持續深入 務實精進 再繼新篇
——談“后考評時代”的建筑企業信息化

◎ 歌山建設集團有限公司企業管理部總經理 盛景東

隨著2011歲末的到來，住房和城鄉建設部對全國260余家原特級資質施工總承包企業資質重新就位的現場考評工作將接近尾聲，與其它有具體數值要求的硬性指標相比，信息化的現場考評多少會讓一些建筑施工企業別有一番滋味。

我國建筑施工行業信息化起步晚，在住房和城鄉建設部做出強制性要求之前，建筑企業自發進行信息化探索的尚屬少數，大多數建筑企業對信息化的認識尚處于初級階段。在信息化成為強制性要求之后，那些已被評上或是準備上報特級資質的建筑施工企業則一時陷入被動應付，紛紛倉促上馬信息化。回首自2007年3月住房和城鄉建設部發布《施工總承包企業特級資質標準》的近5年來，多數原特級資質施工總承包企業都經歷了一波三折、苦盡甘來的“被信息化”過程。從最初不知信息化為何物的誠惶誠恐，到軟件選型時的茫然無助，再到與軟件供應商、硬件供應商、系統集成商等信息化中介服務機構全面合作過程中的信任、質疑、爭執、否定、妥協和信任重建，作為建筑施工行業最優秀的特級資質企業終于走過了一個由被動到主動的信息化過程，這是一種歷煉，也是一種代價，更是以一種先行先試的勇氣趟出了一條建筑行業信息化之路，激勵建筑施工行業再接再厲，凝聚成全行業信息化的寶貴經驗。

一、正確認識建筑企業信息化建設

正確認識建筑企業“信息化建設”這件事本身，是保證有效性組織和管理建筑企業信息化建設工作的前提條件。以下幾個認識需要那些準備實施信息化建設的建筑企業的領導者和管理者給予足夠的重視：

（一）信息化的本質是管理提升

一說起“信息化”，對信息化了解不多的人可能馬上就會聯想到“計算機技術”、“信息技術”、“網絡技術”、“互聯網”等等這些相關的專業詞匯，似乎信息化理所當然的就是一個與計算機相關的高科技問題。很多信息化實施比較早的企業，包括建筑企業，大多有專門的IT部門，比如“信息中心”、“IT技術部”、“信息管理部”、“計算機中心”等等。這些部門的基本定位就是為其它部門提供計算機技術服務，其人員大多為學計算機技術出身的專業技術人才。這樣安排的一個隱含前提就是企業信息化問題就是計算機技術的應用問題，重心是計算機技術。

隨著企業信息化建設走向深入，越來越多的企業領導及信息化的主管人員在實踐中認識到，把信息化建設當作計算機技術來認識已帶來越來越多的問題。這些問題表現在，那些專門的IT部門并不能很好地了解企業的業務需求，一廂情愿地設計些計算機應用程序或是單純地從技術實現的角度要求業務部門跟著IT部門的設計路線走。而業務部門認為IT部門根本就不懂業務，IT部門的信息化服務不但幫不上忙，反而成了束縛手腳的繩索，不用也罷。企業領導也沒有從IT部門的工作中得到有價值的幫助。結果是：IT部門甚感委屈，業務部門怨聲載道，企業領導很不滿意。這些問題之所以發生，癥結在于沒有認清信息化建設的本質，或者說是走入了信息化建設的誤區。

信息化建設的本質是管理提升，信息化建設的重心是管理問題而不是計算機技術問題，這一點已被越來越多的企業和業內人員所認同。“信息化是三分技術、七分管理”，這句話比較形象地說明了信息化的本質問題。基于這樣的認識，近年來在實踐中越來越多的企業在淡化IT部門的獨立地位，而是以信息化工作組等形式納入到企業的戰略管理等相關的綜合性管理部門，將信息化與企業的業務和管理等實際工作緊密結合起來，使得信息化建設成為企業變革和管理模式轉型的契機、手段和工具，為企業信息化建設找到了其應有的出發點和落腳點。

（二）正確認識“一把手工程”

一般在談到要搞好包括信息化建設在內的很多工作時，總是先強調企業的最高領導要重視，要把某項工作當作“一把手工程”來抓。“一把手”一般指的是最高領導，即有最終拍板權的領導。企業最高領導重視，無疑是非常重要的，一則是企業最高領導有一呼百應的權威和影響力，便于形成好的工作氛圍；二則是最高領導能夠給工作以各種資源支持，方便工作開展。

