經營目標的實現具有直接影響。筆者結合多年的實際工作經驗，對企業應當如何做好預算管理進行了探討。

預算管理 模式 預算編制

一、預算管理的概述

作為企業生產經營中一種綜合的計劃管理方法，預算管理在企業管理系統中地位顯赫。隨著市場經濟的逐漸完善，預算管理的有效實施有利于降低企業的風險，有利于提升的企業價值，有利于推動企業不斷發展。所以，在進行實踐之前，企業往往會首先展開預算，并實施預算的管理工作。但是，受我國長期以來計劃經濟體制的影響，許多企業內部管理人員，特別是企業的領導者沒有準確把握預算管理的內涵。對于預算管理的工作沒有做到位。普遍存在預算管理目標不明確、管理核心不突出、預算執行力度不夠等不良現象。這些問題之所以出現，原因之一就是沒有把握好企業的預算管理的定義及內涵。故而，文章在此首先對預算管理的定義進行了概述。

1、預算管理的定義

預算指的是對企業行為計劃的量化。企業通過這種量化為管理者進行計劃的協調和貫徹提供了保障。有助于管理者協調、貫徹計劃，是一種重要的管理工具。企業的預算有助于企業制定并實施計劃，有助于企業內部協調交流，有助于企業進行績效考核和評價，有利于為員工描繪發展愿景，從而起到激勵員工的作用。

企業預算產生于生產經營的預測及決策基礎，通過一系列價值等予以反應的計劃或規劃。企業的預算管理通過預算的這一過程對企業內部的各個部門的經營活動、各種資源的有效配置進行復核和評價的一系列活動。企業預算管理的實施有助于企業預算的實現。具體而言，企業的預算管理主要包括下述幾個環節：從企業全局出發綜合考慮預算期內所需的各項支出費用；根據預算的規定，指導各部門展開生產經營活動；對企業預算的執行情況進行實時監督和控制；針對預算的執行情況進行考核和評價。

2、預算管理所要解決的問題

（1）溝通問題。預算管理中首先要解決的問題就是溝通問題。因為預算并不等于上級對下級傳達的一系列指標，也不是下級上報給上級的一大堆數據。預算需要上級和下級之間在反復溝通的基礎上達成一致，最終確定要實現企業的生產經營目標需要哪些資源，這些資源應當如何分布。而這很明顯需要解決的問題就是有效的溝通。

（2）預算編制程序問題。企業要制定預算，必須要有科學、合理的預算編制程序體系，一般而言，預算程序體系可以劃分為三種：預算的組織體系、管理體系以及模型體系。企業的預算組織體系主要闡述用為明確預算所涉及到組織結構；預算管理體系主要是進行預算的編制、審定、協調、調整以及反饋；預算的指標體系主要是指預算所涉及的指標的選取和確定。預算管理中應當對預算程序的這三個不同階段的問題進行妥善處理。

（3）預算的決策者。預算管理需要解決的第三個問題就是最終決策者問題。許多項目預算的最終決策者應當是企業的領導：股東或代表股東利益的董事會，這在某個角度上是正確的。但是進一步考慮的話，股東或董事會由于并不直接接觸企業的業務，所以很難對企業的情況直接把握，所以，為了做好預算管理，應當制定預算管理委員會，而且最終的決策權交由預算管理委員會執行。

二、預算編制過程的管理

1、預算編制的起點

預算在編制時應當確定起點，預算編制的起點是管理預算編制的首要問題。一般而言，企業編制預算時的起點有兩大類：以銷售為起點和以目標利潤為起點。

首先，以銷售為起點。采用銷售為起點進行預算的編制即以預期的銷售收入作為編制預算的基礎，進而展開對銷售、生產、成本、利潤以及現金的預算，該模式以銷售收入作為主要指標，以利潤以及現金作為輔助指標。

其次，以目標利潤為起點。該方法起始于企業的目標利潤，進而編制收入預算、成本預算，在反復試算平衡的基礎上，直至達到企業的目標利潤。這種編制模式多為以利潤最大化作為經營目標的企業所采用。

企業在選擇預算編制的起點時，應當明確區分不同方式的利弊，比如目標利潤為核心雖然能夠激勵企業不斷提升利潤水平，但是也可能會導致短期行為的發生，加大企業的經營風險和財務風險。因此，在編制預算時，企業應當綜合考慮多方面因素，結合企業的實際情況，圍繞企業的戰略目標，展開預算。

2、預算編制的原則

預算管理中應當注意把握編制預算的原則，一般而言，預算編制時應當把握以下原則。首先，堅持量入為出的原則。企業在編制預算時，必須考慮企業期間內的收入和財力，只有在一定收入的范圍之內的預算才是具有可持續性的。其次，應當堅持實事求是原則。企業在編制預算時必須堅持實施求實，避免因為瞞報、虛報、隱匿、舞弊等現象而導致的錯誤預算。再次，堅持綜合預算和部門預算相結合的原則。所謂綜合預算是指企業在編制預算時必須對企業內部和外部的資金進行統籌。同時，在編制預算時還應當堅持總體預算。而部門預算就是對單位內部總體的核算，它涵蓋了企業內部所有的資金收支預算、資金的專項預算和正常預算、企業總體的預算和企業內部下屬單位的預算。

