勘察設計企業分包成本控制研究

中交第二公路勘察設計研究院有限公司周 露 葉朝陽

一、成本的基本構成

從勘察設計企業的成本構成來看，大致可以分為分包成本、人工成本和其他成本。

以下是某勘察設計企業主要成本項目的構成比例情況。

表1 成本構成表

圖1 各成本占營業收入比重圖

從上表我們可以明顯看出勘察設計企業成本構成呈以下特點：

（一）其他成本比例化。由于勘察設計行業是成熟行業，隨著企業管理水平的提高，差旅費、辦公費、折舊費等成本占營業收入的比例已基本穩定；從表1的情況看，其他成本占營業收入的比例一般穩定在12%左右。

（二）人工成本固定化。勘察設計行業是知識密集型行業，企業的人工成本一直是開支最大的成本項目之一。從近幾年的情況看，一方面人工成本的總額隨企業規模的擴張有所增加；另一方面由于大型的勘察設計企業，尤其是中央企業工資總額指標的限制，對所屬單位實行了績效考核，同時要求企業工資總額的增長速度低于企業經濟效益的增長速度，職工實際平均工資的增長速度低于勞動生產率的增長速度，因此人工成本呈現“總體上可控、比例上固定”的特點。

（三）分包成本擴大化。相比其他成本，分包成本呈快速上升的趨勢。其原因主要有以下幾個方面：

1.市場競爭激烈，合作項目增多，設計類分包費用加大。目前國內市場條塊分割、地方保護主義比較嚴重，迫使跨地區經營的勘察設計企業只有同當地的企業合作才能進入某些市場。

2.受自身生產能力的限制。近年，伴隨國家持續加大基礎設施投入，勘察設計企業生產經營規模不斷擴大。由于設計行業是知識密集型行業，生產能力不可能在短期內得到快速提高，當生產規模超出自身生產能力時，企業不得不尋求社會資源完成，分包不可避免，成本也必然會上升。

3.勘察設計市場競爭加劇，低價中標導致單項合同營業收入下滑，分包成本占收入比例逐年攀升。綜上所述，分包成本的快速上升，是導致勘察設計企業毛利率急劇下降的主要因素，從圖1可以看出，兩者的關聯性非常明顯。因此，分包成本的控制已迫在眉睫。

二、分包成本管控與核算的現狀

一般情況下，國內大型勘察設計企業在生產經營上多采用“總分模式”，經營權限部分下放到各二級單位。合同由總院統一簽訂，然后根據業務性質和內部考核管理辦法分割產值到各生產單位。對于分包的管理還是以集中為主，主觀上想通過規模效應達到節約成本的目的，而事實上，由于勘察設計分包項目分散，規模相對較小，專業多樣及承接任務的時間不確定，客觀上很難達到類似施工企業“集中采購”所產生節約成本的好效果。

以某勘察設計公司為例，對外分包管理分兩種情況：單項金額超過50萬元的由公司經營部門負責對外分包；低于50萬元的由各主體生產單位負責對外分包；分包成本一般是根據主合同的完工進度采用完工百分比法確認。

圖2 合同產值分配流程圖

公司在承接項目后，首先初步確定分包項目和金額，扣除對外分包金額后，進行各內部單位產值初次分割，由于工程特點設計企業分包合同存在較多開口合同（即：沒有總金額的合同），因而造成1—N次分割的過程。分包金額的不確定性勢必影響分包成本的控制，這不僅關系到總體的收益狀況，還關系到各生產單位的效益產值，直接影響各單位的積極性。

從實際運行的結果看，在這個過程中存在以下幾個方面的問題：

第一，由于超過50萬以上的分包主要由總院經營部門負責，50萬元以下由主體單位負責，其他部門和生產單位參與較少，在分包商選擇、合同價格確定及工程計量、費用結算等方面沒有明確的程序控制和權限劃分要求，缺乏公開和透明，在管理上不符合內部控制的相關原則，在客觀上不利于成本的控制。

第二，由于勘察設計項目的特點，許多項目的工程量在合同簽訂時不能完全確定，因此“開口”合同比較多，這導致：

一是由于對外分包的金額不確定，導致各生產單位的分割產值也不確定，使各單位無法量入為出，難以進行精細化管理，甚至出現因為某一大型項目外包金額的劇烈變動，導致內部產值的初次分割和最終分割結果差異較大，使一些單位預算和目標管理失控。