對于信息化建設工作而言，對一般意義上“一把手”重要性的認識當然沒錯。但信息化建設，特別是建筑企業的信息化建設，更需要每個層級的“一把手”都要給予充分的重視。首先，信息化的本質是管理問題，管理問題往往都是非常系統的。現代企業信息化的大趨勢是整個企業資源規劃，甚至包括對企業所在行業供應鏈和相關機構的整合，整個企業的管理運作是其基本的研究對象。這樣的管理問題已上升到企業戰略層面，而不再是某個局部問題。只有各個層面的“一把手”都能充分重視，才能解決系統性的管理問題。其次，信息化是個交叉性課題，是計算機技術相關知識與現代企業管理理念、特定企業業務知識、實踐經驗等交叉融合的新領域，對大多數沒有信息化基礎的企業來說，都是一個新概念。而企業信息化建設又會涉及到企業的各個層面，覆蓋了幾乎所有的管理崗位和一些操作性崗位。對于新事物，只有各個層級的“一把手”才能真正理解并予身體力行，才能形成整個企業的信息化工作的良好局面，信息化建設的成功才會有一個扎實的組織基礎。

（三）建筑企業信息化建設難也不難

企業信息化建設難，這已是個不爭的事實。信息化建設難的不是技術問題，幾乎所有的操作性問題，從計算機技術實現的角度來說，都是能夠得到很好解決的。難就難在信息化建設的核心是解決管理問題。管理的核心是人，而企業組織中的人是“經濟人”、“社會人”，有各種利益關系和心理狀態。這點往往是企業信息化走向失敗的根本原因所在。據有關數據顯示，企業信息化的成功率不到30%。

建筑企業信息化因為起步晚，有關其成功率的數據到目前為止還沒看到過。但從實踐來看，建筑企業的信息化同樣也很難。建筑企業中，總部與項目部之間的管控力度往往是其信息化建設中的焦點問題。這就是利益沖突的表現。另外，建筑企業還存在著很多管理人員，特別是項目部等基層管理人員文化素質普遍不高的問題，這也是建筑企業信息化建設中的一大難點。

難，并不意味著就一定會失敗。建筑企業信息化有其后發優勢，有其它行業的先行經驗可資借鑒，至少可少走“自行開發”這一段費時費力又沒效果的信息化彎路。從管理的角度來說，利益問題也不是沒有辦法。人員素質問題，通過強化培訓、充實新人等辦法，也是可以解決的。從目前來看，那些扎實推進信息化建設的建筑企業中，因實施效果比較好而被住房和城鄉建設部評為“信息化示范工程”的也不在少數。

充分地認識到建筑企業信息化建設的難與不難，才會有一個良好的心理狀態和思想準備，從而理性、扎實地推進信息化建設。

（四）信息化建設沒有終點

管理是信息化的靈魂，企業經營是持續的，管理問題伴隨著企業生存與發展的每一個階段。信息化建設只有起點沒有終點。那種認為建了機房、上了信息系統就算信息化建設完成的認識是要不得的。企業的內部條件、外部環境、管理要求等都在變，相應的信息化軟件系統模塊，以及硬件設備、網絡環境，都要作相應調整，這就決定了信息化建設必然也是動態的、持續的過程。

三、建筑企業信息化建設的組織設計

信息化建設是一項需要有組織、有領導、具有很強專業復合性的系統工程。建筑企業搞信息化建設，第一件最重要的事項就是要解決信息化建設的組織問題，必須要事先進行科學、嚴密的組織設計。嚴密、科學的組織領導機制是信息化建設成功推進的組織保障和基本前提。

信息化建設的組織設計原則就是要以適當的組織形式將建筑企業上、中、下各個管理層次人員的作用都要納入信息化建設的進程中，形成將信息化與管理變革相結合、上下聯動、發揮合力、組織有序的良好運作機制。做到既能很好地體現“一把手工程”的精神，又能充分調動起一般管理人員或操作人員的積極性，從而將信息化建設與實際工作緊密結合落到實處。

在公司總部層面，要建立“信息化工作指導委員會”（以下簡稱“信指委”），由公司最高領導，比如董事長或總裁，親自掛帥任該委員會的主任委員，其它公司高層領導及重要分支機構的負責人任該委員會的副主任委員，各職能部門及一般分支機構的負責人任委員。這樣的委員會是信息化建設的最高決策機構，是“一把手工程”的具體體現。“信指委”職責定位為“提供資源、行政支持、業務指導、協調關系、監督檢查”，即，一是要為信息化建設提供人、財、物等必須的資源；二是在具體工作安排上對信息化工作給予方便；三是在業務對接上要為信息化實現提供切實可行的指導建議；四是要協調信息化過程中出現的各種利益關系，保證信息化順利推行；五是對信息化建設的整個過程及其效果要進行監督和把關。

