商業(yè)閃電戰(zhàn)

史光起

閃電戰(zhàn)軍事理論的創(chuàng)始人是20世紀(jì)30年代德國著名將軍海因茨·古德里安，其提出并在軍事行動上采用的閃電戰(zhàn)理論在第二次世界大戰(zhàn)時發(fā)揮了巨大的威力，讓歐洲各國談之色變。閃電戰(zhàn)的核心元素是：速度、奇襲、集中。在軍事行動中，這三個要素即是戰(zhàn)略，也是戰(zhàn)術(shù)，戰(zhàn)略上整體協(xié)同，全局性強(qiáng)，戰(zhàn)術(shù)上精妙奇特，靈活多變。閃電戰(zhàn)充分利用了現(xiàn)代化戰(zhàn)爭工具，飛機(jī)、坦克、裝甲車、摩托車的速度優(yōu)勢，以超出對手反應(yīng)的速度對敵人實行閃電般的打擊。

雖然閃電戰(zhàn)是軍事領(lǐng)域的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，但是其戰(zhàn)略思想同樣適用于商戰(zhàn)，下面我們來了解一下商業(yè)閃電戰(zhàn)三個要素的內(nèi)涵。

一、速度

閃電戰(zhàn)中最重要的一個特性就是速度。中國的軍事家孫子非常看重速度在軍事上的價值：“進(jìn)而不可御者，速也”“激水之急，至于漂石者，勢也；鷙鳥之疾，至于毀折者，節(jié)也”。根據(jù)戰(zhàn)爭學(xué)理論，一支軍隊的戰(zhàn)斗力取決于兵力、機(jī)動力、沖擊力三項要素，而機(jī)動力和沖擊力都是和速度分不開的，速度越快，沖擊力也就越大，機(jī)動性越強(qiáng)。速度在力學(xué)、軍事等領(lǐng)域的作用非常重要，在商業(yè)活動中也同樣如此。在我們今天的生活中，消費者消費時已經(jīng)越來越重視所要付出的時間成本，因此，企業(yè)應(yīng)該把消費者消費的時間成本作為商品總成本的一個重要部分來思考，可以通過降低消費者的時間成本來提高商品總體價值及企業(yè)競爭力。

某超市發(fā)現(xiàn)，顧客等待結(jié)賬的時間太久了，于是便建立了同等規(guī)模超市兩倍數(shù)量的結(jié)算臺，雖然這樣增加了一些經(jīng)營成本，但所獲得的營收卻高出成本的幾十倍，并且為消費者留下了最便利的超市的企業(yè)形象。如果顧客購買了家具后，所購買的家具能比顧客更早地送到府上，顧客的滿意度我們可想而知。麥當(dāng)勞以秒為計算單位的快餐提供速度便使消費者感受到了高質(zhì)量的服務(wù)，速度轉(zhuǎn)化為了滿意度，轉(zhuǎn)化為了企業(yè)的競爭力。

在企業(yè)生產(chǎn)、管理工作中，速度也有著重要的價值。一個典型的案例就是連鎖超市沃爾瑪，沃爾瑪?shù)耐跖剖莾r格便宜，但價格便宜必然利潤率會降低，而沃爾瑪?shù)墨@利能力卻又是驚人的大，沃爾瑪是如何統(tǒng)一這個矛盾的呢？最主要靠的就是速度，沃爾瑪?shù)慕?jīng)營戰(zhàn)略之一就是提高商品的周轉(zhuǎn)速度，使資金一年可以周轉(zhuǎn)20次以上，是同行的幾倍，利潤率雖低，但周轉(zhuǎn)率驚人，也就是賺錢的速度太快了。

很多人認(rèn)為商業(yè)活動中優(yōu)化時間，提高速度的方式只適合服務(wù)型企業(yè)，但事實并非如此，生產(chǎn)型企業(yè)也可以通過提升速度來增強(qiáng)競爭力。日本豐田汽車公司為了提高生產(chǎn)速度，開發(fā)出能搭配不同模具的生產(chǎn)設(shè)備，達(dá)到了可快速更換生產(chǎn)線的目的，因此可以迅速根據(jù)市場需求進(jìn)行生產(chǎn)，其零庫存計劃也是建立在時間最優(yōu)?化配置的基礎(chǔ)之上的。試想一下，如果顧客訂購一輛汽車，卻幾個月都拿不到車，豐田還能維持其最驕傲的零庫存計劃嗎？企業(yè)提高生產(chǎn)速度可以及時對市場變化做出反應(yīng)及提供更新、更好的產(chǎn)品或服務(wù)，提高速度的同時有效降低了市場風(fēng)險。三星電子將開發(fā)新產(chǎn)品的時間大大縮短，僅2006年一年間就推出了超過3萬件新產(chǎn)品，在對手還沒有反應(yīng)過來的時候就已經(jīng)擁有了大片市場。海爾家電推出的小小神童洗衣機(jī)因為十分暢銷，所以仿冒者眾多，海爾通過快速研發(fā)，生產(chǎn)換代產(chǎn)品，使仿冒者無法跟上新品開發(fā)的速度，海爾用這種方式打擊了仿冒者的同時也獲得了豐厚的利潤。

