職業生涯管理：跨國公司外派人員回任管理的核心環節——以CL公司為例

● 桂 莉 王興鵬

企業的跨國經營為外派人員提供了提高技能和跨文化競爭力的機會，擁有國際化管理才能與經驗的外派員工更有助于企業贏得競爭優勢。然而，絕大多數外派人員認為外派經歷對自身的職業發展產生不利影響，并直接導致外派回任人員的離職。如何留住具有國際經驗的外派人員，是跨國公司面臨的重要挑戰。本文以CL公司為例，重點考察跨國經營背景下外派人員職業生涯管理體系的構建。

一、外派人員職業生涯管理現狀及問題

CL公司為我國某大型國有企業下屬企業之一，專門負責公司的海外業務。公司于1985年成立，1996年開始跨國經營，目前海外業務已拓展到24個國家，擁有海外投資項目49個，堪稱名副其實的國際化企業。截至到2011年底，公司駐外的生產技術人員1810人，經營管理人員960人，分別占員工總數的65%和35%。其中，大學本科學歷人員比例占57%，碩士學歷人員占18%，博士學歷人員占11%。按照企業“十二五”人才戰略發展規劃，從事海外業務的人才每年需新增280人。因此，給予外派員工群體更多的關注是公司海外事業持續發展的必然要求。

公司雖然很注重員工的培養和發展，但是外派人員回任后的離職率卻越來越高，2011年外派回國人員的離職率高達35%。訪談發現，外派回任人員離職的主要原因是對回國后的工作安置不滿意。經過梳理，CL公司認為主要的問題如下：

1.缺乏完善的職業生涯管理制度。公司目前還沒有建立完善的職業生涯管理制度，現有的外派人員主要集中在外派前的招聘、培訓，外派過程中的考核、工資待遇、休假制度等；而員工外派回任后可能的職業發展、獲得的薪酬待遇都不明確，在很大程度上還是服從企業的安排。

2．職業發展路徑不通暢。在職業發展設計中，無論是技術崗位還是管理崗位，最終都只能走管理通道來實現個人的職業發展，狹窄的晉升通道使外派人員缺少職業發展的空間和機會，極大影響了他們工作的積極性和對企業的忠誠度。另外，由于急需具有國際經驗的外派人員，公司實行的借聘制有效緩解了人才不足的問題，但目前的職業發展模式卻將這些人員排除在外，導致優秀人員引進難、安置難。

3．外派期間缺乏信息支持和交流。公司外派人員大部分時間在國外，對企業政策變化、組織結構、人事變動、崗位調整等了解不夠。管理部門和外派人員聯系的主要方式是通過電子郵件，而且大部分是和本人有關的具體的事務性內容，同事之間的聯系和溝通也因為駐外而少之又少。

4．外派人員的無邊界職業生涯觀。隨著很多外派人員無邊界職業生涯觀日漸形成，對于他們來說，即使外派經歷無助于公司內部的職位提高和晉升，通過外派可以學到在母國通常無法獲得的知識、技能和經驗，這成為他們接受海外任職的最重要的原因和動機。

企業之所以失去外派回任人員，主要是公司忽視了對外派員工的職業發展進行長期規劃，未能為他們提供恰當的職業發展路線。為此，CL公司啟動了外派人員的職業生涯管理項目，將職業生涯管理制度融入企業外派人員的回任管理。

二、外派人員職業生涯管理體系構建

提前為外派回任人員做好職業規劃，主要有兩個目的：一是讓外派人員對自己的職業發展有清晰認識，二是能夠管理他們的期望，實現員工個人發展與企業需要的統一。

根據外派人員職業發展的三個階段，將外派人員的職業生涯管理分為外派之前，外派期間和回任期間的職業生涯管理（見圖1）。首先，外派前，公司和相關部門討論外派回國人員的職業目標及發展問題，確定預期的職業生涯發展路徑，給他們外派工作的安全感。其次，外派工作期間，公司提供足夠的信息支持對職業生涯進行動態管理，保證公司和員工期望的一致性。再次，外派員工回任期間，企業要兌現外派前的職務承諾，確定其歸國后的工作安排，并為回任員工提供與生涯規劃相匹配的學習機會。