二是由于對外分包的金額不確定，又沒有相關的控制流程，導致分包成本不能及時確認，使財務核算不能完全真實反映企業的財務狀況和經營成果。比如某些年份分包成本突然增加，除當年的對外分包增加外，另一重要因素是以前年度分包成本確認不及時。

三是最終工程量的確定和計量不夠嚴謹，工程結算缺乏強有力的支撐文件。

第三，由于有上述問題的存在，還可能出現部分單位由于產值分割時，分包金額不明確，甚至不能預計最終發生的費用，擔心失控和虧損不愿意承擔項目，從而產生新的外包，進而出現惡性循環。

可以看出，勘察設計企業分包成本的管控存在問題：一是整個分包流程，從分包內容、分包商的確定，到工程量的計量、合同價款的確定由一個部門負責，過程不公開透明，缺乏監督；二是分包工程量和金額的變更過于隨意，缺乏剛性的約束；三是分包成本的確認和核算不及時、不夠準確。

三、建立以標后預算為基礎的項目成本管理

項目成本管理是一種系統的成本管理方法，用來分配企業的財務、實物及人力等資源，以實現企業既定的戰略目標。企業可以通過預算成本來監控項目的實施進度，有助于控制開支，并預測企業的現金流量與利潤。

伴隨市場的日益成熟和管理的日趨規范，勘察設計企業的成本呈“其他成本比例化，人工成本固定化，分包成本擴大化”的特點，分包成本管理和控制的重要性愈發凸顯，開展項目成本管理勢在必行。

項目成本管理能充分體現管理的規律，用規章制度保證項目成本管理按規定程序運行。開展項目成本管理，其管理內容包括項目成本預測、項目成本預算、項目成本控制、項目成本核算、項目成本分析、項目成本考核與評價幾個方面，其中項目成本預算也就是通常所說的標后預算，是實施項目成本管理的基礎，推行多部門尤其是有生產單位參加的、決策過程客觀、公開、科學的項目標后預算制度，并以此為基礎實行項目成本管理，可以有效解決分包成本管理過程中缺乏監督和剛性約束等弊端。其可行性如下：

第一，《企業內部控制規范》《企業財務通則》以及各集團陸續出臺的 《基建設計項目成本管理規范》，已經在理論上為勘察設計企業執行標后預算打下了良好的基礎。隨著項目成本管理理論研究的不斷深入，把項目成本管理理論與勘察設計企業相結合，用來改造傳統的成本管理模式的條件已經基本具備。

第二，近年來各勘察設計企業一直強調成本核算的精細管理，為項目成本預算管理收集了大量的第一手歷史資料，為標后預算的制定、分析和考核打下良好的基礎。部分公司開展了成本預算的試點，從思想意識、知識結構、業務流程、表格設計等方面都做了有益的探索，初步摸索出了適合勘察設計企業實際的成本預算模式。這一切也為標后預算的開展做了良好的鋪墊。

第三，計算機的普及，局域網絡和信息平臺的建成，員工的計算機應用水平提高為項目預算成本管理打下了良好的基礎。企業管理信息平臺和合同管理系統，將合同簽訂變更、合同傳遞、合同保管與監督執行實行了系統管理，具備按財務結算期定期確定主合同及其分包合同完工進度，實行項目合同完工進度的追蹤式服務管理的能力。

四、標后預算控制分包成本的流程及作用

由于通常勘察設計企業內部分割產值時首先剔除對外分包，在以往的項目成本試點的過程中，分包成本的調整導致的各個生產單位的產值變動沒有合理的流程進行溝通，因此造成成本預算工作流于形式，而標后預算的重要環節就是分包的管控，將分包預算納入項目標后預算體系，提供一個項目成本控制流程，通過程序控制分包過程，約束分包金額，節約分包成本。經過分析筆者認為總分模式下標后預算管理可采用以下流程（見圖3)。

如果把分包成本的控制納入到標后預算的過程并嚴格貫徹執行，可以做到：由于業務分包采用了過程公開、多部門參與的招標制度，分包成本的總額將是清晰可控的；由于有分包成本的預算，即使分包合同沒有及時簽訂或者合同總額暫時無法確定，財務部門確認分包成本也有了依據，從而可以真實地反映企業的財務狀況和經營成果；由于標后預算的過程是透明的，決策是科學的，在預算發生變更時，各生產單位也可以做到心中有數，及時調整自己的成本預算，加強管理，量入為出，從而使整個企業的管理水平和盈利水平顯著提高；由于標后預算中有收款預算，從而使財務部門在制定對外分包支付計劃時也有了良好的基礎，可以通盤考慮企業未來的現金流量狀況。

