建設(shè)投資單位項(xiàng)目部的職能及人員配置的探討

■陳紅梅

作為政府的投融資平臺(tái)，天津市環(huán)境建設(shè)投資有限公司承擔(dān)著大量的城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)任務(wù)，單個(gè)項(xiàng)目的投資額度越來(lái)越大，原有的職能式的組織結(jié)構(gòu)已不再適應(yīng)大項(xiàng)目的建設(shè)需要。目前，項(xiàng)目管理的組織模式正在向矩陣式轉(zhuǎn)變。在這個(gè)過程中，困擾和制約項(xiàng)目管理實(shí)踐的兩個(gè)突出問題是：完成項(xiàng)目所需的資源更多的納入到項(xiàng)目部中，還是更多的留在原部門內(nèi)？更多的納入到項(xiàng)目部中，則一個(gè)公司能同時(shí)完成的項(xiàng)目少，影響公司的投資建設(shè)能力；更多的留在原部門內(nèi)，則項(xiàng)目管理過程中的協(xié)調(diào)效率下降，影響項(xiàng)目完成的進(jìn)度和質(zhì)量。如何處理項(xiàng)目部和職能部門之間的關(guān)系？經(jīng)過幾年的實(shí)踐探索，天津市環(huán)境建設(shè)投資有限公司感到必須確定項(xiàng)目部的合理組織邊界，才能解決這個(gè)問題，即：項(xiàng)目部應(yīng)有哪些職能？項(xiàng)目部的組織結(jié)構(gòu)是什么？項(xiàng)目部的人員配置如何確定？

項(xiàng)目部的職能

項(xiàng)目部基本職能——項(xiàng)目操作管理功能。項(xiàng)目管理分職能管理和操作管理兩部分。職能管理以部門為對(duì)象，對(duì)全部業(yè)務(wù)進(jìn)行整體管理。操作管理以項(xiàng)目部人員為對(duì)象，對(duì)具體項(xiàng)目的實(shí)施過程進(jìn)行針對(duì)性管理。職能管理和操作管理的重點(diǎn)在于提高業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)效率。管理實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，由職能管理部門矩陣式形成 “臨時(shí)綜合性項(xiàng)目管理主體 （項(xiàng)目部）”、并由該主體協(xié)調(diào)項(xiàng)目管理過程，要比由職能管理部門 （工程管理部、計(jì)劃部等）分別進(jìn)行管理、彼此之間靠部門間協(xié)調(diào)或上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)行政協(xié)調(diào)來(lái)完成項(xiàng)目過程，要更有效率。因此，在根本性質(zhì)上，可以將項(xiàng)目部理解為項(xiàng)目的 “操作管理主體”。

操作管理和職能管理的分界線是項(xiàng)目部的基本職能邊界，這個(gè)邊界是不能變化的：太小，即一部分項(xiàng)目操作管理功能仍由常規(guī)職能管理部門行使，則不利于協(xié)調(diào)效率的提高；太大，即一部分職能管理功能 （如制度監(jiān)管）被劃入項(xiàng)目部，則必將導(dǎo)致項(xiàng)目部失控以及公司整體管理能力的弱化。項(xiàng)目部基本功能 （項(xiàng)目操作管理）必須健全，否則無(wú)論強(qiáng)、弱矩陣管理，都是沒有意義的。基本功能健全，即使弱矩陣管理，項(xiàng)目管理仍然 “強(qiáng)”；基本功能不健全，即便強(qiáng)矩陣管理，項(xiàng)目管理依然 “弱”。

項(xiàng)目部擴(kuò)展功能——臨時(shí)職能代管功能。目前，項(xiàng)目部的所有人員都來(lái)自于職能部門，并承擔(dān)著職能部門的相應(yīng)職責(zé)，這就需要項(xiàng)目部對(duì)參與項(xiàng)目的資源、人員和職能代為管理。項(xiàng)目部擴(kuò)展功能的邊界是可變的。理論上說，擴(kuò)大項(xiàng)目部擴(kuò)展功能的邊界，可進(jìn)一步提高項(xiàng)目協(xié)調(diào)效率，但擴(kuò)大邊界所需的人員和資源若從職能部門獲取，則影響公司承擔(dān)其他項(xiàng)目的能力，若從市場(chǎng)上其他公司獲取，則需要付出更多的人力成本和資源成本。因此，應(yīng)該針對(duì)不同的情況采取不同的設(shè)置方式。當(dāng)公司并行項(xiàng)目多時(shí)，則對(duì)公司職能部門的代管功能應(yīng)該少；當(dāng)公司并行項(xiàng)目少時(shí)，可擴(kuò)大項(xiàng)目部對(duì)內(nèi)、對(duì)外的職能代管功能。

項(xiàng)目部衍生功能——臨時(shí)行政代管功能。項(xiàng)目要想完成上述兩個(gè)功能，需要有對(duì)人員的行政管理權(quán)——辦公管理權(quán)、人事管理權(quán)及考評(píng)獎(jiǎng)懲權(quán)。因此，基于基本功能和擴(kuò)展功能的實(shí)現(xiàn)，分別需要衍生出對(duì)兩類相應(yīng)人員的臨時(shí)行政代管功能。臨時(shí)行政代管功能分別依附于基本功能和擴(kuò)展功能，它的邊界也隨二者的邊界而定。在實(shí)際操作過程中，比較可行的一種模式是，項(xiàng)目部的臨時(shí)行政代管功能僅限于公司職能部門授權(quán)的管理內(nèi)容，而不是全部。比如人員的調(diào)配權(quán)，應(yīng)由公司的人力資源管理部門統(tǒng)一管理，這樣既有利于公司的宏觀控制，又能使項(xiàng)目部把更多的精力投入到操作管理功能中去，從而提高公司的整體工作效率。

