煤炭物資供應企業創新成本費用管理探討

○ 孫 洲

（中國平煤神馬集團物資供應分公司 河南 平頂山 467000）

中國平煤神馬能源化工集團有限責任公司物資供應分公司（以下簡稱物資公司）為適應現代化管理的需要，成本費用管理模式歷經變化，逐步建立了適應公司需要的成本費用管理，于2011年建立了基于全過程控制的費用項目管控模式。本文從該管控模式產生的背景談起，詳細論述了該模式內涵及特點、主要做法、實施效果，希望對煤炭企業成本費用管理有所幫助。

一、產生背景

1、適應公司發展壯大的需要

近幾年，中國平煤神馬集團（以下簡稱集團）加快了快速擴張和企業并購的步伐,相繼整合了禹州、汝州兩塊煤田資源,同時，重組了香山、梨園、新峰、白廟等一批地方煤炭企業，整合了平頂山、許昌等周邊小煤礦125個，物資供應的種類和數量在大幅增加，物資公司的運營成本也隨之增加。作為經費單位的物資公司如何控制成本費用管理也就成為公司重要工作。

集團對于經費單位的成本費用管理是根據職工人數和工作性質核定經費指標，每月平均拔付以維持經費單位的日常辦公所需。物資公司在材料供應上按照集團要求實行原價供應，不產生利潤，生產經營所需費用一部分由集團以經費補貼形式拔付，另一部分靠自身創收來完成。由于集團在費用管控上力度的加大，每年下達物資公司的經費指標遠不能滿足生產經營所需，因此物資公司一方面要開源，積極拓展創收渠道，利用現有供應網絡，大力開展對外經營，形成的利潤可彌補一些經費缺口；另一方面要節流，苦練內功，在成本費用管理上下功夫，通過成本費用的節約彌補經費不足。

2、公司財務管理和成本控制的需要

為確保集團安全生產物資的正常供應，物資公司在經費支出的管理和控制方面進行有益的探索，如2004年至2005年實行戰線切塊管理，每年財務部門根據經費來源和創收來源測算費用支出總額，再根據各戰線的實際分解費用指標，各戰線在指標范圍內可自行調整基層單位的費用指標。這樣做有利戰線領導合理安排本戰線的工作，但不利于公司的統一調度，對于某些不可預計的費用支出無法協調辦理。2006年至2009年初步建立了以費用支出項目為控制點的部門費用控制的指標體系，每年對基層單位的可控費用核定的指標，在指標之內自由掌握，其余費用指標由公司本部統籌掌握，按費用支出項目分解到各戰線，如辦公費、差旅費、材料費的責任領導為戰線領導，但沒有具體控制部門；而一些公司本部承擔的費用（如工資、工資附加、稅金、租賃費、大修理費、慰問金）等雖然有責任領導和責任部門，但缺乏考核機制，控制的意義不大。通過幾年運行來看，往往是基層單位可控費用略有節余，但本部的費用無法控制，缺乏有效的控制和監督。

為此，2011年對費用指標控制體系進行了修訂，出臺了《費用項目歸口管理辦法》（以下簡稱《管理辦法》），《管理辦法》將公司所有費用分為統管費用和基層經費兩部分，統管費用由管理部門控制和使用，基層單位需要發生時報管理部門審核后到財務部門報銷；基層經費由各單位自行掌握和使用，但要按計劃指標均衡發生，且明確有使用范圍。

二、內涵及特點

公司通過《管理辦法》的實施要傳遞的信號是人人都是成本費用的管理者，不再局限過去的費用報銷的經辦人。要實現目標是：通過降低辦公成本，明確各項支出項目的責任部門和經費指標，財務部門加強事中控制，建立與管理辦法相配套的考核辦法，來控制費用支出。

1、全面性

按照部門的職責和費用支出的用途，將以前難以界定責任的費用支出項目（如慰問金、救濟款等），重新核定了責任，使所有費用支出項目的控制都有責任部門和責任人，做到了成本費用項目全部細化分解、全面覆蓋、消除盲點。