1．外派之前的職業生涯管理。為了使外派前的職業規劃更切實可行，人力資源部門和部門直接領導與員工進行充分的溝通，在尊重員工個人職業發展和企業戰略發展的基礎上，幫助員工對職業生涯發展機會可能遇到的問題進行充分的剖析，使外派員工在心理上形成較好的現實預期，更好的完成外派任務。

2．外派工作期間的職業生涯管理。公司在明確員工的職業發展計劃之后，對結果的反饋和計劃的實施進行管理。主要是通過建立聯系人制度，為每位外派人員配備一名“職業發展主管”，由直接上級負責外派人員職業發展，對外派人員在國外期間職業發展給予指導。

3．回任期間的職業生涯管理。派人員歸國前，公司的管理者就要和外派人員進行職業商討，為回任做準備。具體做法是外派人員向公司提交一份外派期間的工作業績評價表及其未來的職業發展計劃，公司在對其能力進行評估的基礎上，共同商討合適的職位。隨后，對公司內部職位空缺進行搜索，最終確定人員歸國后的工作安排。不僅要保證回任人員有具體的職位，還要有明確的薪酬、工作內容、晉升通道，同時員工回國后要為其提供與生涯規劃相匹配的培訓機會。在外

三、外派人員職業生涯管理具體內容

（一）外派人員的招聘

招聘階段最重要的任務就是對外派人員進行正確的選拔，選擇真正符合企業文化和具備海外業務素質要求的人才，這是開展職業生涯管理的前提條件。根據海外工作的特點，外派人員選拔標準主要從工作因素、人際因素、適應能力、家庭因素及其他因素五個方面進行，招聘和選拔中通過廣泛使用面談、標準化測試、評估中心、簡歷、工作試用、推薦等方法（如表1所示），并且針對不同類型的外派任命，使用不同的選拔和招聘標準。在招聘過程中，應向應聘人員全面解釋外派工作可能帶來的各種影響，使其對自我職業發展進行合理定位，以防日后出現不可解決的矛盾而導致職業發展的失敗。

（二）職業發展規劃

1.自我認知與職業定位。在職務分析和基本素質測評的基礎上，既尊重員工個人發展要求，也從企業發展所需出發，幫助員工進行個人職業目標的選擇，制定切實可行的職業發展計劃，指導員工填寫《員工職業發展規劃表》，以備日后對照檢查，并不斷完善。

2.以職業發展為導向的工作績效評價。職業發展主管負責將外派員工每個工作周期的績效考核結果記入個人職業生涯信息檔案，作為其職業發展、提拔晉升、薪酬等級調整等的重要依據。同時根據考核記錄和工作表現發現員工存在的不足，確定下一步行動方案，以改進和提高員工的能力與素質，幫助其逐步實現自己的職業發展目標。

3．職業發展評估。職業發展主管在每工作年度結束，考核結果確定后，與被輔導員工進行職業發展目標年度評審會談，分析評價員工本年度的工作表現，重新評估員工的職業定位與職業方向是否合適，幫助員工調整職業發展目標，并明確下一年度的安排。

（三）職業發展通道設計

外派員工的職業生涯發展設計“雙軌制”的職業發展路徑，即專業技術通道和管理通道，管理通道又細分為兩條職業道路（如圖2所示）。在這種職業發展空間內，員工可以選擇符合自身興趣和能力的職業發展通道，使員工的職業發展機會更廣闊、更靈活。在這三條職業發展路徑中，技術等級和管理等級都是對應的，同等級的員工享有同樣的薪酬待遇和地位，保證不同能力和不同職業興趣的員工都能找到適合的上升路徑，從而避免所有人都擁擠在管理通道上。同時，公司通過這種職業發展道路可以培養一批職業化的、高素質的、專門從事國際任職的經理人和技術專家。

