關于集團企業預算控制的思考

○胡國良

（1、湖南南車時代電動汽車股份有限公司 湖南 株洲 412007；2、湘潭大學商學院MBA中心 湖南 湘潭 411105）

在當前集團企業規模不斷擴大和多元化經營發展的形勢下，集團企業對預算控制的要求會越來越高，加強預算控制對于推動現代集團企業的發展具有至關重要的作用。然而目前大多數集團企業仍存在組織構架不合理、預算編制流程過于繁瑣、質量有待提高、預算分析和控制不到位、預算監督和考核起不到應有的效果等問題。與國外企業相比，我國集團企業預算控制依舊顯得較為薄弱。本文擬對集團企業的預算控制相關問題展開探討，對提高集團企業整體競爭力、加強集團的內部控制以及對其成員企業的有效管理具有重要的意義。

一、集團企業預算控制的作用

所謂預算控制是指為完成企業既定經營管理目標，通過預算編制、預算執行、預算監控以及預算評價和考核等，對企業生產經營活動中各單位、各部門的資源進行有效地組織、協調和控制而形成的事前、事中和事后的全過程控制系統。對于集團企業而言，集團企業預算控制是對集團各子公司之間的生產經營活動進行控制，以實現集團既定戰略目標的一種管理活動。集團企業預算控制的內容主要包括經營預算控制、資本預算控制和財務預算控制三大板塊。經營預算控制主要對集團企業的生產、銷售和成本費用預算進行控制，資本預算控制主要是對根據集團戰略目標需要且能長期為集團帶來效益的資本支出的控制，一般為金額較大的支出，財務預算控制主要是對資產負債、利潤和現金流量的控制。

加強集團企業預算控制的作用主要表現在以下幾方面：第一，預算控制有助于統一集團戰略目標，其以戰略目標為依據，以預算編制為基礎，可以形成集團內部層次清晰、分工明確的控制體系，保障各分子公司責任目標與集團戰略目標的一致性。第二，分解集團戰略目標，使目標具體化和系統化，預算控制可以使集團整體戰略目標通過層層分解變得更加具體和明細，并建立預算責任中心，通過實際與預算的比較及時調整偏差，有效協調企業短期目標和長期目標。第三，有利于集團企業整合和利用集團內部資源，通過預算編制、預算執行和預算控制，提高集團企業內資源的配置效率，確保集團企業戰略目標的實現。第四，為集團企業實施績效考核提供了參照和基準，預算控制涉及對集團各分、子公司各項經營活動完成情況進行及時的監督和控制，并通過實施執行情況和預算情況的比較對各經營活動進行評價，進而為各成員企業的績效考核提供有力的依據。

二、集團企業預算管理與控制過程中存在的主要問題

1、對預算控制認識不到位，基礎工作薄弱

預算管理是一個集復雜性和功能多樣性于一體的管理過程，因此集團企業在進行預算控制時如果對預算管理認識不到位就容易產生觀念上的誤區。集團企業受傳統計劃經濟體制以生產為導向的管理的影響，雖然大多數集團企業意識到了預算控制的科學合理性，但一些集團企業仍只重視內部產能的提升，全面預算編制較少涉及生產和采購等運營部門，致使戰略預算目標與實際相脫離，無法執行。同時預算管理基礎工作薄弱，信息化程度不高，無法積累大量有用的預算基礎數據，普遍存在重編制、輕執行的現象，過于關注利潤等相關財務指標的結果，對預算執行過程沒有進行及時的跟蹤和調查。

2、預算組織結構設計不合理

科學、合理的預算組織結構是保障預算控制有效實施的基礎。一直以來，大多數集團企業并沒有設立預算管理委員會，而是由董事會兼任預算管理的部分職能，且集團下屬分公司或子公司也沒有預算的獨立部門。預算組織機構設置職權不分，大多數情況下預算控制工作由財務部門牽頭，大部分權力由企業的總經理或總會計師掌握，削弱了董事會對預算管理的控制力度，其他部門只是配合履行相應的職責，從而導致各成員企業和職能部門各自為政，信息傳遞不暢，信息失真，無法整合集團企業資源進行合理地優化配置，也不能有效地對各分子公司、各部門的權責利進行有效的監督和控制。

3、對預算管理過程缺乏有效監督和控制

為保證集團企業各分公司或子公司及職能部門預算的有效執行，確保各責任主體數據的真實性和完整性，集團企業必須對各責任中心進行事前、事中和事后的監控。目前我國集團企業預算管理的一個主要問題就是對預算的執行和控制不到位，這樣既不利于集團成員企業對預算實施過程中出現的問題進行快速反應和解決，預算調整不及時，挫傷了工作積極性或助長了錯誤認識，也不利于對預算結果進行控制，可能對預算目標的實現產生重大的負面影響。另一方面，部分集團企業對預算的執行缺乏有效的監控措施，沒有建立預算預警機制，控制手段主要以事后控制為主，缺乏事前和事中控制，信息化程度不高也導致集團對各成員企業缺乏有效的監督工具和手段來支持對預算執行的動態過程監控。