2、可控制性

通過責任的落實和指標的考核，強化了費用項目管理的節點控制。一是關口前移，各項費用年初有預算，對于統管費用各管理部門要有預見性，要摸著口袋花錢，有多少錢辦多少事，不該花的錢一分也不能花，該花的錢要按流程辦事，改變以往費用發生后財務部門想方設法處理遺留事項的問題。二是強化了事中控中，管理部門根據管理需要，可隨時檢查基層單位對統籌費用的使用情況；監察審計部門也可隨時檢查管理部門職責落實情況，費用項目預算執行情況；而財務部門對于各項費用的發生及時登記，強化月度費用支出管理控制力度，提高了經費支出的事中控制力。三是加強了事后監督，月末財務部門根據賬面數據統計各項費用的發生情況，結合月度預算指標認真分析，大的變動一定要查明原因，同時將分析材料報公司主要領導；考核部門根據財務部門出具的考核報表及時獎罰兌現，將成本費用管理將效益工資掛鉤，真正起到考核帶動管理、考核提高效益的職能。

3、節約性

依靠將共性的費用支出項目進行歸口管理后形成的量的優勢，費用歸口管理部門采用招、議標的購置模式，降低了購置成本。同時也改變了以往基層單位大手大腳花錢的毛病，費用集中管理，多一層監督，多一道手續壓縮了費用膨脹的空間。

三、主要內容與做法

1、成立費用項目歸口管理領導小組

為將費用項目歸口管理推行下去，公司成立了費用項目歸口管理領導小組，組長為公司主要領導，副組長為總會計師，成員有財務部門、企管部門、監督審計部門、費用項目集中管理部門負責人，領導小組下設辦公室，辦公室設在財務科，由財務科長兼任辦公室主任，財務科業務骨干和費用項目集中管理部門業務員為辦公室成員，具體執行領導小組關于費用歸口管理的要求和公司相關規定。

2、統籌確定費用項目歸口管理的內容

年初公司根據全年預計經費來源測算費用支出，所有費用分別由基層單位和公司管理部門承擔，基層單位僅承擔差旅費、加油費用、運輸費及零星辦公用品，其他所有費用按費用性質和類別全部由管理部門負責控制，管理部門負責所承擔費用使用計劃的編制，實行按月控制，確保全年費用不超支，否則按超支額與各管理部門的效益工資掛鉤。

對公司所有費用項目均實行歸口管理，如會議費、業務招待費、車輛修理費、辦公電話費、租賃費、印刷費由辦公室控制和管理；工資、獎金、勞務費、值班費、夜班費、誤餐補助、養老保險、工傷保險、企業年金、失業保險、殘疾人就業保險金、喪葬補助、撫恤金、遺屬慰問金、工傷住院補助、女工衛生費等費用項目的控制和管理，統一由工資科負責；專項資金、大中修費、綠化費等費用的控制和管理，統一由計劃科負責；計算機耗材、信息系統維護費等費用的控制和管理，統一由信息公司負責；其他各項費用均詳細分解到管理部門，不再一一細說，做到費用分解橫向到邊、縱向到底，不留死角，任何費用均有主管部門和責任人。

3、優化費用項目歸口管理業務流程

各單位需要使用歸口管理的費用時，應提前向管理部門提出書面申請，管理部門匯總后根據費用指標情況提出執行計劃，報主管領導同意后，方可執行。屬于大宗采購辦公用品的需經費用歸口管理領導小組審核后進行招標比價工作，管理部門完成采購入庫后通知使用部門領用相關物品；屬于費用性質的，管理部門在月度計劃指標范圍內審核簽批，經總會計師、財務科長審核后財務部門做賬務處理。月末財務部門出具考核報表報考核部門和監察審計部門，考核部門依據考核報表做考核分析，正確計算各單位的效益工資；監察審計部門每月定期對管理部門費用管理流程進行監督審計，每月出具審計報告報公司領導，為領導決策提供依據。超費用指標安排的，財務部門不予報銷，確因特殊情況需要發生的，由管理部門提出申請，經主管領導確認，財務部門核實，報主要領導同意后，方可增加指標。

4、建立和完善相關配套保障措施

為了使《費用項目歸口管理辦法》落到實處，物資公司下大力氣完善了相關的管理制度。各管理部門加強了費用的管理，在指標的分解上尊重歷史數據，針對每個部門的實際工作需要合理按排使用費用指標，確保全年費用不超支；并安排專人負責所承擔費用的臺賬登記工作，做好領用存管理，發現問題，妥善解決。

各管理部門建立和完善了相關費用和統管物資的管理辦法，如物業管理中心出臺了《辦公用品管理辦法》,對辦公用品的領用程序、領用額度做了詳細規定，并建立了招標比價機制，最大限度節約成本；信息公司加強了電腦耗材的管理，在保證正常辦公所需的基礎上，指導各單位合理降耗，每月定期到各單位檢查電腦、打印機的運行情況；水電隊加大水電暖回收力度，通過宣傳欄、手機短信、電話通知等方式積極催收水電暖氣費；技術科加強了設備的巡查，發現問題及時解決，堅絕杜絕設備帶病工作，積極指導基層單位正確使用設備；辦公室加強了車輛維修管理、辦公電話費、辦公桌椅的管理，建立了車輛管理臺賬，詳細登記每一臺車輛維修情況，并出臺《汽車管理辦法》。