圖3

五、分包成本預算控制的關鍵點

分包成本的控制牽涉到多個部門和多個管理環節，預算控制只是其中重要的方法和措施之一。在整個標后預算過程中，涉及分包成本控制方面除嚴格按照標后預算管理流程控制外，許多傳統的思路需要重新調整，要注意將預算控制與其他控制程序相結合，避免由于預算制訂不準確導致財務控制不能落到實處。應注重抓好掌握好以下幾個關鍵控制點：

一要做好分包前的調研和決策。由涉及工程項目的相關主體共同確認分包的必要性，做好分包工程量測算，完善調研潛在分包商和行業價格水平的工作機制。

二要進一步建立和完善企業的重大分包工程項目招標制度：一方面要制定相應的內部管理制度予以規范；另一方面在招標過程中，要多部門參與，流程公開透明，同時逐步建立以質量、信譽和服務為主要內容的合格分包商管理體系。在整個招標過程中，通過既定程序編制的分包成本預算應成為招標定價和合同談判的重要依據。

三要控制好標后分包工程單價、工程量以及結算變更。分包成本的變更應受到預算管理的約束，在分包定價上有明確的權限劃分，要和預算的審批程序相關，確保分包成本和分包支付計劃有依據，真實反映企業當期財務狀況和經營成果。

四要在管理上突出標后分包成本的預算控制的作用，促使各單位高度重視分包成本，不斷提高管理水平。

（一）組織保障。標后預算是一個系統工程，目前的任何一個部門可能都無法承擔起其中的領導和協調職能，企業應成立預算領導機構，指導標后預算的開展。

（二）制度保障。公司應制定標后預算的管理制度，規范預算的目的、指導原則、具體編制的流程和方法以及各部門、各單位的職責等。

（三）流程保障。必須確保整個標后預算的編制和執行過程公開、透明，尤其是預算發生變更的程序上一定要有剛性要求。

六、應關注的問題

（一）部門績效考核和項目成本管理的銜接。現階段，勘察設計企業普遍建立了全方位的績效考核制度，但目前的考核是以部門而不是以項目為對象展開的，標后預算包括預測、預算、核算、控制、分析與評價、考核等各個環節，如果沒有預算執行情況的分析和考核，整個標后預算執行的力度就會大打折扣，因此，如何將標后預算的考核與目前考核體系進行對接是需要認真考慮的問題，要解決以下兩個方面的問題：一是指導各生產單位對項目實施考核，將項目的考核同所在單位的年度績效目標聯系起來；二是完善機關職能部門的部門職責，將標后預算的工作納入各相關部門尤其是經營部門和財務部的職責，從而與各部門的績效考核聯系起來，推動和促進該項工作展開。

（二）營造全員參與的內部管理環境。標后預算是一種涉及公司組織各層次權責利關系的制度安排，其順利執行需要公司上下統一認識、密切配合，營造一種全員參與的內部管理環境。一方面，各單位作為預算的執行組織，必須充分意識到預算管理的重要性，并努力完成預算；另一方面，預算的編制、反饋過程涉及到大量的生產經營信息，也是各單位、各部門之間溝通的過程。因而預算管理要充分促進公司各單位各部門的交流、合作，不斷提高預算管理的效率。

（三）簡化預算表格，提高操作性。從近年來成本預算實施的情況看，成本預算的表格較為復雜，里面涉及的財務專用術語太多，非財務專業人員理解起來有一定困難；因此，標后預算的表格設計要做到簡明易懂。

（四）整合信息系統，提高工作效率。標后預算牽涉到多部門和生產的全過程，牽涉到大量的信息交換和溝通。項目標后預算的前期探討階段的工作只能采取手工操作，到了全面實行階段信息化工作應該全面跟進。目前勘察設計企業各部門、各專業都有自己不同程度的信息系統，如何把這些系統很好地整合起來，實現資源共享，從而提高包括標后預算工作在內的工作效率，也是今后企業應該注意的問題。

胡敬珍.2010.勘察設計企業工程項目成本管理探討.金融經濟，8。