項(xiàng)目部的組織結(jié)構(gòu)

項(xiàng)目部的組織結(jié)構(gòu)取決于項(xiàng)目部的職能定位，而職能定位又取決于所實(shí)施項(xiàng)目的類型及項(xiàng)目的管理范圍。把項(xiàng)目按照投資渠道的不同分為投資和代建兩大類，對(duì)于投資項(xiàng)目按照投資額及投資內(nèi)容又可分為：大型綜合投資項(xiàng)目、大型單項(xiàng)投資項(xiàng)目和非大型投資項(xiàng)目。

作為投資方公司是項(xiàng)目實(shí)施的主體，是整個(gè)項(xiàng)目的組織者，需要把控從立項(xiàng)到竣工的各個(gè)環(huán)節(jié)，那么各個(gè)環(huán)節(jié)就需要明確相應(yīng)的責(zé)任主體，前期、計(jì)劃、征地、設(shè)計(jì)、合約、工程管理共同構(gòu)成了項(xiàng)目實(shí)施的全過程，那么按照項(xiàng)目類型的不同，把以上職能進(jìn)行有機(jī)整合，做到資源集約、精簡(jiǎn)高效。可以把項(xiàng)目分成兩個(gè)階段：前期準(zhǔn)備階段和工程實(shí)施階段。前期準(zhǔn)備階段涵蓋了項(xiàng)目招投標(biāo)以前的全部工作，這些工作由公司的職能部門完成。進(jìn)入工程實(shí)施階段后，再根據(jù)項(xiàng)目類型來(lái)確定項(xiàng)目部的組織結(jié)構(gòu)。對(duì)于大型綜合項(xiàng)目，由于涉及的分項(xiàng)比較多、對(duì)接的部門比較多、涵蓋的專業(yè)比較多，為了更高效地開展工作，可以把工程實(shí)施過程中需要與前期對(duì)接的職能納入到項(xiàng)目部中，形成項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的，由綜合、合約、設(shè)計(jì)、工程等職能共同構(gòu)成的項(xiàng)目部架構(gòu)。隨著項(xiàng)目進(jìn)展情況，各階段可對(duì)部門設(shè)置進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。對(duì)于另外兩類項(xiàng)目，項(xiàng)目部的組織機(jī)構(gòu)應(yīng)該從簡(jiǎn)設(shè)置，圍繞工程施工管理這個(gè)核心來(lái)合理確定部門。

代建項(xiàng)目對(duì)于公司來(lái)說應(yīng)該是經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的一個(gè)組成部分，對(duì)于這類項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)分析應(yīng)該從投入產(chǎn)出比的角度來(lái)進(jìn)行。通過對(duì)項(xiàng)目的成本進(jìn)行核算，在完成代建任務(wù)與實(shí)現(xiàn)公司利益最大化之間找到平衡點(diǎn)，以此來(lái)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的科學(xué)設(shè)置。

項(xiàng)目部人員配置

在確定了項(xiàng)目部的職能和組織結(jié)構(gòu)之后，隨之而來(lái)的就是人員的配置問題。項(xiàng)目部人員的多少主要受三個(gè)因素影響：項(xiàng)目部的職能、結(jié)構(gòu)和崗位工作量。職能越多，崗位設(shè)置得越細(xì)，項(xiàng)目規(guī)模越大、越復(fù)雜，需要的人員和其它資源往往就越多。以大型綜合投資項(xiàng)目為例，從前期到工程管理六個(gè)階段，每個(gè)階段對(duì)項(xiàng)目部各功能的強(qiáng)弱要求、人員配備的類型和數(shù)量情況等都有不同的要求，因此不能將項(xiàng)目部設(shè)置成一套結(jié)構(gòu)、配置成一套人馬去適應(yīng)所有階段的需要，而應(yīng)按項(xiàng)目階段分別確定項(xiàng)目部的人員配置。這樣可以進(jìn)一步提高項(xiàng)目部的人力資源利用率，提高公司整體的工作效率。具體到各個(gè)階段來(lái)分析，對(duì)于前期準(zhǔn)備階段，涉及的工作內(nèi)容比較多，大部分工作需要幾個(gè)職能部門的配合來(lái)完成，就像一根鏈條環(huán)環(huán)相扣，需要發(fā)揮整體的合力。因此，這個(gè)階段不宜把相關(guān)人員抽調(diào)到項(xiàng)目部,但可以明確相關(guān)人員承擔(dān)的具體工作。對(duì)于工程實(shí)施階段，在施工的初期，應(yīng)該配備一套完整的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，與施工單位、監(jiān)理單位做好對(duì)接，以便掌控施工的各個(gè)環(huán)節(jié)，這時(shí)的人員配備應(yīng)該是最多的。隨著工程的進(jìn)展，項(xiàng)目部可根據(jù)工程需要進(jìn)行職能的重新調(diào)整，人員的重新整合，在滿足項(xiàng)目建設(shè)需要的同時(shí)達(dá)到人力資源效率的最大化。