公司建立了大額辦公用品的招標采購機制，費用統管領導小組成員參與招標比價全過程管理，保證統管物資的品質。監察審計部門定期對費用歸口管理的實施情況進行檢查，發現問題及時向公司主要領導匯報，并要求管理部門妥善解決。

5、加強考核，獎罰兌現

為規范費用項目的合理支出，確保費用項目歸口管理落到實處，公司出臺了《經營管理績效考核辦法》，公司經營管理績效考核及分配辦法按照“分類考核、突出個性、導向管理”的原則，根據公司各單位不同的業務定位、工作性質，分別設置考核要素，分配考核權重，核定考核指標，分配績效工資，創新考核機制，形成閉合的定量與定性相結合的經營管理績效監督考核評價分配體系。在分配體系中加大了費用項目的權重，費用項目的控制與管理部門的效益工資掛鉤，強化管理部門的控制責任。

每月初財務科將上月各項費用的支出情況報企管科，企管科根據費用節超情況分配各部門的效益工資，不僅基層可控費用要考核，管理部門的統管費用也要考核，將費用支出與每一位職工的切身利益掛鉤，增強了廣大職工參與成本管理的意識，真正踐行“節約一分錢，就增一分利”的成本管理理念。

四、實施效果

通過費用項目歸口管理的實施，公司上下成本管理理念大大加強，形成了全員管理、全過程控制的費用管理體系，產生了較好的經濟效益和管理效益。

1、增強了預算管理的效果

建立了完善的成本費用預算體系，預算尊重歷史，參照現實，科學合理，對指導管理部門進行費用分配、費用指標管理有很好的現實意義。通過月度實際發生額與月度計劃的比較，能夠全面掌握公司全年的費用發生進度，哪些費用該發生還沒有發生，哪些費用較預算有所超支，下一步如何控制，都將通過預算的執行得到合理的答案。

2、加強了成本費用的日常管理

管理部門將費用指標分解到各單位，各單位再次將指標分解到每一位職工，構建了全員參與的費用指標體系；費用項目歸口管理將管理與使用有機的結合起來，將權利與義務統一起來，管理部門做好日常巡查和日常臺賬登記工作，發現問題及時與使用部門溝通，有效解決。使用部門沒有費用指標，爭取來的每一筆錢都要確保用到刀刃上，否則將無法保證正常的生產經營秩序。

3、實現了費用項目管理的全過程控制

每一筆費用發生從預算到執行，再到考核兌現，每個環節都有控制點，都有人把關。費用預算要審核，預算要結合實際，要經公司職工代表大會批準。費用執行要批準，大額辦公用品要招標，財務部門要審核相關票據的真實合法性，監察審計部門要審查流程執行的完整性和費用發生合理性。費用項目歸口管理把財務部門、考核部門、管理部門、使用部門、監督部門工作貫穿起來，實現了有效聯動。公司上下樹立了“省下一分錢，就增一分利”的成本理念，節約成為一種共識，節約成為一種人人關注的行為。

4、正確評價了各單位的工作效績

通過預算的執行過程和結果考核充分評價了各單位工作業績。成本費用通過預算有層次地分解到管理部門、基層單位，并延伸到每一位職工，成本費用控制就成為每一位職工的具體工作目標，這個目標的實現與否與職工的收入、利益緊緊相連，充分調動了職工的工作積極性，增強了職工的歸屬感和認同感，從而有助于各單位各項工作的開展。

5、產生了較好經濟效益

通過《管理辦法》的嚴格實施，2011年度在集團拔付經費有所減少、供應額大幅度上升、工作量大大提高的情況下，各項費用均控制在預算之內，除工資及其附加、折舊、稅金等不可控費用支出項目外，2011年1月至10月其他費用支出項目同比節支418萬元，降幅達到8.28%；較公司計劃節約564萬元，降幅達7.84萬元；預計全年可完成經費考核指標，充分發揮了費用項目歸口管理的作用。

[1]陳東妍：論企業成本控制[J].煤炭技術，2006（1）.

[2]任多魁：成本會計學[M].山西太原經濟出版社，2005.

[3]蘇孟獻：成本管理理念創新的思考[Z].河南煤炭經濟和諧發展戰略構思，2010.