不可復(fù)制的許家印可供借鑒的“恒大模式”

端木

中國的市場經(jīng)濟(jì)在抒寫人類經(jīng)濟(jì)發(fā)展史上沒有前例的詩篇，一些案例在別國可能匪夷所思，但在中國正當(dāng)其時(shí)。許家印是“富貴險(xiǎn)中求”的典型，是“心有多大、舞臺(tái)就有多大”的企業(yè)家版。而這個(gè)背景，就是中國房地產(chǎn)的持續(xù)高速發(fā)展。

一、不可復(fù)制的許家印

近日，恒大“逆襲”搶占“頭把交易”的新聞不絕于耳，一時(shí)間，“恒大速度”成為業(yè)界頗為熱議的話題。恒大為何后勁如此充沛？按筆者的研究，這是用歷史上的負(fù)債換來的。敢負(fù)債，債變成了地，而地在過去20多年是升值程度最高的大類資產(chǎn)。

房地產(chǎn)是以土地為原料的行業(yè)，以地為本，而恒大的土地儲(chǔ)備雄冠業(yè)界，目前擁有1.67億平方米的儲(chǔ)備。很難想象，這些土地都是用真金白銀買來的。尤其是對于1996年剛剛白手起家的許家印而言，一無國企血脈，二無權(quán)貴背景，僅靠資本的力量，20年的時(shí)間就積累了如此龐大的土地儲(chǔ)備。

查閱歷史資料，2004年之前恒大土地儲(chǔ)備不足600萬平方米，之后開始全國擴(kuò)張，在全國拿地，到2008年3月在香港首次披露招股說明書，土地儲(chǔ)備已達(dá)4578萬平方米。沒有大規(guī)模的債權(quán)和股權(quán)融資，幾乎不可能完成全國性布局。

從規(guī)律上說，風(fēng)險(xiǎn)與收益對稱。善用杠桿并能控制風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)，發(fā)展肯定更快。從金融的角度看，用一塊錢做一塊錢的生意不叫金融，用一塊錢做幾塊錢甚至更多錢的生意才叫金融。

許家印顯然是用一塊錢做了很多塊錢的生意。而且他確實(shí)成功了。這既是敢于“冒險(xiǎn)”的企業(yè)家膽識(shí)的結(jié)果，也有“形勢比人強(qiáng)”的大勢的支撐。

企業(yè)家是資源的整合者，創(chuàng)新的推動(dòng)者，機(jī)會(huì)的洞見者，也是風(fēng)險(xiǎn)和不確定性的承擔(dān)者。在恒大歷史上，許家印承受過巨大的風(fēng)險(xiǎn)，特別是在未上市前的13年。但他走了出來，當(dāng)年的風(fēng)險(xiǎn)負(fù)債變成了今天的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，歷史的債成了今天的財(cái)。

如果許家印迷信任何一個(gè)商學(xué)院教程的要求，那肯定不會(huì)選擇如此的負(fù)債之路，但也肯定不會(huì)有恒大今天的成功。許家印了不起的地方在于，當(dāng)他看到中國城市化、土地財(cái)政和住宅產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的大趨勢，他認(rèn)為這是百年不遇的超級(jí)機(jī)會(huì)，他不是將信將疑，不是且行且慮，而是全情投入，再難再險(xiǎn)也無所畏懼，“走自己的路，讓別人說去吧”。恰恰是這種企業(yè)家精神，最終將恒大引向行業(yè)巔峰。

有人說許家印運(yùn)氣好，總能逢兇化吉，但從根本上，他的運(yùn)氣還是對國運(yùn)、國策、時(shí)勢、商機(jī)的深刻洞察。所以他一旦化吉，就是大贏。而且在政策支持下，越大越不易倒，贏的機(jī)率越高。其中的微妙，商學(xué)院學(xué)不到。

二、可供借鑒的“恒大模式”

“有膽識(shí)、敢負(fù)債”是許家印的鮮明特征，但債是有成本的，死在債里的企業(yè)數(shù)不勝數(shù)，可見光有膽不行。許家印那樣的膽子和精力是很難拷貝的，但“恒大模式”有很多地方可以借鑒。

