欠發達地區知識型員工人資管理要素探析

張世寧

（河南大學 工商管理研究所，河南 開封 475003）

欠發達地區知識型員工人資管理要素探析

張世寧

（河南大學 工商管理研究所，河南 開封 475003）

欠發達地區的經濟落后在人才管理方面主要表現在缺乏掌握現代科學技術和現代經營管理理念和知識的知識型員工，究其本源，則是針對知識型員工缺乏良好的激勵機制和措施，因此，研究欠發達地區的知識型員工的需求特點，并據此追尋相應的激勵方法和技巧，成為欠發達地區企業人力資源管理的重心所在.

欠發達地區；知識型員工；激勵

知識經濟時代，人才的競爭在企業發展中的作用越來越明顯，而欠發達地區和發達地區的企業在各方面差距似有拉大的趨勢，這其中，正是人才尤其是知識型員工的激勵水平的高低起著關鍵性作用，如何針對欠發達地區的知識型員工的特點進行相應的激勵措施調整和創新，決定著企業乃至整個欠發達地區的規模效應及整體發展速度，應該被欠發達地區寄予高度的重視.

1 知識型員工定義及特征

對于“知識型員工”這一稱謂，學界至今沒有統一的認識，1959年，美國著名管理學家Drucker在明天的里程碑中最早提出“知識工作者”概念以來，國內外學界對知識型員工的概念進行了各種闡述，這里面最具典型性的看法我們可以得到：“理解和使用象征性文字和理念、發掘文本或信息工作而不是用體力為基本對象的個體.“集中于分析文本，并能夠利用自身的專業技能或專業水準來看待問題、形成新想法并完成個性產品或服務的個體.“進行生產、加工、完善和利用技能，為公司或企業帶來知本增加值，并發掘其為本專業的個體”等等.內涵方面，大體涵蓋四個層面的意思：在職業素養方面，知識型員工在行業內部腦力勞動比重遠遠大于體力體重的職員.職業層級方面，集中于研究開發、工程設計、資產管理、法律和金融事務等領域工作.個體技能方面，知識型員工使用自己的想法、理解、加工、融合、創新給產品新的高增加值.工作內容層面，知識型員工從事知識工作、信息工作.

如果用非知識型員工來比較的話，知識型員工在職業素養和工作素養這些角度表現出了一些特質：（1）掌握專業潛能和專業修養.一般都經歷過完備的專業技能教育，掌握相當水準的職業常識和水準且具有良好素養.（2）相當好的自主性和自發性.知識型員工使用已經具備的素養和水平，達到創造性思維，一步步的發展成嶄新的專業水平.（3）追求個人職業發展和自我價值實現，知識型員工渴望在工作中展現個人才能，實現自我價值.對于他們而言，成就本身就是最好的激勵.（4）不盲從權威.知識型員工注意聽取各方意見同時能夠對自己的領導提出一些建設性從來不人云皆云.（5）重視員工的組織協作同時也關注自己和同事以上下級之間的關系.不太依賴領導或組織者對自己直線管理，更注意自己所屬團隊的協作溝通和交流.（6）對社會的認同感比較重視，迫切想引起社會對自己勞動付出的滿足.

2 欠發達地區知識型員工人力資源現狀

所謂欠發達地區，是指受歷史、區位、觀念等條件的限制和不平衡發展戰略的影響，相對發達地區而言在經濟和社會的發展水平上有著較大的差距，但經濟和社會發展又具有較大潛力，資源較為豐富，生態環境尚未遭到破壞，隨著改革的社會和社會的發展以及制度的創新，在新一輪經濟增長中有可能實現高速發展的區域.

根據相關調查研究結果顯示，欠發達地區知識型員工認為最重要的5項激勵因素依次是：工資待遇、發揮能力空間、職位上升空間、職業前景規劃、工作付出的被承認.相比發達地區的情況，雖然排在第一位的激勵因素都是薪酬，但欠發達地區知識型員工對薪酬的重視程度顯然更高，長久以來，由于整個中國經濟發展水平的制約，欠發達地區知識型員工的收入距離發達地區或發達領域同等員工的薪酬待遇顯然還有相當的差距，這種差距不僅僅體現在數字變化上，更體現在員工個人素養的提高和知識結構的改變.正因為他們的價值無法獲很好的承認，所以大家才都把工資待遇視為是其職業發展的第一要因.除此以外，處于欠發達地區的企業主或企業所有人往往不能給知識型員工的個人發展提供一個充分充足的工作環境，這對其能力的發揮形成了一個惡性循環，造成其能力又一次的無法體現.欠發達地區員工的穩定性可能趨好，但這也造成了他們對企業提出更高的保障性要求.而欠發達地區工作相對穩定，這就造成了工作保障這一在欠發達地區并不強調的因素被排在了發達地區的激勵因素前列.同時由于發達地區的物質需求基本得到滿足，對精神性需求更加強烈，因此很多把工作認可排在最重要的激勵因素.