“信指委”下設“信息化工作組”，作為“信指委”落實信息化建設具體工作的組織機構，實際放在公司戰略管理或綜合管理的部門，如企業管理部、戰略管理部等，該部門負責人兼任信息化工作組組長，或直接指導信息化工作組組長的工作。由這樣的部門去主導建筑企業信息化建設工作，是為了達到將信息化與企業實際運作管理密切結合的目的。信息化工作組的職責，包括擬訂信息化規劃草案、信息化建設總體籌劃、業務需求調查、業務協調、流程整合、軟件選型、組織培訓、進度控制、過程質量監控、網絡組建、對外溝通、向“信指委”匯報工作等整個信息化建設過程中的各項工作的實施。應將公司總部其它各職能部門的骨干人員也納入信息化工作組，以建立信息化推廣的廣泛組織基礎。

在區域公司或分公司等分支機構也應成立由2至3名經過培訓或考核符合要求的人員組成的該分支機構的“信息化工作小組”，這個信息化工作小組由分支機構的負責人直接指揮，并將下屬的項目經理納入組員。由這樣的小組指導推進特定區域范圍內分支機構、項目部的信息化建設工作。在項目部層次，要注意有意識地多培養一些綜合素質比較好的管理人員作為項目層次信息化骨干人員，讓他們對項目部信息化發揮指導和協調的作用。

在以上自上而下的信息化組織架構中，要注意一些關鍵、核心人物的人選。從整個企業信息化建設來看，總部的“CIO”角色至關重要。建筑企業一般沒有專門的所謂“CIO”，但確實應當有這樣的角色。這個“CIO”角色，可能是某位副總裁、綜合部門的負責人或是信息化工作組組長，或是幾種身份的兼職。理想的“CIO”角色要非常了解建筑行業、熟悉企業運作過程、有系統的現代企業管理知識、對計算機技術和信息化有深刻的理解，組織協調能力強，還要具有敏銳的洞察力和堅韌不拔的個性品質，是個典型的復合型人才。這樣的人選，如果沒有現成的，則可以通過外聘或內部培養獲得。對外聘的合適人選，要給他一個了解、熟悉企業的時間；對內部培養的合適人選，要外送進行必要的專門培訓，彌補其知識結構的不足。

四、建筑企業信息化建設的規劃

要建設先規劃。信息化規劃是信息化建設的開端，決定了整個信息化建設的方向。沒有規劃的信息化缺乏全局性的戰略思考，會造成一個個信息孤島、硬件資源浪費，脫離了信息化的本質，走向為信息化而信息化的死胡同，必敗無疑。

信息化規劃的基本依據是企業的發展戰略和清晰的業務流程。在信息化規劃階段，建筑企業應明確至少在3至5年內的業務拓展計劃、可能的業務規模，納入信息化的業務或工作范圍，信息化推進次序和進程，企業現有IT資源狀況及整合等。同時，要從企業變革的角度重新審視現有業務流程的適宜性，把信息化當作企業管理模式和戰略轉型的契機，對企業現有業務流程進行重新梳理、優化或再造，以期用信息化的形式固化下來。

企業發展戰略制訂和業務流程的梳理，是建筑企業發展的核心，是專業性較強的工作，同時也是最容易產生內部分歧和引發利益沖突的全局性問題。這樣的敏感而重要的問題，建筑企業內部處理相對復雜的多，這時有必要引進外部智庫專家或是熟悉建筑行業的專業咨詢機構來參與一起處理，更有利于問題的解決。一是因為外部專家沒有直接的利益糾葛，容易平熄紛爭，所謂“外來的和尚好念經”；二是外部專家提供專業服務，能夠很好地幫助企業理清思路。

五、建筑企業信息化的選型

有了好的信息化規劃以及梳理清晰的業務流程作為基礎，接下來的重要工作就是信息化的選型。選型包括信息系統軟件的選型以及硬件選型，重點是信息系統軟件的選型。

作為信息化的先行者，一些建筑企業曾經走過“自行開發”這條艱辛之路。從勇于探索的角度來看，他們為整個建筑行業的信息化走向成熟做出了不可磨滅的貢獻，現在不少知名的建筑行業信息系統軟件，大多都是以這些早期從事信息化自主開發的建筑企業信息系統為基礎發展完善而來的。但今天看來，如果建筑企業再走自主開發之路顯然已不合時宜。無論是國外品牌還是國內廠商，均能提供足夠建筑企業實施全面信息化的需求的、比較成熟的信息系統軟件產品。相對而言，自主開發費時費力，且不能保證最終效果，容易坐失戰機，對大多數建筑企業來說，風險很大，得不償失。這一點已成共識。怎樣選擇合適的軟件供應商及其產品，即軟件選型，成了大多數建筑企業信息化建設中至關重要的一步。

