談工程項目成本管理方法

吳勁風 宋新田

(安徽三建工程有限公司，安徽合肥 230009)

隨著我國綜合國力的不斷發展，改革開放事業的不斷深化，國家擴大內需政策的認真貫徹，基礎設施建設體量龐大，從事該工作的單位數量越來越多，同時建設部推行了工程擔保、清單報價、低價中標的原則，使建筑行業競爭更加激烈，施工企業作為基礎設施建設的排頭兵，在競爭如此激烈的環境下想要生存和發展，既要保證在自身利益最大化時能夠順利中標，還要努力提高員工的福利待遇，調動員工的積極性，實現企業與員工共同發展。企業的發展離不開人，員工的素質直接影響企業的茁壯成長。科學規范的管理是企業降低運行成本的關鍵。在新的時代背景下，如何以最低的項目成本，獲取最佳的經濟和社會效益就成為強化項目成本管理的關鍵。

1 施工項目成本管理的基本概念

項目成本管理又叫項目造價管理，是指預測和管理項目成本，并確保項目在預算的約束條件下完成。項目費用管理是項目管理的核心目標之一，它包括在批準的預算內完成項目所需要的估算、預算和控制等全部過程。項目費用管理與性能、時間和質量是項目成功的關鍵要素。費用管理/控制就是在整個項目的實施過程中，定期的、經常性的收集項目的實際費用數據，進行費用計劃值(目標值)和實際值的動態比較分析(包括總目標和分目標等多層次的比較分析)，進行費用預測，如發現偏差，及時采取糾偏措施(包括組織、管理、合同、經濟、技術等綜合措施)，以使項目的費用目標盡可能好地實現。

2 施工項目成本控制的有效途徑

2.1 工程的跟蹤承接

在前期工程的跟蹤承接階段可充分利用與建設方建立的良好關系，以我們施工企業專業性技術性強為依托，引導建設方在招標文件的編制、總包與分包工作內容的界定等方面向對我們土建施工有利的方向發展。例如在評標辦法中提高人為主觀因素較高的技術標分值，以利于我們中標;將施工難度大容易產生虧損的分項工程納入分包或建設方二次招標范圍，以減少成本風險等。

2.2 投標報價的準確性策略與技巧

自從各地實現低價中標以來，施工企業的競爭就越發的激烈，企業在投標時既要保本還想盈利謀求發展，此時就是考驗企業綜合實力的時候。投標報價是競爭性成本計劃，以投標文件中所給出的一些條件如技術要求、設計圖紙等為依據，以有關價格條件說明為基礎，同時要隨市場因素的變動積極調整，根據企業自身的企業定額、技術標準、管理水平等對標價進行全方位的綜合考量。科學適當的標價是企業投標競爭的制勝法寶。

2.3 施工合同的談判交涉

施工合同的談判交涉是成本控制中相當重要的一環。對于我們企業而言合同控制主要在于兩大塊:1)作為乙方與建設單位簽訂的施工總合同;2)作為甲方與分包單位及施工班組供貨商等簽訂的分包及采購合同。所處立場角度不同簽訂合同所要注意的事項也截然不同。

