蘇寧的動態戰略分析

□文/ 馬文麗

（南京大學商學院 江蘇·南京）

一、蘇寧的發展歷程

（一）創業積累期（1990～1993年），專一做空調。1990年12月26日張近東在南京寧海路用10 萬元自有資金租下了200 平方米兩層樓的門面房，成立了蘇寧交家電，專營空調。但是，當時的空調還算是奢侈品，和彩電、洗衣機等比起來還是屬于比較冷門的家電。1991年天氣異常炎熱，空調的銷售進入了瘋狂的狀態，眾多企事業單位和一些中小經銷商都前來拿貨。此時，張近東首創了家電零售領域的先賣后買這一銷售模式，同時他也深刻地認識到了服務的價值，并把服務提高到了蘇寧核心競爭力的戰略地位。在這種供不應求的市場上，如何取得貨源是剛剛成立不久的蘇寧急需要解決的問題，同時空調的季節性需求也是生產商比較頭痛的問題，為了解決這一問題，蘇寧提出了淡季訂貨、反季節打款這一業內創新的模式，悄無聲息的改變了行業的規則。

（二）快速擴張期（1994～1996年），借勢批發，壯大規模。創業積累期，蘇寧憑借自己的服務優勢在南京打下了自己的市場，同時在與春蘭、華寶、松下、三菱、三洋等眾多知名生產廠家的合作中贏得了自己的聲譽。這樣在既有下游經銷商的渠道，又有空調生產廠家穩定低價貨源的支持和保障，蘇寧順勢擴大規模，成為國內空調的大型批發商。

（三）調整發展期（1997～1998年），夯實企業發展的后勁，開始建立自己的零售終端，探索連鎖。隨著新空調制造商的不斷加入，空調市場已經由賣方市場轉變為買方市場。空調產能逐漸過剩，同時利潤也被瓜分到了平均利潤的水平，供大于求的市場已經不能支撐多層級的分銷網絡。美的、春蘭等空調制造商，開始建立自己的連鎖店，由過去的發展批發大戶轉為封殺大戶、扶持中戶、發展散戶。在這樣的封殺浪潮中，蘇寧唯一可以做的就是放棄已有的成功商業模式，超越自我，轉變發展戰略，開創全國家電連鎖的新紀元。

（四）二次創業期（1999～2004年），3C升級，全國連鎖。2000年5月，蘇寧聘請管理咨詢專家進行了5 個多月的討論，最終決定了以連鎖經營戰略為導向，全面展開以全國連鎖經營體系建設為中心的企業系統化再造工程。在此期間，張近東還確立了蘇寧品牌與社會形象的兩大核心：服務和社會責任。在服務方面，張近東認為，蘇寧就是靠服務起家的，奉行大服務的理念，也就是為消費服務，為員工服務，為供應商服務，為分銷客戶服務。在社會責任方面，張近東認為，隨著蘇寧的成長，應該不斷地回報社會，如設立助學金，為下崗職工提供就業崗位等都體現了蘇寧的社會責任感。

（五）成熟期（2005～2010年），連鎖開店的速度急速加快。到了2005年上半年，蘇寧平均1 天開1.7 家店，2006年5月1日，蘇寧連鎖再次提速，全國32 家店面同時開業。到了2010年，蘇寧電器以1，562 億元的銷售規模取得了家電連鎖零售界第一的寶座，連鎖規模遍及全國和日本。

（六）轉型期（2010年至今），走沃爾瑪+亞馬遜的模式。張近東稱，未來的蘇寧將通過蘇寧易購實現“去電器化”，涉入百貨、金融、虛擬服務等多元化領域。張近東還表示，未來的蘇寧，不僅僅是一個零售企業，而是一個通過互聯網技術、依托全品類供應鏈、個性化的多媒體交互界面、覆蓋全國的物流網和服務網，為消費者提供全方位服務的綜合生活平臺，走科技蘇寧、智慧零售的發展戰略。蘇寧要走沃爾瑪＋亞馬遜的模式。

二、波特五力競爭模型實證分析

五力競爭模型是波特在上世紀八十年代初提出的用于競爭戰略分析的模型，主要用于分析本行業的企業競爭格局。波特認為企業成敗的關鍵是競爭，而且他認為，行業競爭的分析是企業制定戰略最為重要的基礎。一個行業中的競爭，不止是在原有競爭對手中進行，而是存在著五種基本的競爭力量，分別為：供應商的議價能力、購買者的議價能力、潛在競爭者的進入威脅、替代品的替代威脅、行業內現有競爭者之間的競爭。

