建筑施工企業(yè)的人力資源管理核心機(jī)制建設(shè)

李南山

(福建省第一公路工程公司，福建 泉州 362000)

中國經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展以及伴隨而來的大規(guī)模基礎(chǔ)建設(shè)，催生了一個龐大的建筑工程市場，各施工企業(yè)經(jīng)營規(guī)模均快速膨脹，造成整個行業(yè)人才嚴(yán)重短缺，各企業(yè)紛紛采取對內(nèi)拔苗助長、對外挖墻腳的方式解燃眉之急;然而，隨著國家減緩基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)步伐，許多在建項目出現(xiàn)緩建、停建的現(xiàn)象，各企業(yè)又開始采取精簡人員方式過冬。一張一弛之間，給整個行業(yè)人才的可持續(xù)發(fā)展帶來嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。建筑企業(yè)如何面對瞬息變化的環(huán)境，打造一個相對穩(wěn)定的人力資源發(fā)展環(huán)境，已成為大家普遍關(guān)注的問題。本人根據(jù)行業(yè)企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀，結(jié)合本企業(yè)人力資源管理改革的經(jīng)驗，從崗、效、薪三大核心體系的構(gòu)建和推進(jìn)過程入手，全面探索建筑施工企業(yè)人力資源管理變革與核心機(jī)制建設(shè)的新思路，供廣大建筑施工企業(yè)參照。

1 施工企業(yè)人力資源及人力資源管理的現(xiàn)狀和特點

1)專業(yè)人才培養(yǎng)周期長。建筑專業(yè)人才素質(zhì)能力的提升來源于工程項目運作經(jīng)驗的長期積累，比如要培養(yǎng)一個合格的專業(yè)工程師至少需要5年～6年，項目經(jīng)理需要10年，而培養(yǎng)技術(shù)專家卻需要近20年。2)人才通用性、流動性強。建筑企業(yè)之間的技術(shù)壁壘很低，專業(yè)人才相對同質(zhì)化，注定了建筑行業(yè)人才的流動性較其他傳統(tǒng)行業(yè)要強得多。3)行業(yè)人力資源管理技術(shù)和手段落后。國有企業(yè)大部分沿用計劃經(jīng)濟(jì)時代人事管理模式，與市場規(guī)律嚴(yán)重脫節(jié)，人才價值得不到充分認(rèn)可;民營企業(yè)人力資源管理重適用，重經(jīng)濟(jì)激勵，短期行為嚴(yán)重，極不利于行業(yè)人才的持續(xù)發(fā)展。

2 施工企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)建設(shè)和變革的思路

人力資源管理變革，不是簡單的薪酬體系、培訓(xùn)體系變革的問題，而是一個以行業(yè)及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向的整個人力資源管理的變革問題。具體實施思路如下。

2.1 梳理公司的發(fā)展戰(zhàn)略

一個企業(yè)沒有長遠(yuǎn)、清晰的戰(zhàn)略就很難構(gòu)建一套長效的人才吸引機(jī)制，特別是在市場經(jīng)濟(jì)年代培養(yǎng)出來的80后、90后員工，他們在擇業(yè)時更加注重個人價值實現(xiàn)。因此，首先應(yīng)該制定清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，以此來吸引那些志同道合的新生代。

2.2 開展組織和崗位體系設(shè)計

按照專業(yè)人才能力發(fā)展的特點，實施崗位分類并依此建立各類專業(yè)崗位人才的職業(yè)能力發(fā)展通道。

1)圍繞公司的發(fā)展戰(zhàn)略開展組織設(shè)計，并運用價值樹的方法分解企業(yè)的戰(zhàn)略職能，通過《部門職能說明書》等工具明確各部門的戰(zhàn)略職能。2)根據(jù)部門職能實現(xiàn)，結(jié)合現(xiàn)有崗位的調(diào)查，按照專業(yè)化分工和管理的要求開展崗位分析和崗位設(shè)計工作，形成總部各部門、分公司、項目部的崗位設(shè)置方案，具體包括:各部門的崗位設(shè)置圖、崗位編制表和各崗位的崗位說明書等。3)開展崗位分類，建立《崗位管理辦法》。根據(jù)崗位性質(zhì)劃分為管理類、工程技術(shù)類和操作類，并根據(jù)各類崗位員工的能力發(fā)展曲線，建立各類崗位的能力成長等級及各個等級的職業(yè)任職資格標(biāo)準(zhǔn)(見表1)，按標(biāo)準(zhǔn)實施定期的任職資格評聘，從制度層面規(guī)范各類專業(yè)人才從橫向開展職業(yè)選擇，從縱向?qū)崿F(xiàn)個人職業(yè)能力晉級的崗位管理機(jī)制，以保證人才的專業(yè)化和職業(yè)化。

