發展型經歷框架下的“工作任務指派”及啟示①

重慶行政學院公共管理部 文茂偉

應對知識經濟的復雜挑戰，自世紀之交以來，全球范圍內的一流組織競相強化領導者教育培訓活動。僅在美國，各類組織每年花在教育培訓未來領導者上的總費用已超過1000億美元。領導者教育的迫切需要推動了領導者教育方法的創新發展，一些“古老”的教育人的方法被賦予新的涵義，“工作任務指派(Job Assignments)”是其中之一。基于幫助國內組織拓展領導者教育視野、有針對性地制定和實施教育項目的目的，本文系統評介有效“工作任務指派”的涵義、作用與運用注意事項，并簡談圍繞這一方法的研究與實踐對國內組織的啟示。

1 “工作任務指派”是富含挑戰要素的發展型經歷

“工作任務指派”類似中國語境中的“壓(工作)擔子”。給領導者和高潛質人才提供“干中學”機會，在實際的工作經歷中提高能力，無疑是最有力的方法。但是，系統地、有意識地利用工作任務達到教育目的，還是最近十多年出現的現象。“工作任務指派”作為一種領導者能力培養方法在美國流行以前，20世紀80年代，英國的一些實踐者和研究者已經開始致力于該方法的運用，并嘗試解釋工作經歷如何起到提高能力的作用。20世紀90年代，跨國領導研究與教育機構創新領導中心(CCL)和其他機構通過大量研究發現：工作經歷是各類組織中領導者主要的學習來源；與正式的課程培訓和其他非工作經歷相比，領導者從來自工作的挑戰中、對工作有影響力的人那里學到的能力更多。這些研究報告開始影響全球范圍內一流組織的領導者教育活動。今天，越來越多的組織認識到，要達到培養高績效領導者的目的，系統地利用在職經歷至關重要。

美國禮來公司主營藥物研發，曾在《財富》雜志等機構進行的調查中名列“領導者教育最佳公司”，該公司董事長勒什萊泰認為，商業組織領導者大約三分之二的能力提高源于工作經歷。通用電氣公司任命高管時考慮的一個重要因素是，哪些高潛質人才將從他們的工作經歷中受益最大。花旗銀行把高潛質中級經理放在只有60%至70%勝任能力的工作崗位，為他們提供提高能力所需要的挑戰。不僅工商企業如此，政府部門、教育機構和其它非營利組織也廣泛利用“工作任務指派”，美國聯邦政府各部門的大多數領導者教育項目都包含了“工作任務指派”。

為什么“工作任務指派”這樣的“干中學”方法廣受青睞？CCL總結教育培訓實踐經驗提出的“發展型經歷框架”可以對此加以解釋。CCL發現，無論是怎樣的經歷，只要包括評估、挑戰和支持三方面的因素，就會對領導者能力提高具有正面影響；當在職經歷同時具有評估、挑戰和支持三種要素時，它們是最有效的；發展型經歷三要素具有兩個方面作用：第一是激勵領導者將注意力和精力集中于挑戰、學習和取得進步；第二是為學習提供全新的信息、提供觀察的視角和互動的機會，它們引導領導者形成對組織內外部情景、目標和任務的新認識。不難看出，“干中學”包含著豐富的挑戰要素，這是“工作任務指派”被廣泛運用的主要原因。

在發展型經歷框架視域下，“工作任務指派”往往同時含有一定程度的支持要素，比如，給予組織成員工作任務本身就可以視為支持，因為這是一個信號，表明組織相信他能成功處理挑戰并從中學習。這樣的安排能夠增強組織成員的自信心、調動其學習積極性。不過，當某些任務的挑戰較大時，“工作任務指派”本身所包含的支持往往不足，需要組織提供附加支持。“工作任務指派”本身不包括評估要素，這是項目實施前需要設計與安排的方面；在決定把任務指派給誰時，應該對個人和組織進行評估，以確保任務與承擔者的匹配，不僅需要評估個人長處和不足，還需要評估組織的需求、風險承受能力以及任務的重要性和復雜性。

2 “工作任務指派”中的挑戰與匹配挑戰

“發展型經歷框架”可以解釋“工作任務指派”流行的原因，以對“發展型經歷框架”的研究為基礎，設計和實施“工作任務指派”項目，將提高這一方法的有效性。或者說，只有當“工作任務指派”包含了挑戰、支持和評估的恰當組合，才有可能使它的潛力得到最大發揮，此時，“工作任務指派”才堪稱一種高效的領導者教育方法。在既有實踐案例中，“工作任務指派”有時候是一項完整的工作，有時候是某些工作的一部分；可以是一項全新的工作，也可以是在現有工作上增加新的責任。并非所有的“工作任務指派”都具有提高領導者能力作用，使一項工作任務成為“發展型”的基本要求是，把項目參加者拉出習以為常的舒適區，讓他們置身具有挑戰性的情境之中，運用新的方式思考和行動，通過處理不熟悉的任務，從而提高決策、執行、風險管理等方面能力。

