建筑施工企業項目成本管理存在的問題與對策

張艷霞

(中鐵十二局集團建筑安裝工程有限公司，山西太原 030024)

隨著建筑市場進一步開放和規范，行業競爭日益激烈，施工企業已愈來愈需要向專業化、管理型、綜合性的方向發展，在這種形勢下，施工企業要獲得良好效益，就必須實施科學、合理、先進的成本管理模式。現就當前建筑施工企業項目成本管理存在的問題與對策進行論述。

1 建筑施工企業項目成本管理存在的問題

1)成本管理行為的盲目性。建筑施工企業存在重質量、重技術、輕管理、輕成本控制現象。工程財務多實行記賬式管理，不能將工程成本信息及時準確地反饋給項目經營決策者，容易造成工程成本失控。工程完工后也不進行成本分析總結，盈虧成為項目管理盲點。項目經營管理者雖注重在實踐中節約成本，但未能有意識地制定系統的合理控制依據，控制過程缺乏科學性、持續性，控制結果也不能進行科學準確的評價。

2)成本管理制度不健全。從事建筑成本管理的項目管理人員存在一定的道德風險，往往從項目部甚至項目管理人員自身利益出發，故意違反成本管理的有關規定。例如:項目管理乏力，項目與項目之間成本分配不合理，亂擠、亂攤成本費用，資金挪用現象普遍。有的項目經理為了減小風險和壓力，往往盡量加大成本，導致目標成本水分含量大。在施工合同、材料采購合同的簽訂及施工過程的各個環節中，少數人內外勾結以種種手段損公肥私，牟取個人利益，增大了項目成本。

3)忽視質量成本的管理和控制。“質量成本”是指為保證工程質量達標而發生的一切必要費用，以及因未達到質量標準而蒙受的經濟損失。長期以來，我國施工企業未能充分認識質量和成本之間的辯證統一關系，一方面有的企業習慣于強調工程質量，而對工程成本關心不夠，造成工程質量雖然有較大提高，但為提高工程質量所付出的質量成本增加了，經濟效益不理想。另一方面有的項目經理部存在片面追求經濟效益而忽視質量的傾向，雖然就單項工程而言，利潤指數可能很高，但因質量上不去，可能會增加因未達到質量標準而付出的額外質量成本，既增加了成本支出，又對企業信譽造成不良影響。

4)成本管理獎罰制度不健全。建筑施工企業缺乏一套完善的責權利相結合的成本管理體系。堅持責權利相結合的原則，獎罰分明，是促進施工企業成本管理工作健康發展的動力，是實施低成本戰略的重要武器。目前有些施工企業因為各部門、每個崗位責權利不相對應，以致于無法考核其優劣，獎罰不到位，給今后的成本管理工作帶來不可估量的損失。

2 建筑施工企業項目成本管理存在問題的對策

根據上述“成本管理行為的盲目性”“成本管理制度不健全”“忽視質量成本的管理和控制”“成本管理獎罰制度不健全”四項建筑施工企業項目成本管理所存在的問題分析對策如下。

2．1 經營與投標階段

建筑施工企業在經營、投標階段要堅持理性經營和成本測算。要對投標項目進行經濟效益預評估，把投資規模大、預期效益好、資金有保障、發展有前景的項目作為經營工作主要目標，規避項目先天性虧損的風險，為責任成本管理打下良好基礎。在投標階段主要是編制施工預算，施工預算的編制應以“按施工程序，明細到部位”為原則，并以企業定額為標準測算成本，為最終確定投標價格提供依據。

2．2 開工前準備階段

1)編制、審批與優化實施性施工組織設計。牢固樹立“方案決定成本”的理念，發揮方案預控在責任成本管理中的主導地位。2)清查核準工程數量。依據審核無誤的施工圖數量編制項目部責任預算。3)工程數量的控制。工程數量要實行逐級控制制度，分別由子工程公司、項目部和責任成本中心控制，并建立三級臺賬。4)現場實地調查，執行“三項招標”制度，實事求是地確定內部價格，確保責任預算的準確性。5)做好合同交底。6)編制責任預算，簽訂責任合同。公司根據項目情況可以對項目進行初評，編制責任預算，簽訂責任合同，明確雙方的責、權、利。

2．3 施工階段

施工階段的成本控制主要包括方案優化、項目責任預算的二次分解、工程數量的控制與管理、外部勞務的控制與管理、材料的控制與管理、機械設備的控制與管理、安全、質量、工期、環保和文明施工等的控制和管理、合同管理、變更索賠的控制與管理、責任成本分析。