即使是企業(yè)內(nèi)部管理，對速度的重視也是很必要的，如一家美國著名企業(yè)聘請曾成功改造通用電氣兩家子公司的職業(yè)經(jīng)理人娜黛麗女士為企業(yè)進(jìn)行改革，但因為這家公司抱殘守缺，維護(hù)個人利益的人眾多，而娜黛麗采用的又是步步為營的改革措施，使改革進(jìn)展的速度很慢。不久，企業(yè)中一些人以改革進(jìn)展遲緩、沒有成效等理由攻擊娜黛麗，最終使改革失敗。而同期的另一家企業(yè)進(jìn)行整改時采用的就是閃電戰(zhàn)，在企業(yè)中反對勢力還沒有反應(yīng)過來，找到對抗方法時，改革已經(jīng)取得了巨大成功，因為看得見的效果擺在了面前，于是得到了上級及多數(shù)人的支持，此時反對者再提出反對意見卻為時已晚。同時，企業(yè)內(nèi)部管理及決策的速度可以直接影響外部市場的反應(yīng)速度。如當(dāng)年我國出現(xiàn)感冒藥中含有PPA導(dǎo)致人體臟器嚴(yán)重?fù)p害的事件，一家知名制藥企業(yè)的一線人員敏銳地發(fā)覺了PPA感冒藥事件所能產(chǎn)生的商機(jī)，于是迅速向公司反映，可公司反應(yīng)遲緩，周四提出的建議，待到下周一的會議上才被討論研究。在反復(fù)論證探討的會議中，早已錯過了市場先機(jī)。

二、奇襲

面對強(qiáng)大的對手，只有速度是不夠的，往往要出奇才能制勝。孫子在《孫子兵法》中也提到：“凡戰(zhàn)者，以正合，以奇勝。故善出奇者，無窮如天地，不竭如江河。”善出奇兵是橫跨東西，縱通古今的取勝之道，在商業(yè)活動中，出奇制勝可以理解為營銷的創(chuàng)新、產(chǎn)品的創(chuàng)新、管理的創(chuàng)新，或是宣傳方式、銷售方法的奇招等。

在美國波士頓曾經(jīng)上演了一場冰淇淋大戰(zhàn)。當(dāng)時，班杰力冰淇淋剛剛創(chuàng)建品牌，但是憑借優(yōu)良的口味與營銷攻勢，迅速在美國市場推廣開來。國際知名冰淇淋品牌喜健達(dá)感覺到了班杰力對自己的威脅，于是在班杰力拓展曼哈頓市場時，予以了阻擊：喜健達(dá)以行業(yè)老大的身份通知所有曼哈頓的冰淇淋渠道商，禁止銷售班杰力的產(chǎn)品，否則將終止供貨。當(dāng)時喜健達(dá)掌握曼哈頓所有的渠道資源，并且在市場上也是銷售冠軍，渠道商自然不敢得罪，于是，班杰力被擋在了曼哈頓城外。班杰力在前進(jìn)受阻的情況下沒有按照常規(guī)采取另行開發(fā)渠道、增加促銷力度等措施，而是想出了一個奇特的方法：把喜健達(dá)這種不正當(dāng)競爭的行為告知媒體、在曼哈頓散發(fā)抗議傳單、在喜健達(dá)公司門前舉行游行活動等等。最終喜健達(dá)迫于輿論的壓力，撤銷了對渠道商的禁令，本以為事件得以完結(jié)，誰知，班杰力借著事件被輿論傳播得沸沸揚揚，消費者都知道并關(guān)注班杰力的時機(jī)，迅速推進(jìn)，以較低的價格供應(yīng)冰淇淋產(chǎn)品，給渠道商更多的利潤，給消費者更多的實惠，迅速把喜健達(dá)的市場份額擠壓到原來的一半，自己成為了當(dāng)?shù)劁N量第一的冰淇淋品牌。

還有一個薯條品牌，在其他品牌產(chǎn)品聯(lián)合對其進(jìn)行圍剿時，沒有采用常規(guī)的加大廣告投入力度、降低價格等同樣的應(yīng)對手段，而是出奇招，讓促銷員穿上特制的薯條形狀的服裝道具，在街邊進(jìn)行宣傳，形式新穎有趣，成本不足電視廣告的1/20，效果卻遠(yuǎn)勝常規(guī)提升銷量的電視廣告，該薯條品牌以低成本成功地突出重圍。

三、集中

古德里安在其閃電戰(zhàn)理論中提到的第三點就是“集中”，而公元前5世紀(jì)，中國的軍事家孫子也說過：“形人而我無形，則我專而敵分；我專為一，敵分為十，是以十攻其一也，則我眾而敵寡；能以眾擊寡者，則吾之所與戰(zhàn)者，約矣。”十九世紀(jì)初，法國的皇帝拿破侖也說過：“對于相對弱小的軍隊來說，戰(zhàn)略的精髓在于在一個關(guān)鍵點上集中比敵軍更為強(qiáng)大的力量。”