（一）供應商的議價能力。根據五力競爭模型，供應商的力量強弱主要取決于他們所提供給買主的是什么投入要素，當供方所提供的要素價值構成了總成本的較大比例、對買主的產品生產過程非常重要時，供方對于買主的討價還價能力就大大增強。對于剛成立的蘇寧來講，空調生產廠家較少，而空調卻是其唯一專營的商品，而且當時南京的幾大國有家電零售商的市場份額都比蘇寧要大得多，所以創業初期蘇寧的議價能力較低。但是，隨著蘇寧的淡季訂貨，反季節打款這一新的銷售模式，蘇寧迅速擴大了自己的市場份額，同時和廠家建立了良好的長期合作關系。到了2010年，剛年滿20 周歲的蘇寧就已經穩居家電零售領域第一的位置。任何一個供應商的產品占蘇寧全部產品的成本都會維持在一個相對的比例，同時各個3C 領域的生產商、供應商為了擴大自己的市場份額，都極力想在蘇寧大賣場尋得一個席位，在這種情況下，對于現在的蘇寧來說，供方的議價能力不是太強。

（二）購買者的議價能力。購買者主要是通過壓價和要求較高的產品或是服務質量的能力，通過用腳投票的方式來影響現有企業的贏利能力。對于九十年代初的南京空調市場來說，購買者較多，而且對于產品的質量和服務的要求沒有那么高；當時的空調市場處于供小于求的狀態；對于在當時還算是奢侈品的空調來說，空調的價格彈性是比較低的；而且購買者一般是小批量的購買，實行前向一體化的能力較弱，所以在九十年代購買方相對于蘇寧的討價還價的能力還是比較弱的。

看到空調的巨大利潤空間，一些經銷商紛紛加入空調銷售行業大軍，使得消費者的可選性增強，所以對于產品質量和服務的要求增加，尤其是對于售后服務和物流的要求更是如此。加之一些空調廠家紛紛開設了自己的專賣店，蘇寧此時是腹背受敵，唯一可以做的就是服務，更好的服務。雖然購買方的討價還價能力有所增強，但是對于家電零售商來說，購買者一般就是消費者，一般也就是購買一臺或是兩臺，因此購買者對于價格的討價還價能力并沒有構成太大的威脅。

（三）新進入者的威脅。從蘇寧的發展歷程來看，新進入者的進入壁壘還是比較高的。主要是由以下幾個原因造成的：一是家電零售對于資金的要求比較大。因為家電一般都是大件物品，價格一般都在千元或萬元以上，而且對于剛剛成立的家電零售商來說，如何擴大銷售量、縮短資金回收期、提高自己和供應商的討價還價能力，都是需要解決的問題；二是現在各大家電零售商紛紛展開價格戰競爭，家電領域的利潤正在逐漸下降，而且一旦有新的進入者，各個大型的家電零售商一旦聯合展開降價，沒有強大的資金支持，新的進入者必然會面臨破產的威脅。綜上，新進入者對于蘇寧來說威脅比較小。

（四）替代品的威脅。現階段，蘇寧主要受到兩個方面替代品的威脅：一個方面是家電的替代品；另一個更為重要的方面是零售渠道的替代品。在剛剛成立之初，蘇寧專營空調，空調的主要替代品就是風扇，但是與其說風扇是空調的替代品，不如說空調是風扇的終結者。所以，對剛成立的蘇寧交家電來說并不存在替代品的威脅。隨后蘇寧變成全國連鎖的綜合類的家電零售商，家電種類繁多，正所謂東方不亮西方亮，對于蘇寧來說，家電被替代的威脅還是比較小的。

但是，電子商務的出現是與經濟發展的軌道相契合的，信息化時代的到來，催生了新興渠道的快速發展。從微觀來看，隨著網民數量的大幅增加，網絡消費已經開始嶄露鋒芒，而隨著消費者購物習慣的改變，或將從根本上改變商業格局；從產業方面看，由于網上設施不斷完善，網絡購物環境更加便捷。據中國互聯網信息中心統計，截至2011年12月底，中國網民數量突破5 億，互聯網普及率38.3%，波士頓咨詢在一份題為《中國數字化新時代3.0：未來的網絡領軍者》報告中預測，到2015年前后，中國或將成為世界最大的網絡銷售市場，近10%零售銷售將在網上進行。屆時，中國的網絡零售銷售額將達到3，600 億美元以上。現在的大趨勢是，消費潮流都在往線上走，傳統企業現在進入應不算晚。

京東商城的迅速成長歷程向人們很好地說明了網上銷售這一渠道的優勢，對于實體家電零售銷售商蘇寧、國美的銷售額都造成了巨大的沖擊。加之現在各個領域的商家對于電子商務領域也躍躍欲試，使得電子商務領域這一地盤仿佛成了兵家的必爭之地。所以，蘇寧要加快跑馬圈地的速度，把蘇寧易購這一電子商務平臺建好，使得實體和電子平臺互助互利。