2．3．1 方案優化

在滿足設計、合同條款、規范及業主要求的前提下，將原定的施工方案進行調整，采用公司近年來在各領域建設中掌握的先進技術和安全可靠的施工方法，圍繞施工部署、組織方案、技術方案、進度計劃、質量計劃、職業健康安全與環境管理計劃、成本計劃、資源需求計劃、現場平面布置圖、目標控制措施和技術經濟指標等各個方面，確定合理的施工順序和作業組織方式，使施工強度和施工裝備、材料、勞動力等資源需求均衡，從而達到縮短工期，減少投入，降低工程建設成本，獲取項目最佳效益的目的。方案優化完畢后要根據方案優化的凈收益并按照公司管理辦法對項目和有關人員按照貢獻大小進行獎勵。

2．3．2 項目責任預算二次分解

責任預算二次分解是指公司對項目簽訂了責任合同后，項目部將公司的責任預算在進一步優化的基礎上向各責任中心分解，明確各自的責、權、利。按“誰簽合同，誰負責”的原則要求，項目部各級責任中心及責任中心負責人在責任合同簽訂時予以確立。責任承包合同采取自上而下逐層簽訂。根據項目具體情況采取指定責任人和投標競價上崗兩種方式進行，為了體現獎罰對等的原則，進一步增強承包人的責任意識和風險意識，責任預算承包合同可設立責任抵押的內容。

2．3．3 工程數量的控制與管理

工程數量的變化直接影響工程成本，因此工程數量控制工作是項目責任成本管理工作的重要環節。工程數量要實行逐級控制制度，具體步驟如下:工程公司由總工程師牽頭會同相關部門與項目部共同對施工圖數量進行復核，掌握可從業主計價的工程數量，并記錄在數量臺賬上。項目部對工程公司核定的預算數量進行二次分解，二次分解的數量作為各作業隊的責任控制數量。作業隊在工程施工中，根據實際完工的合格工程數量建立完工工程數量臺賬，計量總額不得突破責任工程數量，超過二次分解的責任工程數量的計量，應分析原因，屬于設計變更的及時完善設計變更手續，屬于責任人原因的追究責任，節余數量按一定比例對責任中心進行獎勵。項目總工程師每月對現場主管工程師進行工程數量控制考核，績效掛鉤，各業務部門對作業隊也要按合同規定計算節超，進行獎罰。

2．3．4 外部勞務的控制與管理

合理有效地使用管理外部勞務是提高企業勞動生產率，優質、安全、高效地完成施工生產任務的有效途徑。成建制的外部勞務隊伍必須持有年檢合格的資質證書、營業執照、安全施工許可證，并有類似工程施工經驗和施工必備的流動資金及常用機械設備、工具等。外部勞務隊伍的使用必須遵守擇優錄取的原則，經審批錄用的外部勞務隊伍應及時簽訂勞務承包合同。給外包勞務隊伍驗工計價應依據雙方簽訂的勞務合同，按要求填寫驗工計價表并經多方簽字后方可計價。給外包勞務隊伍付款應堅持先計價后付款的原則，要采取人員工資代發、材料設備款代付的形式，防止勞務隊伍在施工中挪用資金造成項目資金緊張，影響項目正常運行。

2．3．5 材料的控制與管理

材料成本是工程項目成本的主要組成部分，在工程施工中材料成本一般要占到工程造價的60%～70%，從某種意義上講，工程項目成本的控制就是對物資消耗的控制。項目部要想對材料消耗實行有效的控制，就必須抓好物資管理，建立一套具體的操作流程和先進的管理辦法。1)嚴格把好物資的計劃關、質量關、定價關、采購關、驗收入庫關、出庫使用關、限額領料關、余料回收關、材料消耗關、盤點核算關十大關口，要加強全過程控制，有效堵塞漏洞，降低材料成本。2)要建立材料的“逐日登記”制度，做到日清月結。3)抓好材料采購管理。具備招標采購條件的，一定要在合格供方中實行招標采購。4)嚴格控制材料采購價格。項目上場后要經常對周邊材料市場進行調查，了解市場行情，把握市場脈搏，爭取以最低的價格采購合格的物資。5)要抓好材料的日常管理。材料進場要有“進場通知單”，出廠合格證和化驗單一定要隨貨提供，材料人員要對材料的外觀、質量、數量進行嚴格檢查。6)要把好物資使用關。物資的使用要責任到部門、責任到人、責任到勞務施工隊、責任到工班。7)要加強對勞務隊的用料管理。勞務隊用料實行限額管理，勞務隊只能采購小型材料和不便控制的材料，采購時必須先報采購計劃，待采購計劃被項目部批準后方可在項目部物資部門指定的供應商處采購，材料費用由物資部門統一結算，防止勞務隊賒欠材料款現象的發生，勞務隊在正常施工情況下造成的材料節超由勞務隊自負盈虧。8)要抓好物資部門與財務部門的雙重控制。物資核算工作要與財務核算結合起來，物資部門每月底要與財務部門對賬一次，做到部門之間賬賬清楚，賬物相符。

