建筑施工企業的人力資源管理核心機制建設

李南山

(福建省第一公路工程公司，福建 泉州 362000)

中國經濟快速發展以及伴隨而來的大規模基礎建設，催生了一個龐大的建筑工程市場，各施工企業經營規模均快速膨脹，造成整個行業人才嚴重短缺，各企業紛紛采取對內拔苗助長、對外挖墻腳的方式解燃眉之急;然而，隨著國家減緩基礎設施建設步伐，許多在建項目出現緩建、停建的現象，各企業又開始采取精簡人員方式過冬。一張一弛之間，給整個行業人才的可持續發展帶來嚴峻的挑戰。建筑企業如何面對瞬息變化的環境，打造一個相對穩定的人力資源發展環境，已成為大家普遍關注的問題。本人根據行業企業人力資源管理現狀，結合本企業人力資源管理改革的經驗，從崗、效、薪三大核心體系的構建和推進過程入手，全面探索建筑施工企業人力資源管理變革與核心機制建設的新思路，供廣大建筑施工企業參照。

1 施工企業人力資源及人力資源管理的現狀和特點

1)專業人才培養周期長。建筑專業人才素質能力的提升來源于工程項目運作經驗的長期積累，比如要培養一個合格的專業工程師至少需要5年～6年，項目經理需要10年，而培養技術專家卻需要近20年。2)人才通用性、流動性強。建筑企業之間的技術壁壘很低，專業人才相對同質化，注定了建筑行業人才的流動性較其他傳統行業要強得多。3)行業人力資源管理技術和手段落后。國有企業大部分沿用計劃經濟時代人事管理模式，與市場規律嚴重脫節，人才價值得不到充分認可;民營企業人力資源管理重適用，重經濟激勵，短期行為嚴重，極不利于行業人才的持續發展。

2 施工企業人力資源管理系統建設和變革的思路

人力資源管理變革，不是簡單的薪酬體系、培訓體系變革的問題，而是一個以行業及企業發展戰略為導向的整個人力資源管理的變革問題。具體實施思路如下。

2.1 梳理公司的發展戰略

一個企業沒有長遠、清晰的戰略就很難構建一套長效的人才吸引機制，特別是在市場經濟年代培養出來的80后、90后員工，他們在擇業時更加注重個人價值實現。因此，首先應該制定清晰的發展戰略，以此來吸引那些志同道合的新生代。

2.2 開展組織和崗位體系設計

按照專業人才能力發展的特點，實施崗位分類并依此建立各類專業崗位人才的職業能力發展通道。

1)圍繞公司的發展戰略開展組織設計，并運用價值樹的方法分解企業的戰略職能，通過《部門職能說明書》等工具明確各部門的戰略職能。2)根據部門職能實現，結合現有崗位的調查，按照專業化分工和管理的要求開展崗位分析和崗位設計工作，形成總部各部門、分公司、項目部的崗位設置方案，具體包括:各部門的崗位設置圖、崗位編制表和各崗位的崗位說明書等。3)開展崗位分類，建立《崗位管理辦法》。根據崗位性質劃分為管理類、工程技術類和操作類，并根據各類崗位員工的能力發展曲線，建立各類崗位的能力成長等級及各個等級的職業任職資格標準(見表1)，按標準實施定期的任職資格評聘，從制度層面規范各類專業人才從橫向開展職業選擇，從縱向實現個人職業能力晉級的崗位管理機制，以保證人才的專業化和職業化。

表1 各類崗位及各個等級的職業任職資格標準

2.3 薪酬體系建設

運用現代企業薪酬管理的“3P”理念開展薪酬體系設計，即在開展崗位評價的基礎上，建立以崗位價值為基礎、以能力和績效為依據的薪酬體系，具體做法如下:

1)崗位評價。運用因素分類評分法建立科學的崗位評價體系，組織開展崗位評價，并根據崗位評價的結果科學界定崗位之間的相對價值差異，以此為依據科學劃分崗位薪酬等級。2)開展薪酬調查，在保證企業可持續發展的前提下，根據企業的人才競爭戰略，合理界定公司各類崗位的薪酬水平并建立薪酬標準等級表。3)薪酬結構設計。根據施工企業特點，設計了以崗位工資(基本工資+績效工資)和效益獎金為主體構成的薪酬，然后按照崗位責任風險的大小合理地設計崗位工資與效益工資的比例，并建立各項薪酬構成部分對應的激勵機制，體現如下:a.崗位工資的定薪與成長機制:以崗位為基礎，根據員工的個人任職能力評定等級進行定薪，形成以崗位為基礎，以員工的職業能力為導向的“崗變薪變、能變薪變”定薪和薪酬調整機制。b.根據組織對個人績效考核結果核定員工的績效工資，形成以績效為導向的薪酬分配機制。員工績效工資=員工績效工資基數×組織績效考核系數×員工績效考核系數。c.效益獎金的二次分配機制，重點在各業務單位扣除管理費之后的效益盈余作為單位的效益獎金并根據員工所在的崗位系數、個人年度綜合績效評價結果，實施組織內部二次分配的共享機制。4)除了主體薪酬之外，企業還可以根據行業特點或自身情況增加一些輔助性薪酬作為補充，如:工齡補貼、職稱和執業資格證書補貼、區域補貼等。

2.4 績效管理體系建設

以企業戰略和年度經營目標實現為目的，根據崗位職責劃分，科學地分解并界定崗位員工的績效目標，并運用管理的手段跟蹤、促進目標落實，應用既定的、統一的標準對員工進行科學評量，最后將評量的結果與薪酬體系直接結合，形成系統激勵，最終通過激勵機制的發揮全面驅動企業戰略和經營目標實現。

3 結語

通過以上體系的設計，企業已經形成了以戰略為指引、以崗位為基礎、以專業化能力和崗位績效為導向的三位一體的薪酬激勵體系，初步形成了現代企業人力資源管理核心機制，即通過戰略展示吸引優秀人才;通過崗位管理規范人才發展通道;通過崗位管理與薪酬管理體系的結合運行，驅動員工努力實現個人職業規劃;通過績效管理體系和薪酬體系的結合運行為公司總體目標和員工個人目標實現提供了驅動力。整個系統在運行中初步顯示了各項機制的功能，特別是在這個行業發展的低谷階段，公司業務骨干流失率降到歷史最低水平，員工的滿意度也呈現穩步上升態勢。

[1] 徐笑君.企業激勵因素分析[J].上海管理科學，2004(3):21－23.

[2] 姚先國，方陽春.企業薪酬體系的效果研究綜述[J].浙江大學學報(人文社會科學版)，2005(2):10－12.