（五）行業內現有競爭對手的威脅。蘇寧交家電在1990年的200 平方米的小房子里成立時，對于其他的大型國有家電零售商來說，蘇寧交家電根本都不入他們現有競爭手的行列，而他們對于蘇寧來說絕對是強有力的競爭對手，但是蘇寧當時的戰略重心卻是減低競爭對手的反擊能力，所以先從冷門的空調起家。對于剛剛成立的蘇寧來說，行業內的競爭對手很多，但是蘇寧當時的目的卻不是戰勝競爭對手，而是如何戰勝過去的自己。隨著淡季訂貨、反季節打款這一新的銷售模式的發展，蘇寧快速的成長，1993年引起了南京其他大型的零售商的聯合抵制。但是蘇寧憑借自己在供應商中良好的信譽，以及優質的服務取得了消費者的大力支持，自己這個小小的舢板最終戰勝了八大聯合艦隊。為后來的連鎖擴張奠定了很好的基礎，同時各大媒體的爭相報道也為蘇寧做了免費的宣傳。同時作為一個地地道道的民營企業，可以和計劃經濟體下的八大聯合廠商展開激烈的商戰，也在一定程度上加快了中國經濟體制的轉型。

對于現在的蘇寧來說，行業里的主要競爭對手有國美、京東商城等。首先，國美是和蘇寧旗鼓相當的強有力的競爭對手。無論是規模，還是戰略方針，他們都有很大的相似之處，而且國美的品牌聲譽也很好，所以國美必然是蘇寧最大的競爭對手。國美電器在2010年以前一直是中國家電零售連鎖產業的老大，它的企業規模的迅速擴張已經成為中國同行業企業的佳話，也成為了中國零售領域的標桿企業。但是，隨著2008年黃光裕的鋃鐺入獄，以及隨后的“陳黃之爭”事件，對于國美的銷售額和市場價值都有一定程度的影響。加之蘇寧奮力穩健的擴張步伐，使得蘇寧于2010年超過自己的強大競爭對手，連續兩年銷售額都居家電零售界第一位。但是，隨著國美管理權之爭漸漸平息，國美似乎又恢復了以往的士氣，所以國美仍舊是蘇寧強有力的競爭對手。其次，是京東商城。于1998年成立于北京中關村的京東商城，最初只是代理一些光磁產品，2001年成為全國最大的光磁代理商，但是京東商城卻因2003年的非典，被迫關門。正所謂塞翁失馬，焉知非福，京東商城在2004年1月1日正式轉型進軍電子商務零售。過去七年里，京東商城年銷售額分別為1，000 萬元、3，000 萬元、8，000萬元、3.6 億元、13.2 億元、102 億元、210億元，平均年復合增長率134%，尤其是在2010年銷售額過百億，人們對這一個以往不太顯眼的B2C 商城刮目相看，同時主打電子產品的京東商城現在也在向綜合類的零售商城進軍。巨大的銷售額，對于蘇寧和國美這一實體商城都造成了巨大的沖擊。所以，京東商城已經成為了現在蘇寧電器強勁的競爭對手。

三、蘇寧的自我超越

從蘇寧22年的發展歷程來看，其不斷戰勝行業內的競爭對手并取得了成功，但是對于蘇寧來說，一路走來真正的最為強大的對手，應該是蘇寧自己，尤其是對于穩居第一位的蘇寧來說，更是如此。放棄過去的成功很難，但是不放棄就沒有辦法獲得明天的成功。當你在市場上處于挑戰者地位的時候，勝利取決于你能否超越競爭對手；而當你在市場上處于領導者地位的時候，勝利取決于你能否超越自己。幸運的是，蘇寧戰勝了自己，超越了自己，勇于放棄過去的成功和商業模式，順應時代的潮流進行變革。戰略永遠是一種選擇與放棄，為了實現哪怕并不太遠大的夢想，都需要學會放棄。必須把自己放到“百年甚至千年”的時間維度去思考問題：為了讓更多的人支持我們的夢想，我們要選擇什么，放棄什么？

對于現在的蘇寧來說，面臨著網上購物平臺這一新領域的挑戰，所以蘇寧應該做的就是敢于舍棄實體店的商業模式，重新定位蘇寧易購的戰略和發展模式，同時將蘇寧的未來戰略定位為：沃爾瑪+亞馬遜的商業模式。相信只要蘇寧處理好線上線下的資源矛盾，就可以充分利用自己的優勢，取得新的更大的成功。

[1]邁克爾·波特.競爭戰略[M].北京：中國財經經濟出版社，1989.

[2]成志明.蘇寧：成長的真諦.中信出版社，2006.

[3]Tracey.京東商城的一步又一步.互聯網天地，2009.8.