義煤集團新型管控體系的構(gòu)建

文/張向陽

近年來，義煤集團按照“和諧友好科學(xué)發(fā)展，兩大跨越又好又快；大型集團行業(yè)聚集，外向拓展相關(guān)多元；煤化基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)升級，運轉(zhuǎn)高效現(xiàn)代制度；企業(yè)增效職工富裕，本質(zhì)安全平安義煤”企業(yè)總體戰(zhàn)略思想，著力調(diào)結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)方式，制定了“強勢起步、科學(xué)跨越、乘勢騰飛”三步走發(fā)展規(guī)劃，集中優(yōu)勢資源建設(shè)“采選業(yè)、化工業(yè)、鋁工業(yè)”三大主業(yè)。經(jīng)過多年發(fā)展，義煤集團已經(jīng)由一個純粹的煤炭開采企業(yè)，發(fā)展為集礦山開采、煤炭深加工、鋁深加工為一體的高端制造企業(yè)。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，主營業(yè)務(wù)的厘定，經(jīng)營效果的提升，為新型管控體系的構(gòu)建打下了堅實基礎(chǔ)。

2012年，義煤集團全力做好一個增發(fā)、一個謀劃、三個收購、三個重組和四個上市。一個增發(fā)，就是要全力做好控股上市公司——河南大有能源股份有限公司的首次增發(fā)工作，力爭實現(xiàn)融資75億元；一個謀劃就是要謀劃成立財務(wù)公司；三個收購就是要做好澳大利亞礦權(quán)收購、美國SES股權(quán)收購等優(yōu)勢資源的收購；三個重組即水泥公司、金馬重機和豫西爆破公司的二次重組，快速推動企業(yè)走產(chǎn)融結(jié)合的發(fā)展模式；四個上市，即推動以開祥化工為主的化工板塊在香港上市，推動貴州釩礦項目在香港上市，收購澳大利亞的礦權(quán)實現(xiàn)在澳上市，收購美國SES公司實現(xiàn)在美國上市。發(fā)展模式的轉(zhuǎn)型，發(fā)展路徑的創(chuàng)新，新型發(fā)展道路的拓展迫切需要構(gòu)建新型管控體系。

義煤集團組織機構(gòu)一直沿用傳統(tǒng)的直線職能制，由基本不變的人員、機構(gòu)去管理放大兩倍的經(jīng)濟規(guī)模、翻番的煤炭生產(chǎn)，難度可想而知。就現(xiàn)階段而言，義煤集團要走國際化道路、資本運營之路，向500億元和1000億元的經(jīng)濟規(guī)模邁進，原有的操作型管控模式難以保證集團管理機制的高效運轉(zhuǎn)，因此，在向“十二五”規(guī)劃目標邁進的過程中，必須要改革現(xiàn)有管控體系和模式，構(gòu)建一套符合義煤集團實際，科學(xué)、適用的集團管控體系。

義煤集團新型管控體系構(gòu)建的具體措施包括：

一是加強新型管控體系制度建設(shè)。從業(yè)績考核、明確權(quán)責(zé)、加強監(jiān)控、信息反饋等方面著手進行整章建制，通過制度理順管理體制，明確管理職能，規(guī)范管理程序。按照無重疊、無空缺、無沖突的原則，制定關(guān)于經(jīng)營決策、內(nèi)部控制、投融資決策、組織人事和考核監(jiān)督等方面的規(guī)章制度，促使集團的運行實現(xiàn)制度化、規(guī)范化，進一步理順集團公司及各子公司的職能權(quán)限，促進集團公司各項工作的順利開展。

二是加強新型管控體系能力建設(shè)。義煤集團從以下幾個方面加強集團管控建設(shè)。強化集團公司的調(diào)控力，強化集團公司的執(zhí)行力，強化集團公司的監(jiān)控力，強化集團公司的督導(dǎo)力，強化集團公司的風(fēng)險防范力，強化集團公司的文化親和力。

