工程項目兩層分離管理模式的思考

金 琛

(山西路橋第一工程有限責任公司，山西太原 030006)

1 概述

工程項目是建筑施工企業(yè)的基點，那么工程項目管理便是建筑施工企業(yè)基礎管理工作的出發(fā)點和落腳點，是企業(yè)經(jīng)濟效益和社會效益的根本源泉，是建筑施工企業(yè)生存和發(fā)展的主題。如何進一步加強和規(guī)范工程項目管理，促進工程施工項目管理的科學化和規(guī)范化，更大限度地提高施工企業(yè)的經(jīng)濟效果和社會效益，是每個施工企業(yè)都必須面對的問題。下面，就工程項目管理中的兩層分離管理模式談一談我的想法及思路。

2 工程項目兩層分離管理模式是加強項目管理的必然選擇

作為勞動密集型施工企業(yè)，通常實行“總公司—分公司—項目經(jīng)理部—施工作業(yè)隊”的四級管理模式，管理層次、管理職能重復交叉、組織管理機構龐大復雜，項目經(jīng)理部責、權、利關系模糊，作為項目實施中的一級核算組織嚴重制約了施工項目管理工作正常有序的運作，經(jīng)過總公司、分公司兩級管理機構的層層“過濾”，本該屬于項目經(jīng)理部的各項管理工作職能，到項目經(jīng)理部時已所剩無幾，使項目經(jīng)理部很難開展正常的工程項目管理活動，總是被動地“執(zhí)行”，這樣一來，項目經(jīng)理部從上到下職工都缺乏工作積極性和主動性，項目部人員、施工作業(yè)隊人員缺乏責任感和危機感，造成了“干和不干一個樣”“干好干壞一個樣”的大鍋飯現(xiàn)象，工程項目管理工作也嚴重滯后，最終導致企業(yè)整體虧損，出現(xiàn)“項目腐敗”，嚴重影響了企業(yè)的經(jīng)濟效益和社會效益。

我認為:科學、合理、適用的項目管理模式應具有組織結構簡單、管理控制嚴密、執(zhí)行有序順暢的特點，而工程項目兩層分離管理模式，正符合企業(yè)項目管理經(jīng)濟效益和社會效益最大化的原則。這種模式減少管理層次，所有工程施工項目均實行總公司—項目經(jīng)理部—施工作業(yè)隊的管理模式。項目部作為“直接責任人”，就應嚴格履行工程施工管理，明確項目管理目標，加強對程序控制、成本管理、財務收支等管理職責的監(jiān)督和控制，強調(diào)工程項目管理的“一次性”。施工作業(yè)隊負責現(xiàn)場施工，人、材、機費用的控制和施工隊伍的管理。這種模式的施行，有利于完善項目目標責任制和項目成本考核核算制度，有利于深化工程項目收入分配制度改革，在理順總公司、項目經(jīng)理部和施工作業(yè)隊三者之間的關系方面具有十分重要和明顯的作用。2008年，山西路橋一公司工程二處以離軍高速公路路基、橋涵工程項目為試點，對合同段范圍內(nèi)部分土石方工程在全處范圍內(nèi)進行了公開競標，產(chǎn)生了以本處職工為承包主體的工程施工作業(yè)隊，實踐了工程項目管理兩層分離。經(jīng)過一年的試驗，取得了可喜的成績，作業(yè)隊完成土方34萬m3的攤鋪碾壓，2萬m3臺背回填，產(chǎn)值221萬元，利潤21萬元，利潤率9.5%。實踐證明，工程項目兩層分離管理模式是加強項目管理的必然選擇。

3 工程項目兩層分離管理模式的優(yōu)勢

3.1 人員、技術上存在的優(yōu)勢

項目作業(yè)層的負責人是在全處職工范圍內(nèi)公開競標產(chǎn)生的，他們具有較強的工作責任心和豐富的工程施工經(jīng)驗，由他們牽頭組建的作業(yè)層人員不但相對穩(wěn)定，而且技術水平也有保證，為工程有序順利的進展奠定了堅實的基礎。