（四）教育與培訓系統

外派人員培訓根據外派進程分為外派前培訓、外派期間培訓及外派結束培訓三個階段。每個階段的培訓重點根據需要有所側重：出國前的培訓是為外派人員出國所做的準備。培訓內容主要集中在語言、文化、當地歷史和風俗習慣等東道國狀況，以及母公司的境外戰略、企業文化、公司歷史和經營范圍等內容，使其具備海外工作的必備能力；外派期間的培訓重點轉向提高員工技能、管理等專業能力上。公司根據個人職業生涯發展計劃安排培訓內容，以保證外派人員職業的持續發展。外派人員在任命期間，公司還設有現場職業輔導以幫助其盡快適應工作；外派結束培訓主要應集中在幫助歸國人員減少“逆文化沖擊”，并提供職業生涯發展的幫助。在安排他們回國時提前通知，讓他們有充分的準備，并為其適應新的工作崗位提供相應培訓。

（五）工作——生活平衡計劃

以增加家庭福利為核心的工作——生活平衡計劃既包括物質方面的工具性支持，又包括尊重等社會情感支持，這一支持體系貫穿外派的全過程，公司成立專門的家屬工作委員會來承擔這一職責。工作——生活平衡計劃的主要措施包括：向員工提供家庭問題和壓力排解的咨詢服務、設計適應外派需要的休假制度和家屬探親制度、創造參觀或聯誼等機會促進家庭和工作的相互理解和認識、將部分福利擴展到員工家庭范圍以分擔員工家庭壓力，把家庭因素列入晉升或工作轉換的制約條件之中等。

表1 外派人員選擇標準和方法

四、值得重點關注的問題

外派人員的職業生涯管理在企業實施過程中應重點關注以下幾個問題：

1．以企業戰略目標為起點。對外派員工進行職業生涯管理，更重要的是能夠促使個人發展意愿與企業需求相結合，通過成就員工的生涯發展來推動企業的發展，由企業發起的員工職業生涯管理最終要滿足企業員工的發展需求。因此，企業實施職業生涯管理需要考慮企業的發展環境、發展戰略、崗位需求等因素，然后根據員工的特點，幫助其在企業內部找到自己的發展路線和方向。

2．有職業通道設計做基礎。外派人員職業發展目標的實現還有賴于具有順暢的職業生涯發展通道，所以企業一定要對構建員工職業生涯發展通道的工作引起重視，確保員工職業生涯管理目標的實現。比如CL公司對專業技術人員職業通道的定義有些狹窄，此次項目就打通了專業技術人員的職業發展通道，讓他們在本專業通道上也有明確的發展、晉升方向。

3．由企業、直接領導、員工共同負責。企業中承擔外派人員職業生涯管理職能的是各員工的直接領導和企業的人力資源部門。直接領導對下屬員工的能力、興趣、需求有較清晰的認識，結合員工職業生涯發展規劃和企業中存在的機會，隨時掌握員工職業發展方面的進展。人力資源部門在整個體系中起到組織協調、咨詢和管理作用，保證體系的正常運作。企業對員工進行職業生涯管理的同時，員工積極地進行自我職業生涯管理也是非常必要的。

4．有充分的信息溝通做保證。外派人員的職業生涯發展計劃需要根據公司的發展戰略、組織結構的變化與自身不同階段的發展進行相應的調整。因此，成功的職業生涯管理，應有充分的信息溝通作保證。尤其是外派人員身在海外，信息溝通對外派人員的職業生涯發展更為重要，作為企業應該建立信息溝通機制，使企業和員工之間加強了解，保證職業生涯管理活動的動態性和有效性。

1.楊河清：《職業生涯規劃》，中國勞動社會保障出版社，2009版。

2.邱立成、成澤宇：《跨國公司外派人員管理》，載《南開管理評論》，1999年第6期。

3.趙曙明、彼得·J·道林、丹尼斯·E·韋爾奇：《.跨國公司人力資源管理》，中國人民大學出版社，2001版。

4.張新勝、杰夫·拉索爾、邁克爾·伯瑞爾：《國際管理學——全球化時代的管理》，中國人民大學出版社，2002版。