可見，從古至今，東西方的軍事家都非常看重資源集中的軍事策略。采用這種集中力量于一個特定的時間和空間產(chǎn)生相對性優(yōu)勢的策略，能使在絕對數(shù)量上處于劣勢的軍隊取得局部上的相對優(yōu)勢。但這樣的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)畢竟無法從根本上解決雙方實力的對比關(guān)系，只能在特定的，相對短的時間內(nèi)與關(guān)鍵點上采取此種戰(zhàn)略，因此，閃電戰(zhàn)的其他兩項要素也要組合應(yīng)用，同時，時間點與集中點的選擇，時間周期與戰(zhàn)場范圍的選擇也尤為重要。

在集中資源時，必須要具有科學(xué)性，首先調(diào)用的是閑置資源，其次調(diào)用的是非關(guān)鍵性資源，最后是具有一定風(fēng)險的關(guān)鍵性資源。所謂關(guān)鍵性資源就是企業(yè)經(jīng)營時必須依靠與使用的資源，抽調(diào)這樣的資源具有很高的經(jīng)營風(fēng)險，因此，要有風(fēng)險防范措施，并采取一些技巧性手段，比如通過時間差與迷惑手段，使抽走資源的這段時間變得真空，從而回避風(fēng)險，但是，盡可能不要動用此類資源，很多企業(yè)在市場上高歌猛進(jìn)，卻突然后院失火，甚至導(dǎo)致徹底失敗的案例比比皆是，原因就是關(guān)鍵性資源掌控不利，造成了關(guān)鍵性資源透支等問題，使高速運轉(zhuǎn)的機(jī)器崩潰。

資源的聚集某種意義上講也意味著就是一種定位，比如，沃爾沃汽車，有比擬奔馳的豪華，有不遜寶馬的舒適，但是沃爾沃選擇了一個空白點——安全，并將資源聚焦于此，大量的研發(fā)投入，大量的營銷投入，都圍繞安全性來做文章，結(jié)果在強(qiáng)手如林的車市占得一席之地。如果其宣講豪華、舒適、安全、速度、價格等所有優(yōu)勢，我們今天可能根本不會記得還有一款叫沃爾沃的汽車。

當(dāng)年日本汽車進(jìn)入歐美市場時，經(jīng)歷了很多挫折與失敗，其中，日本豐田汽車公司開拓美國市場時就遭遇了舉步維艱的困境：歐美人身材高大，購買汽車自然要求寬大、舒適，而這恰恰是日本車的弱項，豐田公司也曾試圖迎合歐美人的消費傾向，但從硬件方面無法與歐美車廠競爭，加之資源有限，一段時期內(nèi)根本無法在歐美立足。最終，豐田公司決定戰(zhàn)略性聚焦：把汽車的賣點定在歐美車的弱點上——經(jīng)濟(jì)、節(jié)能。雖然最初歐美顧客并不買賬，但是后來遇到經(jīng)濟(jì)蕭條，能源危機(jī)時，經(jīng)濟(jì)、節(jié)能的日本車受到追捧，而一直宣導(dǎo)這一理念賣點的豐田公司自然是最大的受益者。在營銷方面，豐田公司同樣采用資源集中的策略，把銷售的重點與資源集中在美國市場中的洛杉磯、西雅圖、舊金山、波特蘭四個主要城市，在大量資源的支持下，迅速搶得了一席之地，完全站住腳跟后在進(jìn)攻下一個城市，最終打開全美市場。

四、以戰(zhàn)略的思維應(yīng)用閃電戰(zhàn)

在軍事領(lǐng)域，閃電戰(zhàn)被更多的理解為與應(yīng)用于戰(zhàn)術(shù)層面。其實，閃電戰(zhàn)更多的價值是其戰(zhàn)略思想，只有全局性應(yīng)用閃電戰(zhàn)，才能發(fā)揮更大的作用。現(xiàn)在速度制勝、快魚吃慢魚、速度為王等管理營銷論點層出不窮，出奇制勝的營銷觀點也不少，對于集中聚焦的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)更是被得到廣泛倡導(dǎo)與應(yīng)用。但在市場實際應(yīng)用中，往往不盡如人意，不是創(chuàng)造不出領(lǐng)先的速度就是有了速度卻并沒有轉(zhuǎn)化為價值；出奇制勝成了噱頭炒作，華而不實；集中聚焦卻可能贏了局部卻輸?shù)袅巳帧Ｔ蚝卧谀兀抗P者以為，很多操作不理想的企業(yè)多只是把對速度、出奇、集中的追求落實到了某一個或某幾個點上，這樣極容易受其他環(huán)節(jié)影響而失敗，或成功了局部卻失敗了整體。想使其產(chǎn)生作用和持續(xù)性，就要從戰(zhàn)略的高度來思考與部署，這樣才具有實用性并容易獲得成功。同時，閃電戰(zhàn)讓我們知道，速度、奇襲、集中，這三點的結(jié)合，產(chǎn)生出來的力量才是最強(qiáng)大的，而非單獨使用或簡單疊加。

一支箭將力量集中于箭尖，再以極高的速度射向敵人，絕對會讓敵人膽寒，更可怕的是，這支善于出奇的箭不知會從什么方向射來。