3.2 降低了工程成本

項目作業(yè)層與管理層直接簽訂并嚴格履行各項工程合同，這樣一來，減少了許多中間環(huán)節(jié);穩(wěn)定的作業(yè)層人員一人多崗，避免了臨時高價雇用農(nóng)民工的現(xiàn)象，工資支出減少，有效降低了工程的成本。

3.3 解決了分包問題

職工組建的作業(yè)層是真正意義上的作業(yè)層，自己的職工干自己的活，無分包可言，且在施工作業(yè)過程中，項目作業(yè)層責、權、利明確、到位，競爭意識和奉獻精神強，自身壓力大，付出多，自然給各方均能帶來可觀的經(jīng)濟效益。這樣一來，與項目管理層便形成了雙向良性互動。

3.4 榮辱與共，利險同擔

項目作業(yè)層人員是公司的職工，在工程項目上是作業(yè)層，在公司是主人，他們與項目經(jīng)理部不僅有資產(chǎn)紐帶、企業(yè)文件情感紐帶，還有合同法律紐帶，與之構建了一種新型關系。這樣，作業(yè)層人員不僅關注作業(yè)層，也更加愛護項目經(jīng)理部，形成相互依存、互為支撐的利益共同體，使項目經(jīng)理部更加具有凝聚力和競爭力。

3.5 有效降低項目風險

隨著項目作業(yè)層的不斷壯大，其抗風險的能力將不斷增加，企業(yè)可有效規(guī)避和化解風險，最大限度地保證集體利益。

4 項目管理兩層分離后，對項目作業(yè)層管理的思路

項目作業(yè)層作為一個新生事物，已成為工程建設中的一股新的生產(chǎn)力，它需要在摸索中發(fā)展。

1)人員選用要慎重。將有責任心、有能力、懂技術、會管理的干部職工、技工選用到作業(yè)層崗位上。

2)項目作業(yè)層在發(fā)展初期，經(jīng)濟實力薄弱，施工設備少、抗風險能力低，因而在工作中需項目管理層大力扶持和細心呵護，尤其要細致地考核其成本贏虧，加大監(jiān)管力度，在政策上寬松，從財力、物力上給予支持。

3)作業(yè)層進一步深化、細化。在發(fā)展工程整體承包的同時，關鍵崗位由企業(yè)有技術能力的技工專項承包，再由其組建一個專項隊伍，避免緊要關頭外用人員卡脖子，直接影響施工生產(chǎn)。正所謂手里有糧，心中不慌。有了一整套自己的骨干隊伍，何愁鬧“民工荒”。

4)管理制度上要完善。與作業(yè)層簽訂項目目標管理責任書，結合企業(yè)工程管理辦法制定相適應的作業(yè)層管理辦法。

5)考核機制要健全。項目管理層要對作業(yè)層施工全過程進行嚴格監(jiān)管考核，隨時進行分項工程成本核算、成本分析，找出降低成本的捷徑，做到人工、機械的合理調(diào)配，從而降低工程成本，使作業(yè)層效益最大化，進一步調(diào)動職工的積極性，同時擴大作業(yè)層的實力。

6)明確作業(yè)層與管理層是經(jīng)濟合同關系，堅決杜絕作業(yè)層蠶食項目利潤，變相侵占國有資產(chǎn)的情況發(fā)生。

7)隨著項目作業(yè)層的發(fā)展壯大，進一步明確經(jīng)濟責任，增強風險防范意識，減少對企業(yè)的依附，使其真正成為市場競爭的主體，融入到市場競爭的大潮中去。

5 結語

總之，在項目兩層分離管理的實踐中，要有效避免項目管理權限的過度分散現(xiàn)象，這樣不僅能保證總公司對工程項目的有效監(jiān)控，還能極大地調(diào)動工程人員的工作積極性和主觀能動性，以項目目標管理責任書為依據(jù)，以工程項目為核算對象，以管理創(chuàng)新為主線，以強化工程建設為基礎，以成本控制為關鍵，提高項目的總體管理水平。加強項目兩層分離管理是一個長期的、復雜的、系統(tǒng)的、持續(xù)改進的過程，只有不斷借鑒新經(jīng)驗、拓展新思維、探索新方法、創(chuàng)造新模式，才能真正把項目管理水平提高到新的層次。

[1]張笑珠.項目管理模式淺析[J].山西建筑，2011，37(2):243-244.