許家印1982年畢業(yè)于武漢鋼鐵學(xué)院，此后在舞陽鋼鐵公司歷練過十年，從熱處理車間的助理技術(shù)員干到車間主任。他的職場第一步，接受的是大工業(yè)整齊劃一流程的熏陶，是容不得半點(diǎn)差池的安全細(xì)則的嚴(yán)格要求。這給他深刻的影響。恒大之所以有聞名業(yè)界的規(guī)則體系，賞罰分明，軍規(guī)如鐵，和許家印在鋼鐵行業(yè)的經(jīng)歷是分不開的。

許家印重視公司長遠(yuǎn)發(fā)展，重視人才培養(yǎng)，今天恒大的管理團(tuán)隊(duì)平均經(jīng)驗(yàn)22年以上，工程技術(shù)及管理人員95%以上為大學(xué)本科及以上學(xué)歷，這里面也帶著大工業(yè)的印記，和把房地產(chǎn)當(dāng)暴利生意做的老板有很大區(qū)別。在他的努力下，恒大建立起了獨(dú)特的模式。

1.發(fā)展角度

“恒大模式”的特點(diǎn)是高度的標(biāo)準(zhǔn)化，從管理模式、項(xiàng)目選擇、規(guī)劃設(shè)計(jì)、材料使用、招投標(biāo)、工程管理、營銷七個(gè)方面建立了完整的標(biāo)準(zhǔn)體系。

“標(biāo)準(zhǔn)化”保證了恒大在大規(guī)模擴(kuò)張的過程中，方寸不亂，大而有序，而擴(kuò)張帶來的規(guī)模優(yōu)勢又幫助恒大建立起和數(shù)百家業(yè)內(nèi)龍頭企業(yè)間的強(qiáng)強(qiáng)合作關(guān)系（如施工、建材、裝修、家裝等），為產(chǎn)品品質(zhì)打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

2. 產(chǎn)品角度

“恒大模式”的特點(diǎn)是建設(shè)大眾化精品住宅，并通過動(dòng)態(tài)調(diào)整，不斷優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和區(qū)域結(jié)構(gòu)。

內(nèi)地不少優(yōu)秀房企早期都是“以港為師”，學(xué)習(xí)新鴻基，許家印則是松下幸之助“自來水哲學(xué)”的信徒。所謂“自來水哲學(xué)”就是“以優(yōu)良的品質(zhì)，用消費(fèi)者能購買的價(jià)格，把商品像自來水一樣源源不斷地為顧客提供出來”，由此延伸出的松下基本經(jīng)營方針是：質(zhì)量必須優(yōu)先，價(jià)格必須低廉，服務(wù)必須周到。這也是許家印的基本理念，就是恒大要做“民生地產(chǎn)”。

在發(fā)展早期，“開盤必特價(jià)，特價(jià)必升值”是恒大屢試不爽的營銷法寶。后來，恒大堅(jiān)持精裝修交樓，也是希望幫助占市場多數(shù)比重的消費(fèi)者省卻麻煩。

如今，恒大進(jìn)入了全國180多個(gè)城市，通過最近三年的動(dòng)態(tài)調(diào)整，銷售額已從“二三線占70%”變?yōu)椤耙欢€占70%”。在所有產(chǎn)品中，高端占10%，中端和中高端占60%—70%，旅游地產(chǎn)等占20%—30%。這樣的結(jié)構(gòu)，既有“量”的規(guī)模優(yōu)勢，又有一二線項(xiàng)目售價(jià)相對較高的“價(jià)”的優(yōu)勢，量價(jià)齊升，是恒大能躍居行業(yè)第一的關(guān)鍵。

3. 財(cái)務(wù)角度

“恒大模式”的特點(diǎn)是通過極高的運(yùn)營效率實(shí)現(xiàn)快速周轉(zhuǎn)，以降低融資的使用時(shí)間，盡最大可能對沖高成本融資對項(xiàng)目整體利潤率的拉低。不止一位開發(fā)商說，恒大從拿地到開盤只需要4—6個(gè)月，是業(yè)內(nèi)最快的。

4.管理角度看

“恒大模式”的特點(diǎn)是超強(qiáng)的執(zhí)行能力和成本控制能力。如此廣的布局，如果沒有一套土地購買、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、招標(biāo)采購的成本控制體系，沒有強(qiáng)大的企業(yè)文化和管理能力，不能執(zhí)行到位的話，一定出現(xiàn)散亂無序。恒大的管控模式是“緊密型集團(tuán)化管理模式”。有了這一模式，恒大就不只是膽大，而是強(qiáng)大。

作者系本刊記者