2．3．6 機械設備的控制與管理

在項目施工管理中，機械設備生產能力是反映企業生產力水平的重要標志，也是企業創利的主要渠道之一。加強設備的綜合管理，合理選型配置設備，提高設備利用率、完好率，減少能源消耗，進而降低設備使用成本，已成為成本管理的一項主要內容。項目設備配置應本著充分發揮自有設備效能、合理利用市場資源、適度新購設備的原則，統籌安排，優化調配。自有機械設備管理堅持技術管理與經濟管理相結合，統一審批、統一購置、統一組織、統一折舊、統一調配、統一處置的原則。新購設備要實行招標采購，設備租賃也要實行公開招標，并做好合同評審和簽訂工作。另外還要定期進行機械設備各費用的節超分析，從臺班的使用數量和臺班單價兩方面來控制機械設備費用。

2．3．7 安全、質量、工期、環保和文明施工等的控制與管理

項目部要制定切實可行的安全施工管理方案，編制相應的責任預算，施工過程中要在保證安全的前提下，去追求利潤最大化。但如果當安全費用的投入與成本效益發生矛盾時，應降低效益，保證安全。安全措施所發生的材料、設備、器具等投入盡可能地多次利用，這樣既能保證安全投入，又能減輕成本壓力。

樹立保證質量就是降低成本的觀念，正確認識成本與工程質量的關系，減少驗收損失，爭取單位工程一次驗收質量合格率達到100%。加強項目管理，做好質量成本的預控。在工程施工階段充分發揮技術人員的主觀能動性，積極采用科學合理、先進實用的技術措施，并挖掘使用新工藝、新材料、新技術等等，在確保施工質量達到設計要求水平的前提下，降低工程成本。充分理解質量和成本二者之間的辯證統一關系，增加必要的投入，采取預防性措施，保證達到質量預期目標。對于以往發生的質量事故，要引以為戒，堅決杜絕類似事件的再次發生。爭創優質工程，樹立企業良好的社會現象。

項目工期指標與成本指標是關系最為密切的兩個，因此成本的控制不能脫離工期管理，而是要在工期、成本之間作綜合平衡，要在項目總體之間進行協調，實現事前事中事后的全過程和全方位控制。首先根據工程項目的特點結合企業的資源，制定科學合理的施工方案。其次是綜合考慮工期與成本目標之間的平衡點。工期縮短時，直接費增加而間接費減少，工期延長時，直接費減少，間接費增加，因此，確定二者的平衡點尤為重要。第三是合理安排工期，倡導在不增加資源的條件下施工進度越快越好，如果必須要通過增加資源加快施工進度時，要進行經濟比較才能確定。第四是積極采用先進的技術、工藝，現代化的管理方式，合理控制工期，節約工程成本。

現代施工企業在施工過程中倡導綠色、環保、文明施工，制定合理的施工綠色、環保、文明施工措施不僅可以改善人類賴以生存的生態環境，還可以打造企業的綠色、環保、文明品牌。

2．3．8 合同管理

搞好合同管理是提高企業經濟效益的前提，合同管理不能只停留在口頭上，而應使其成為指導企業經營管理活動的主線。企業施工合同管理的任務包括兩個方面，其一是對與甲方簽訂的承包合同的管理，管理這類合同時應注意弄清合同的每一項內容，用文字記錄代替口頭協議，積累施工中的一切資料、數據、文件。補充合同中應考慮把彌補工程損失的條款寫在合同中，以減少風險。應注重合同管理，有效地防范合同風險。管理應從合同談判開始，到保修期結束為止，期間要密切關注合同實施情況并進行分析，找出偏離，以便及時采取措施，調整合同實施過程，達到合同總目標。在整個工程施工過程中，能使項目管理人員一直清楚地了解合同實施情況，對合同實施現狀、趨向和結果有一個清醒的認識。其二是企業內部承包合同的管理，包括勞務合同、材料采購合同、設備租賃合同及其他業務合同的管理。勞務、采購等合同必須進行招標、評標、定標程序，合同的招標應本著公平、公開、公正原則，嚴禁出現“先斬后奏”合同，招標記錄、效益分析等必須存檔。項目經理部要在合同約定的時間內及時進行分供合同的結算工作，避免分供商將結算拖至春節等敏感時期。