“工作任務指派”中的挑戰總是相對的，同樣的工作任務對不同的人而言，往往具有不同的挑戰程度。因此，為了使“工作任務指派”發揮盡可能大的作用，應該把“發展型”任務指派給適合的人。工作任務與承擔者的匹配涉及以下幾個問題：第一，對于承擔者而言，什么樣的挑戰程度堪稱適當。大部分研究者認為，在多數情況下，對高潛質人才而言，要盡可能指派職責變化大的崗位和綜合性管理崗位，因為職責變化越大，學習到的內容越多，職位所管理的范圍越廣，學習到的技能越全。第二，平衡能力培養取向和確保任務成功取向。組織通常本能地傾向于把任務指派給已經做好充分準備或擅長此類工作的組織成員，以確保任務的成功完成。但是，在這種狀況下，任務承擔者能夠從工作中學習到的新能力相當有限；把工作任務指派給沒有100%把握的人固然要冒風險，但過于謹慎同樣有風險，因為如果不給高潛質人才提供學習機會，任何組織都難以做到后備領導人才充沛。

在找到一項工作的“最佳人選”(從完成任務的角度看)與能從這項工作中學習最多的人之間存在矛盾，因此，需要通過戰略性的規劃和安排平衡二者沖突。不僅如此，有研究者認為，要系統地將“工作任務指派”用于提高領導者能力的目的，組織還需要完成五項任務，包括就什么樣的任務是“發展型”在組織中達成共識、幫助組織成員看到當前工作中的學習機會、把提高能力作為指派任務必須考慮的因素、安排支持要素幫助項目參加者最大限度地學習、長期跟蹤評估任務的作用。

3 “工作任務指派”提高領導者能力的具體作用

CCL和其他領導研究與教育機構研究發現，有效“工作任務指派”提供的實踐經驗可以歸納為“應對工作挑戰”(涉及對工作的管理)、“領導他人”(涉及管理與他人的關系)和“尊重自己及他人”(涉及自我察覺和價值觀念)三個領域。這些分類在一定程度上是動態的，完成一個分類中的任務，常常關系到項目參加者是否具有另兩個分類中的能力。

對應領導職位或管理工作的要求，有效“應對工作挑戰”需要動力(drive)、精力、技能、態度和智慧。這類增強領導者管理能力的經驗包括找到復雜問題解決方案的能力、結構和系統設計能力、商業與技術方面的知識和技能、對個人做出的判斷負責任和戰略性思考能力等。可以放進這個類別的其他經驗包括在模糊情境下行動、直面逆境和抓住機遇。“領導他人”提供和存在不同觀點、看法及時間進度表的個人或團隊一起工作的經驗，該項技能的核心是具有理解他人觀點并在此基礎上進行溝通的能力。最近幾年，隨著全球化的日益深入，與重視多元文化相關的內容被加入到這個類別。“尊重自己及他人”是實施領導行為的基本原則，通過工作經歷，領導者和高潛質后備人才有可能形成更具包容性的價值觀念，更加理解和尊重利益相關者的主張，對他人的內心需求變得敏感和重視。

加以概括，從“工作任務指派”中學習如何應對“應對工作挑戰”，領導者的認知能力將得到提升；學習如何“領導他人”和“尊重自己及他人”，將增進情感和精神維度能力；任務的執行需要行動，將促進行為的改善。如果領導者能夠在執行工作任務的過程中提高自己領導他人、尊重他人的水平，將改善與他人關系的質量，從而增進組織的社會資本(組織人際關系網絡中存在的價值)。

4 對國內組織的啟示

類似“工作任務指派”，近年國內組織廣泛運用輪崗、海外派遣、掛職鍛煉等方法教育培訓領導者，一些組織甚至出臺制度化規定，把多崗位任職、跨地區履歷和掛職鍛煉作為領導人員提拔硬指標。這些措施和規定體現出國內組織對領導能力實踐性質的理解與重視。但是，參考、借鑒圍繞“工作任務指派”的研究與實踐不難發現，國內組織在強化這些方法的有效性方面，仍然有較大的改進空間。

首先，輪崗、海外派遣、掛職鍛煉等工作經歷指派應該具有更加明確、清晰的教育目的。究其本質，它們旨在實實在在地提高被指派任務者的領導能力，有效運用“工作任務指派”的國外一流組織一般不將參與相關項目作為人員提拔的條件或前奏，如果國內組織預設指派任務完成后即提拔，加之科學的評估等措施無法跟進，被指派任務者心有旁騖，很難認真應對工作挑戰，潛心學習。其次，重視“發展型經歷框架”三要素的協調和協同作用，提高任務指派的有效性。要讓輪崗、海外派遣、掛職鍛煉等工作經歷產生最佳發展效果，進行全面的動態的評估，并以評估為依據提供必需的組織支持十分必要。最后，樹立在崗教育培訓領導者意識。國內組織有必要認識到，參考、借鑒既有研究成果與實踐經驗，在輪崗、海外派遣、掛職鍛煉等任務指派之外，在組織內部和部門內部為組織成員創造在崗學習氛圍與機會的空間十分廣闊，它們是教育培養領導者的寶貴資源。

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