我們也注意到，欠發達地區知識型員工在需求方面展現出的特征和發達地區也有不太一樣的地方，這其中的原因可以體現在：（1）欠發達地區仍然呈現出比較高的閉塞和落后，在經濟上仍然持有小農意識，往往遇到一點點成績就裹足不前，在企業及員工身上所體現的大鍋飯思想仍然相對明顯，中國傳統文化結構中的不合理及缺點在這里都展現無遺，嚴重缺乏必有的邏輯性和前瞻性.在對員工的能力啟發方面，忽視了對員工個體能力的提高，無法重視企業的長期利益而僅僅關注短期利益，對員工的后期發展輔助投入不大，卻更關注企業的硬件開發.（2）欠發達地區在用人水平和機制上都還明顯的差距，對固有的舊體制無法沖擊，在面臨相對發達且進步的人才管理機制時過于僵化，更無法將舊有的人才管理體制適度的和整體人力資源的開發格局搭配起來.在知識型員工時，距離創建合理高效有序的競爭激勵體制時，對知識型員工所展現出的價值無法充分尊重，這無疑嚴重制約了其各方面積極性乃至創新性成果的體現.同時過于強調或突出工資待遇等等物質指標，卻忽視了各種軟件機制模式等等對人才的吸引力度的提高.（3）迄今為止，一個合理高效成熟的人才選拔運行機制尚未在欠發達地區得以建立起來，人們往往還是注重所謂的終身固定的勞動關系模式，忽視了現代市場經濟體系下的以契約為主導的勞動關系，對于企業而言，其員工自由擇業的主動性不夠突出，某些地區甚至還沒有建立固定的常規化的人才市場體系，這也導致通過市場配置人才的體制極不健全，保障知識型員工的合理合法流動性也就無從談起.

3 欠發達地區知識型員工激勵因素展望

針對欠發達地區知識型員工的激勵現狀，我們認為，為了更快更好的縮短欠發達地區和發達地區的經濟不平衡，合理調配知識型員工的工作積極性，應在以下方面加強：（1）在對欠發達地區知識型員工進行人資方面的激勵措施的時候,應充分認識到其首要選擇就是對其人才價值的尊重以及幫助其進行自我實現.我們所能想到的最優激勵模式應當是更多的采用動態的模式，而非靜態等候.也就是說，把物質上的刺激與非物質的鼓勵方式相結合，特別在加強物質激勵方面，能夠更多的接受多種表現形式，這其中的主要內容有通過福利、薪酬、補助等等.從馬斯洛理論我們知道，自我實現的需要在欠發達地區知識型員工身上體現的尤為明顯，作為企業管理者就更應突出他們身上實現自我價值的強烈愿景，重點關注精神獎勵和成就激勵.這些方式應當包括增強感情交流、給予各種榮譽象征、對其加深企業文化的塑造等等，歸結起來，就是把目標激勵職業激勵榮譽激勵和感情激勵有機的結合起來，將他們一如既往的維持在相對的興奮中，極大的開發了他們的潛能.物質激勵與精神激勵要根據情況適當組合,在建立知識型員工心理契約激勵的方法與層次上,應當從內在激勵和外在激勵兩方面滿足知識型員工的需求,除了給欠發達地區知識型員工提供較高的工資獎金等經濟報酬這一最重要的條件以外,而且還對企業管理人員對其的關心照顧更為重視，往往將其視為更理想的薪酬.除此之外還需建立一個內在的激勵成就體制，用以滿足欠發達地區知識型員工的內在合理需求，使得他們從自己心中認同企業管理人員，主動積極的去挖掘自己的潛力.（2）建立健全現代的職業生涯規劃管理體系.欠發達地區知識型員工的心理訴求基本體現在自身對實現和自我實現這些較高層次的需求滿足上.除了需要獲得符合自身價值的薪酬待遇之外，其勢必關注與個人成長相配套的良好工作氛圍、管理層對其的尊重和社會大環境對其的認同.這些都是知識型員工在獲得激勵時能夠從感情、倫理、精神、文化等多方面的層層深入，重點把握知識型員工的自身健全和職業規劃，一旦能夠建立科學現代的職業生涯規劃管理體系，就能夠幫助知識型員工打造一個合理完整的生涯規劃體系.按部就班的為其建設各種培訓提高機制，能夠考慮到個體員工的差異，在知識技能和創新方面得以提高，充分關懷其職業訴求，延展其職業生涯的發展道路，進一步完善自身綜合能力的提高.職業發展作為內在激勵因素,對欠發達地區知識型員工具有很大的激勵作用,企業要對知識型員工實施科學的職業生涯管理,關懷知識型員工的內在成長和行業模式的提高.把企業和員工多向提高完美結合,針對每個知識型員工個體特質建設發展規劃,能夠讓知識型員工伴隨著企業的發展壯大同時也獲得符合自身的發展空間.（3）建立以知識型員工為主體的企業文化.企業文化主要包含企業所具備的價值觀和完整向上的企業精神.企業文化的激勵作用始終為研究者所重視.對于欠發達地區知識型員工而言，其激勵效果更為突出，這些員工的成長完善價值體現等等，無疑都急需建立一個和諧積極的工作氛圍和欣欣向榮的企業文化氛圍，以此，如果想要企業能夠有良性健全的持續經營，同時更好的對知識型員工進行激勵，企業無疑要更努力的建設一個能夠體現個人價值、公司形象、創新意識、溝通順暢、彼此依賴、和諧美好的企業文化氛圍，形成強大的企業文化.同時，群體意識也在欠發達地區知識型員工身上體現的更加突出,使雙方可以在完備的基礎上彼此作用相互依賴.高端的企業文化無疑可以對欠發達地區知識型員工產生強有力且鞏固的激勵作用.對知識型員工的積極發揮效用、創新成果的體現等方面都具有現實意義.（4）保持有效的溝通和交流.高效健全的信息反饋渠道對企業而言作用巨大,在較好的和欠發達地區知識型員工進行溝通,能夠發覺和仔細聆聽他們的建議或想法更進一步的改善已有的工作,以此可以更有效地激勵欠發達地區知識型員工,創造出和諧高效的企業組織氛圍.這就要求企業管理人員依據知識型員工的心理波動,隨時建立理想的溝通渠道,以便其盡快步入所處的角色.企業更可以以各種方式同知識型員工進行良好的互動和交流,全方位多層次地了解他們的需要從而制定出相應的激勵機制.

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F272.92

A

1673-260X（2012）03-0053-02