2.3.1 與建設方簽訂的施工合同要注意風險防范

1)風險的回避。對于在合同中發現的可能招致的風險問題，應該在合同談判階段經過細致的溝通，并且參照以往的工程案例，力求做到在工程動工后出現任何情況都是可以有據可依，合同要盡量的詳盡尤其是補充合同，開發商往往會要求施工單位與其簽訂兩份合同，施工合同一般僅僅作為合同備案使用，并不作為實際結算的依據，還要求施工單位做保證。真正起作用的一般都是另外簽訂的補充協議，這時我們就要將一些合同中極其重要的條款，如結算和支付條款，十分明確地規定結算支付方法、時間等;對于延期付款應有延付期限、利息計算、超過期限的利率的增加等規定;對于簽訂合同后，由政府法令政策改變而引起的費用增加，在合同中也需要說明清楚，施工單位要求合理必須按照國家規定予以調整價款。2)風險的分散。主要指把工程建設過程中的風險轉移并分散出去，盡量的降低自身的風險系數，市場無時無刻不在變化，一般項目工程工期都較長，短則數月長則數年，在這期間人工工資、原材料價格都可能發生較大的變化，成本上漲給施工單位造成很大壓力，針對這些情況我們從一開始就要把工程建設的風險分散出去，例如在選擇分包工程時要求分包商接受主合同文件中與其相關的各項條款，要求他們同樣提供履約保函、工程保險單以及維保金，讓分包商分擔相應的一部分風險。另一種較為普遍的風險分散方法是向保險公司投保，將一部分風險轉移給保險公司。

2.3.2 與分包單位及施工班組供貨商等簽訂的分包、勞務及采購合同

這一類合同關鍵要體現一個字“細”，并且非常重要的一點就是要掌握合同起草的主動權，絕對不能圖省事讓分包、勞務單位或供貨商拿一份合同來讓我們在上面做修改。1)分包合同:應該建立對分包人進行管理的組織體系和責任制度，對每一個分包人都有負責管理的部門和人員，實行對口管理。對分包工程，要嚴格對分包隊伍進行科學選擇，同時分包人必須得到業主和監理的認可，其自身的條件符合相關規定。項目部要對分包工程建立臺賬，按合同號、分包單位、工程總價及時記錄結算情況。2)勞務合同:我們現在建筑行業通用的由建設部和國家工商行政管理總局頒布的“建設工程施工勞務分包合同(示范文本)”僅僅是我們簽訂勞務合同的規范性文本，類似于建設合同中的通用條款。我們項目部不能僅與勞務公司簽訂本合同，一定要結合項目實際在這本合同之外簽訂詳細的補充勞務合同。在補充合同中要特別詳細明確以下幾點:a.工作內容一定要全面;b.文明施工;c.安全生產;d.質量要求;e.工程款的結算和支付。3)材料合同:基本應涵蓋以下內容:a.產品名稱、規格型號、數量、金額;b.質量要求技術標準及驗收方法，供方對質量所承擔的責任;c.交(提)貨地點、方式，如需分期分批進貨具體要求;d.運輸、裝卸方式及費用承擔;e.產品數量驗收計算方式;f.包裝標準、包裝物的供應與回收;g.貨款結算及支付方式、期限;h.違約責任;i.合同糾紛的解決方式;如有特殊材料或情況可在合同中附加其他約定事項。

2.4 施工中的工程實體成本控制措施

1)質量成本:包括直接成本和維修成本兩個主要方面。質量合格標準應該在合同中描述清楚，確定合適質量目標，標準越高所需投入相應的也將增加，施工過程中出現大量的低于標準的工序產品，必將增加后期維修成本，所以工程質量方面我們必須嚴格按圖紙設計和規范要求施工。但我們要善于發現圖紙中的問題和緩沖，通過與建設、設計單位的交涉積極爭取對我們成本有利的變更和增加或取消減少投標報價中不利的項目(此措施可與投標報價策略相呼應)。工程質量是我們施工企業的立身之本，工程質量做不好這個項目的成本是不可能好的。

2)安全成本:安全生產是項目施工過程中的第一要素，一個項目如果不把安全這個千年不變的主題抓好，往往就會付出沉重的代價。項目部要樹立安全就是效益的觀念，積極預防和避免可能發生的安全事故，安全工作是項目施工的第一大事，確保安全生產無事故就是對成本工作最大的支持，在安全方面的支出不能斤斤計較算小賬，否則會因小失大。但在安全方面也可發掘一些節約成本的辦法，例如制作防護工具安全門、防護欄桿、擋腳板等增加周轉次數;收取班組一定的安全保證金，如其有違反安全生產的行為從此保證金中按合同罰款，以對班組警示督導等。