三是建立完善集團業(yè)績考核管控體制。根據(jù)河南省國資委的考核要求，結(jié)合義煤集團實際，建立健全經(jīng)營業(yè)績和責(zé)任目標考核體系，對所屬企業(yè)和單位經(jīng)營班子實行年度目標和任期目標分級考核。根據(jù)公司的經(jīng)營基礎(chǔ)、行業(yè)特點、資源占用和市場競爭狀況等差異化因素，建立以經(jīng)濟總量、運行質(zhì)量、長遠發(fā)展和思想政治工作、精神文明建設(shè)為主要內(nèi)容的考核指標體系，突出銷售收入、利潤總額和安全生產(chǎn)指標，進行全面考核，依據(jù)考核結(jié)果實施獎懲。

四是加強集團內(nèi)部業(yè)務(wù)資源整合管控。充分發(fā)揮大集團的管理優(yōu)勢，對在勞動用工管理、基本建設(shè)管理、物資采購、招投標管理、項目前期管理、企業(yè)文化建設(shè)等不同領(lǐng)域形成的一些行之有效的管理經(jīng)驗和方式，在整個集團范圍內(nèi)進行總結(jié)整合、推廣交流。發(fā)揮人才優(yōu)勢，通過人力資源的合理流動、有效配置，促進大集團內(nèi)部技術(shù)、生產(chǎn)、安全管理等多方面的交流。發(fā)揮各類資源優(yōu)勢，在子(分)公司和基層單位之間，調(diào)劑調(diào)配大型閑置設(shè)備，提高資產(chǎn)利用率；統(tǒng)一銷售政策，統(tǒng)籌市場布局，整合鐵路業(yè)務(wù)資源，降低經(jīng)營成本。發(fā)揮技術(shù)優(yōu)勢，在集團公司范圍內(nèi)推廣煤炭洗選、采掘機械化、巷道支護、煤炭清潔開采等先進適用技術(shù)，推進高產(chǎn)高效礦井建設(shè)，提高礦井集約化開采水平。通過建立企業(yè)資源共享機制，促進集團整體技術(shù)與管理水平的提高。

五是加強集團內(nèi)部信息化管控手段建設(shè)。將信息化建設(shè)作為一項重要工作來抓，堅持高起點、高效能，確立“整體規(guī)劃、分步實施、穩(wěn)步推進、重點突破”的原則。依托公司局域網(wǎng)，建成了集團公司內(nèi)部辦公網(wǎng)，形成集團公司、子公司、各礦（廠）三級網(wǎng)絡(luò)管理架構(gòu)。高效應(yīng)用視頻會議系統(tǒng)、安全生產(chǎn)監(jiān)測監(jiān)控系統(tǒng)和每日信息采集系統(tǒng)，在機關(guān)內(nèi)部應(yīng)用OA協(xié)同辦公管理系統(tǒng)，進一步提高管理效率和工作效率。

六是加強集團企業(yè)文化整合管控。企業(yè)文化建設(shè)對于全面建設(shè)現(xiàn)代企業(yè)集團具有重要的戰(zhàn)略意義，義煤集團需要全面加快企業(yè)文化的培育，積極推進文化融合，堅持繼承與創(chuàng)新相結(jié)合，堅持現(xiàn)實性與先進性相結(jié)合，堅持理論性和實踐性相結(jié)合，堅持普遍性與特殊性相結(jié)合，堅持上下結(jié)合，堅持統(tǒng)一性與個性相結(jié)合。通過加強文化融合，建立起以人為本的全員群體資質(zhì)文化，以效益為中心的生產(chǎn)經(jīng)營管理文化，以安全生產(chǎn)為重點的安全文化，以市場為導(dǎo)向的營銷文化，以質(zhì)量為內(nèi)在要求的品牌文化，以科技進步為動力的科技文化，以企業(yè)標志為新亮點的視覺文化，為集團的健康快速發(fā)展搭建文化平臺，增強集團管控的凝聚力。

新形勢下，義煤集團建立以戰(zhàn)略控制為主導(dǎo)，以運營控制為補充的混合型管控體系，不斷探索，將產(chǎn)業(yè)資本和金融資本相結(jié)合，推動資源優(yōu)化配置，以主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)、主導(dǎo)產(chǎn)品為重點，合理規(guī)劃各種要素，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈，通過資本運作，實現(xiàn)了資本快速擴張和跨省、跨國高端化經(jīng)營。