3、預算編制的方法

首先，擬定科學的預算目標，使預算在編制過程中有的放矢，避免因盲目預算而導致的工作的無序性。預算目標的確定在整個預算管理過程中居于關鍵性的地位，預算目標設定的是否準確，關系到企業編制預算的正確性、預算的執行過程是否可控、預算的后期評價是否科學準確。所以預算管理應當明確指出：企業在設定企業的預算目標時應當綜合考慮以下兩點。第一，預算的目標應當具有導向性和可調整性。所謂預算目標的導向性指的是企業在設定其預算目標時應當著眼于企業的長遠利益和長期競爭優勢，充分考慮預算目標的導向性作用。所謂預算目標的可調整性，是指預算的目標并非“一經確定，永行不變”，而是應當根據企業自身經營過程中圍繞企業的經營戰略做出適當的調整。第二，預算目標的可執行性和層級性。強調預算目標的可操作性，即評價預算是否能與企業實際情況相符合。作為企業戰略目標的具體體現，企業的預算目標必須相對清晰、明確，從而使其具備可理解性和可執行性。預算的目標應當具有層級性：通常而言，企業有多重不同的組織機構，當然也包含多個層級的管理層、業務部門以及執行部門等等。對于不同的層級，企業預算的目標也不同，與之相伴的則是不同的權利和不同的義務，所以，企業在確定預算目標時必須考慮與具體的管理層級相適應，這樣才為企業的預算管理提供積極的作用。

其次，預算管理應當堅持銷售業務的起點位置，并不斷適應市場的需求。隨著我國經濟體制改革的日漸深入以及市場經濟的不斷成熟和深化，我國的市場化進程也呈現加快趨勢。在激烈的競爭體系下，誰擁有市場，誰就會有更多的機會成功，同時，誰失去了市場，誰就無法在充滿競爭的市場上生存。但是，市場瞬息萬變，風險無處不在，這就對預算管理提出更深層的要求，即預算管理必須對市場上的風險性以及多變性加以考慮，從而使預算具有彈性。故而，市場在某種程度上引導了企業發展的方向，也就在一定程度上引導了企業進行預算管理的方法。銷售是企業中與整個市場最貼近的環節，所以應當將其作為企業進行預算管理的起點。作為預算管理的基礎預算編制，預算編制應當以哪種方式為起點是編制預算時應當解決的首要問題。而在面對著日益激烈的市場競爭的前提下，為了適應競爭，企業應當以銷售為起點，以銷定產的原則逐漸為越來越多的企業所采用。

再次，預算管理的重點在于對成本進行有效的控制。在公司收益確定的前提下，成本費用的高低決定了企業最終經濟效益的高低，決定了產品的最終競爭水平。客觀上而言，每一個企業都有自己的優勢或是競爭力，所以，在開展企業預算管理時，必須將重點放在對成本費用的控制上。在展開對成本費用的控制時，首先應當重點確定同成本費用存在密切關系的因素和指標，它關系到企業成本的構成、成本的分析，對其的控制是否有效關系到企業最終成本的高低。同時，在對成本費用進行控制時，企業還應當把成本費用指標進行層層分解直至最基層的組織或個人，比如將總體的費用控制目標分解到部門、繼而到車間、最終到個人。在指標分解的基礎上，實施責任到人的管理。

最后，堅持預算管理應當把握資金的平衡，以為企業能夠進行順利的生產經營提供保障。作為企業的血液，資金是企業賴以生存的基礎，也是為企業資金能夠順暢地流轉提供保障的基礎，尤其是面對資金短缺的企業，預算管理把握資金平衡的準繩更是意義深刻。

三、預算執行過程的管理

企業的預算是否有效，是否有利于實現企業的最終目標，關鍵的一點在于預算的執行，所以預算的管理應當特別注意在預算執行過程中的管理。而在執行過程中，所要重點關注的就是對預算的實施監督以及保持預算的一致性。

1、保持對預算執行的實時監督

預算執行過程中的管理應當重點把握對執行過程的實時監督。一般而言，預算執行的過程或結果，反映了預算是否得到有效的貫徹和執行。因此，企業對預算執行的評價和檢查不能等到預算執行結束后才開始，而應當在預算執行的整個過程中實施監督。在預算的執行過程中，應當力求及時對整個過程進行監督，分析預算執行的偏差，分析偏差產生的原因，追根溯源，找出偏差產生的原因，并探討改進措施。只有如此，企業才能更加準確地把握預算執行的效果，把握各種方案的執行情況，及時差錯防弊，避免錯誤或損失的進一步擴大。

2、保持預算的一致性

預算一旦制定，就不應當輕易進行調整。因為企業在編制預算時一般是建立在一定的假設基礎上的，倘若所依賴的假設條件存在變化，那么就會導致預算產生偏差，所以預算的編制在起始階段就應當特別注意考慮預算的調整，通常，如果日后在企業預算的執行過程中所發生的事項屬于之前編制預算時考慮的范圍之內，則不應當進行調整。一般而言，企業不應當輕易調整預算，除非受到不可控因素的影響，該影響對企業原預算的執行產生影響較大，而且需要經過企業相關領導和決策部門認可之后，才可以進行調整。通常情況下，企業調整預算的時間為半年一次，不易過于頻繁。

另外，在對執行過程中還應當注意對工作的評價之后所進行的措施。很多企業在進行預算管理時會將企業預算實施的成果同相關人員的業績進行掛鉤，通常而言，對于獎懲的實施應當注意分段執行，不可操之過急、不可一步到位，因為階段性的成果并不等于整體工作的結果；一般而言，對于企業在執行過程取得的良好效果，應當及時加以獎勵，以便增加工作人員的積極性，而對于工作當中出現的瑕疵，應當進行調查分析的基礎上謹慎的予以懲罰，除非查明原因，方可酌量懲罰。

總之，預算管理為企業財務管理的重要組成部分，有利于對信息進行及時和準確的反應，有利于企業把握預算執行過程中存在的問題，從而有助于及時分析問題、解決問題。而企業的預算管理又應當分為兩大方面展開——預算的編制方面和預算的執行方面，最終促進企業價值的提升。

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[2]王海杰、馬冬梅、孫曉燕：淺談企業財務預算管理[J].農場經濟管理，2009（3）.

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