表1 各類崗位及各個等級的職業(yè)任職資格標(biāo)準(zhǔn)

2.3 薪酬體系建設(shè)

運用現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理的“3P”理念開展薪酬體系設(shè)計，即在開展崗位評價的基礎(chǔ)上，建立以崗位價值為基礎(chǔ)、以能力和績效為依據(jù)的薪酬體系，具體做法如下:

1)崗位評價。運用因素分類評分法建立科學(xué)的崗位評價體系，組織開展崗位評價，并根據(jù)崗位評價的結(jié)果科學(xué)界定崗位之間的相對價值差異，以此為依據(jù)科學(xué)劃分崗位薪酬等級。2)開展薪酬調(diào)查，在保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的前提下，根據(jù)企業(yè)的人才競爭戰(zhàn)略，合理界定公司各類崗位的薪酬水平并建立薪酬標(biāo)準(zhǔn)等級表。3)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計。根據(jù)施工企業(yè)特點，設(shè)計了以崗位工資(基本工資+績效工資)和效益獎金為主體構(gòu)成的薪酬，然后按照崗位責(zé)任風(fēng)險的大小合理地設(shè)計崗位工資與效益工資的比例，并建立各項薪酬構(gòu)成部分對應(yīng)的激勵機(jī)制，體現(xiàn)如下:a.崗位工資的定薪與成長機(jī)制:以崗位為基礎(chǔ)，根據(jù)員工的個人任職能力評定等級進(jìn)行定薪，形成以崗位為基礎(chǔ)，以員工的職業(yè)能力為導(dǎo)向的“崗變薪變、能變薪變”定薪和薪酬調(diào)整機(jī)制。b.根據(jù)組織對個人績效考核結(jié)果核定員工的績效工資，形成以績效為導(dǎo)向的薪酬分配機(jī)制。員工績效工資=員工績效工資基數(shù)×組織績效考核系數(shù)×員工績效考核系數(shù)。c.效益獎金的二次分配機(jī)制，重點在各業(yè)務(wù)單位扣除管理費之后的效益盈余作為單位的效益獎金并根據(jù)員工所在的崗位系數(shù)、個人年度綜合績效評價結(jié)果，實施組織內(nèi)部二次分配的共享機(jī)制。4)除了主體薪酬之外，企業(yè)還可以根據(jù)行業(yè)特點或自身情況增加一些輔助性薪酬作為補充，如:工齡補貼、職稱和執(zhí)業(yè)資格證書補貼、區(qū)域補貼等。

2.4 績效管理體系建設(shè)

以企業(yè)戰(zhàn)略和年度經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)為目的，根據(jù)崗位職責(zé)劃分，科學(xué)地分解并界定崗位員工的績效目標(biāo)，并運用管理的手段跟蹤、促進(jìn)目標(biāo)落實，應(yīng)用既定的、統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)對員工進(jìn)行科學(xué)評量，最后將評量的結(jié)果與薪酬體系直接結(jié)合，形成系統(tǒng)激勵，最終通過激勵機(jī)制的發(fā)揮全面驅(qū)動企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)。

3 結(jié)語

通過以上體系的設(shè)計，企業(yè)已經(jīng)形成了以戰(zhàn)略為指引、以崗位為基礎(chǔ)、以專業(yè)化能力和崗位績效為導(dǎo)向的三位一體的薪酬激勵體系，初步形成了現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理核心機(jī)制，即通過戰(zhàn)略展示吸引優(yōu)秀人才;通過崗位管理規(guī)范人才發(fā)展通道;通過崗位管理與薪酬管理體系的結(jié)合運行，驅(qū)動員工努力實現(xiàn)個人職業(yè)規(guī)劃;通過績效管理體系和薪酬體系的結(jié)合運行為公司總體目標(biāo)和員工個人目標(biāo)實現(xiàn)提供了驅(qū)動力。整個系統(tǒng)在運行中初步顯示了各項機(jī)制的功能，特別是在這個行業(yè)發(fā)展的低谷階段，公司業(yè)務(wù)骨干流失率降到歷史最低水平，員工的滿意度也呈現(xiàn)穩(wěn)步上升態(tài)勢。

[1] 徐笑君.企業(yè)激勵因素分析[J].上海管理科學(xué)，2004(3):21－23.

[2] 姚先國，方陽春.企業(yè)薪酬體系的效果研究綜述[J].浙江大學(xué)學(xué)報(人文社會科學(xué)版)，2005(2):10－12.