2．3．9 變更索賠控制與管理

在項目成本管理活動中，變更索賠是提高邊際效益的有效手段和重要途徑，通過變更設計，優化施工方案，加強施工索賠，能夠實現項目效益最大化。變更索賠的操作要點:1)要抓好標前研究和投標階段的索賠工作。在購買標書和投標前，如果在一個項目中同時投幾個標段，則要認真研討招標設計方案的優缺點和可行性，評估各標段的施工難度、技術水平、經濟效益情況、綜合考慮，做出中標標段的選擇。2)抓好上場施工階段的索賠工作。項目一旦中標投標人員就應把投標情況、設計人意圖、報價決策過程、施工組織設計方案等向項目人員交代清楚，使上場人員在實施過程中能有的放矢，目標明確。項目部首先要認真審核施工圖，重點審查有無差、錯、漏項等問題，審查設計有無缺陷，找出設計不完善的地方，在審查中發現的問題要及時與設計、業主溝通、把優化項目加入設計藍圖，完善施工設計圖。其次要注重資料的收集整理，建立變更索賠臺賬，及時記錄發現變更索賠情況，反饋變更索賠工作的進程和結果。3)要抓好結算階段的索賠工作。結算階段主要是做好對原有變更和索賠報告進行清理，對沒有被批復的應查清原因，盡快完善手續并上報，對已經批復的要徹底進行檢查，批復是否合理，對批復不足的部分應抓緊補報，對補報資料提出索賠理由及費用計算說明。在報出有關資料后，應緊密跟蹤，及時掌握有關信息和批復進展情況，發現問題，及時采取對策。進入結算談判階段后，要靈活把握談判原則，做到有的放矢、合理合法。在項目竣工后，還要做好竣工審計準備，應準備好各種資料、圖紙、文件及制度規定，保證企業的經濟不受損失。

2．3．10 責任成本分析

責任成本分析是進行責任成本管理最重要的信息流。首先要確保各項目成本數據統計核算的合理性和準確性，提高責任成本分析質量，及時發現問題，總結經驗，有效防范經營風險。其次是公司每季度、項目部每月要堅持召開責任成本管理分析會，適時分析責任成本控制情況，尤其對成本偏差較大的問題及時研究分析，逐項找出成本節余或超支原因，研究解決辦法，制定糾偏措施。第三項目部要根據責任成本分析中各責任中心的成本節余超支數據進行考核兌現，同時也為實現“自我診斷”提供依據。

2．4 竣工收尾階段

在竣工收尾階段，項目部主要是要做好三方面的工作。1)在工程竣工決算階段，項目部預算部門對中標預算、材料實耗、人工費等進行分析，查漏補缺，確保工程竣工決算的準確性與完整性。2)做好項目審計工作。項目在竣工后，上級單位應盡快對項目進行審計，通過審計結果，按照責任合同的規定進行獎罰兌現。3)做好收尾工作。在工程收尾階段，一定要精心安排組織有關人員，縮短竣工收尾時間，盡量減少成本費用的發生。工程保修要責任到人，并根據實際情況提出保修計劃，以此作為控制保修費用的依據。盡快做好工程結算，確保取得足額結算收入。務必采取各種措施積極回收工程拖欠款和各種保證金，提高資金使用率。竣工結算完成后要及時撤銷項目所在地銀行賬戶，資金和賬務歸集到上級公司實行集中管理。

3 結語

建筑施工企業只有充分查找成本管理中存在的問題和不足，仔細研究分析解決所存在問題的對策，采用適合市場經濟的責任成本管理方法，才能實現項目效益最大化。一系列的實踐結果表明，企業只有立足內部挖潛，大力推行科學管理戰略，提高成本控制水平，注重經濟責任制，將成本優勢轉化為競爭優勢，才能推動建筑施工企業健康、有序、平穩、和諧發展。

［1］朱光輝．談施工企業工程施工成本控制管理［J］．山西建筑，2012，38(1):256-257．