4、缺乏科學的預算分析和考核體系

精確的預算分析和健全的考核體系是預算管理工作的核心內容。目前我國部分集團企業仍缺乏科學的預算分析和考核體系，會計核算對預算的支持力度不夠，無法及時、全面獲取預算分析所需的實際數據，且大多數集團企業信息化程度不足以支撐實時在線分析，預算分析難度大、復雜性高。同時，預算考核并未落實到具體的責任中心，考核體系不健全，缺乏相應的激勵機制和約束機制，預算考核工作流于形式，致使各成員企業及職能部門對預算執行控制意識不足，積極性不高，易造成預算超標的情況。另外，考核不科學、考核制度流于形式，預算完成的效果與個人績效不掛鉤，容易造成企業人員工作懈怠，積極性不高，預算管理難以形成閉環。

三、建立健全的集團企業全面預算控制體系

集團企業全面預算控制體系的建立要從預算編制、執行、調控和考核等全方位、全過程地進行，環環相扣，缺一不可。針對目前集團企業預算管理與控制過程中存在的主要問題，本文提出以下幾方面建議。

1、樹立集團企業全面預算控制新理念

集團企業全員必須認識到，全面預算控制強調的是全員、全方位和全過程的控制，通過運用預算管理工具實現預算目標的的層層分解，達到人盡其職的目的，并通過預算的編制、執行、控制、分析、考核和評價來真正發揮預算控制的指導作用。

2、基于集團戰略目標構建全面預算控制循環體系

全面預算控制體系主要由四部分構成，即預算編制、預算執行、預算調控以及預算考評，它們構成了集團企業的預算控制循環體系。

（1）預算編制。一方面集團企業應根據集團企業戰略規劃制定集團年度經營目標，然后再確定預算編制年度目標，并以這個目標為核心進行層層分解，建立整體集團企業的預算控制指標體系；另一方面，預算編制程序可以分為自上而下、自下而上以及上下結合的方式，這三種方式各有其利弊，集團企業應根據自身的實際情況，選擇合適的編制程序和方法，既保證集團及各成員企業、各職能部門的積極參與，也要保證集團戰略預算目標的實現。

（2）預算執行。預算執行過程主要涉及三方面，即預算下達、獲取預算數據、預算反饋。在預算下達方面，集團企業應將通過預算委員會審批的預算計劃分別下達給財務部門、預算責任單位以及預算考核委員會，以便于財務部門作為業務結算依據，責任單位作為經營活動目標依據，考核委員會作為考評依據；在獲取預算數據方面，集團企業可以通過財務部門或設立一個負責預算執行情況的部門，辦理集團及其成員企業的核算和結算業務，及時、完整獲取預算執行情況數據，以達到集中監控的目的；在預算反饋方面，預算管理部門應及時向集團管理層上報預算執行情況數據，全面反映預算執行進度和結果，便于集團管理層根據預算數據作出正確決策。

（3）預算調控。預算調控主要包括預算監控和預算調整兩個環節。在預算監控環節，集團企業可以利用流程控制、預算差異分析、業績報告等手段對各成員企業和各職能部門的預算執行情況進行日常監控；在預算調整環節，集團企業應針對市場不確定性變化對既定預算產生較大差異時，采取有效措施對原有預算進行修改和調整，當然預算調整應遵循一定的程序，以避免隨意修改和調整給集團企業造成利益損害。

（4）預算考評。預算考評主要涉及三方面環節：一是確定考評對象與主體，集團企業預算控制一般將各成員企業劃分為成本中心、利潤中心和投資中心，將這三個中心作為考評對象，而考評主體則是集團的業績考評委員會；二是考評指標設定，集團企業應根據自身戰略目標設計合理的考評指標，建立定量與定性相結合的預算控制績效評價目標體系；三是績效標準設定，通過績效標準考核集團成員企業的預算控制情況，如用年度預算指標值作為各職能部門預算控制績效的評判依據。

3、加強集團企業預算控制信息化建設

傳統的預算控制方式已不能滿足集團企業決策者對信息的需求，集團企業應建立以業務流為邏輯，以資金流和物流為主線的全面預算管理信息系統，以便讓集團企業管理者把握企業的核心流程和關鍵問題，最大限度整合和配置企業資源，為集團及各成員企業的決策提供及時、準確和全面的信息支持。利用信息技術，將全面預算控制與信息技術相結合，構建全面預算管理信息系統，有助于實現預算管理信息化，保障預算控制高效實施。集團企業應根據自身發展需要構建獨立的全面預算管理信息系統，要求信息系統能夠集成企業各種信息以滿足企業預算編制、執行、控制和考核的需要。

總之，在當前集團企業規模不斷擴大和多元化經營發展的形勢下，集團企業對預算控制的要求會越來越高。集團企業應全面把握預算控制過程中存在的諸多問題，以自身戰略發展目標為基礎，建立健全的全面預算控制體系，并構建全面預算管理信息系統，為集團企業健康穩定的發展提供有力保障。

[1]任玉蓉：淺析企業集團預算控制[J].會計之友，2010（21）.

[2]侯艷麗：淺論企業集團的預算控制[J].商場現代化，2008（4）.

[3]趙立峰：推進企業全面預算管理信息化的相關探討[J].中國鄉鎮企業會計，2010（5）.