3)工期成本:工期問題往往都被施工單位忽視，以為工程中標了只要把合格的產品交給業主就可以了，遲一點交付通過后期處理關系不會出現多大問題。在這上面吃虧的企業不在少數，要牢固樹立時間就是效益的觀念，施工單位不僅需要按照合同要求的工期如期交付，統籌安排，還要盡量提前工期，提前完成項目一方面可以節約項目的人工、機械租賃費等，另一方面可以向建設單位申請工期獎勵(招投標階段就要談妥)更是避免了建設單位的工期罰款。合理的進度安排對項目成本非常重要，在施工過程中要總結經驗教訓，提前做好各項準備，力求施工流水順暢，各系統配合完美，保證質量和安全的情況下最大限度的提高施工速度。

4)人、機、材的成本管理:a.人工費控制:人工費中勞務合同的詳細簽訂很重要，首先要結合市場制定合理的價格。其次要從用工數量上控制，最關鍵的一定就是控制好工作量，先算后干、總價控制、多人把關，嚴禁虛開冒開工作量。b.材料費的控制:工程材料成本是工程項目直接成本主要組成部分，是影響利潤的最主要因素。加強工程材料成本的管理必然成為工程項目成本不可忽視的重要因素。工程投標時已經將各種材料進行了粗算，工程中標后，公司和項目部組織施工技術人員進一步對圖紙進行深化計算，得出詳細的施工預算，將各種主材、輔材與投標時的預算作對比，進行有的放矢的節約可能會有浪費的環節，同時經過細算得出的施工預算應作為項目部編制材料需求量計劃的依據，也是項目部對班組限額領料的依據。將材料用量報公司的物資材料部門，由物資部門根據項目部編制的采購計劃和企業的資金情況采購材料。公司對于大宗材料采購必須實施招投標，與材料商進行透明化管理，加強合作，避免或減少經濟糾紛給企業帶來損失。與供應商建立直接的戰略合作伙伴關系，雙方本著“利益共享、風險自擔”的原則，建立一種長期穩定互利互惠雙贏的合作關系，負責進料點收、定額發料，周轉料具及小型機具的租用管理，組織材料的回收、修舊利廢，及時進行現場清理，做到工完料盡。c.機械費的控制:合理選擇施工機械設備，合理使用機械設備對成本控制具有重要意義。根據工程的實際情況綜合考慮采取何種機械設備，從臺班量和臺班單價兩個方面綜合控制。

2.5 工程決算期間的成本管理

一個工程的決算工作對于該工程的成本至關重要，我們一定要明確專人及時的做好工程的決算工作。現在往往有些工程做完人員分散或走上新的工作崗位而忽略了工程的決算，這對項目成本是非常不利的。工程的決算工作是一項專業性與技巧性都非常強的工作，一定要安排合適的人員，并且公司和管理部要加強控制，及時予以督促指導，確保完善。

2.6 成本資料管理

施工項目成本資料管理是為了實現施工項目成本目標的一系列數據指導工作，需要及時、準確。成本資料從開始投標時就會產生，一直延續至竣工決算完畢，所以成本資料管理需要連貫并且能夠閉合。比如施工過程中發生經濟簽證，技術人員往往偷懶僅與建設單位進行口頭的核對，沒有形成文字性的成本資料，造成后期計算相互扯皮;同時相互來往的聯系單位也要進行來發文登記簽字確認。

總之，項目成本管理工作歸根結底是要落實到每個成員，一個全員參與的成本管理環境是非常重要的。它分為內部環境和外部環境:內部環境就是我們自己要建立一個強有力的團隊，大家心往一處想、勁往一處使，以高度的責任心對待成本管理工作;外部環境就是整合建設、建立、設計、審計、質監以及勞務、材料等社會關系與資源開源節流獲取最大化的利潤。所以加強項目成本管理對于企業立于競爭日益激烈的建筑市場意義非凡。

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