軟件選型，怎么選？首先，要想好是采用國外的，還是選擇國內的軟件廠商。國外軟件一般多為歐美國家的品牌，市場聲譽高，管理理念先進，國際影響力大，服務意識好，但同時價格高昂，有些理念也未必能夠適應中國國情；國內的軟件，價格實惠，發展多年也比較成熟了，但需要完善的地方仍然還有很多，實施服務能力也有待提高。一般來說，財力足夠、國際項目多、或是應項目投資方要求的建筑企業，可能會采用國外品牌的項目管理系統等信息化軟件。大多數國內建筑企業，可能會更多地選擇性價比高的國內品牌信息化軟件。其次，要注重對軟件供應商實施能力的考察。從某種意義上講，軟件供應商的實施能力可能比其提供的軟件產品本身更加重要。考察軟件供應商的能力，除了要看其營業執照、注冊資本、開發資質、人員素質、運作模式等基本面信息之外，重點要實地調查了解其典型客戶的實際信息化運作效果。要選擇那些與本企業比較類似的建筑企業的典型客戶去詳實考察，了解其實施中遇到的問題，供應商是如何予以指導解決的，以及典型客戶對軟件供應商的評價等。考察之前要事先針對信息化實施的整個過程，設計一個問題比較系統的調查問卷，考察中要重點關注典型客戶不同層面的人員的反映信息以及其系統運作數據是否充實，從而形成對軟件供應商比較客觀的綜合印象。再次，要了解供應商軟件產品本身與本企業需求是否基本相符，是否有適當的二次開發，軟件產品的易用性如何，以及軟件產品與第三方軟件的集成可能性問題。

硬件選型應本著“性價比高，適度超前”的原則,與軟件供應商以及網絡硬件集成商協商確定。如果企業信息化人員沒有足夠的專業知識或經驗獨立判斷，還應咨詢外部專家參與研究確定。此外，還可考慮聘請專業的信息化顧問公司參與軟硬件選型，并監理整個信息化實施過程。

六、建筑企業信息化建設的過程控制

如果把建筑企業信息化僅理解為“建個機房，買套軟件而已”則實在是過于粗淺。信息化建設追求的目標是成功。事實證明，建筑企業信息化建設的關鍵成功要素包括軟件產品優劣、軟件供應商顧問能力和服務支持能力、建筑企業的指揮控制能力和內部管理水平等，任何要素的失控都可能導致信息化處于半死不活的狀態。控制活動貫穿整個信息化建設的過程，包括組織設計、信息化規劃這樣的事先控制。事關軟件供應商的，諸如軟件產品優劣、軟件供應商顧問能力、軟件供應商的服務支持能力等應在軟件選型階段嚴格把關，充分做好調研，慎重進行選擇。

信息化實施推廣階段的有效管理，即事中控制，是對建筑企業自身能力的綜合考驗。事中控制包括：制訂階段性工作計劃；廣泛持續的培訓；信息化制度體系建設；管理流程再優化；內部沖突協調；合作單位協調等。事中控制更加日常化，面對的具體問題更多。

1、制訂階段性工作計劃：

信息化建設要本著“總體規劃、分階段推進、分層實施”的原則進行。在總體規劃的基礎上，制訂分階段推進計劃，比如一期工程、二期工程等，并對其具體內容進行清晰的劃分。一般來說，可以考慮將那些基礎性的、能及時見效的功能系統放到一期工程進行，比如協同辦公系統（OA辦公自動化）、人力資源管理系統、財務會計系統等，這些功能系統的特點是代替手工勞動的效用大，快速見效，能提供企業運作的基礎數據，涉及利益沖突少，容易得到廣大員工的廣泛支持。二期工程，需要大量的基礎數據作支撐的系統，如財務管理系統、決策支持系統等，或是實施難度大、利益沖突較集中的系統，如項目管理系統、資金管理系統等。在不同推進階段，都要考慮在總部、分支機構、項目部等不同層次的具體實施計劃和相應措施。

2、廣泛持續的培訓

信息化建設最大量的工作就是培訓。推進的過程，其實就是培訓的過程。首先要考慮對所有納入信息系統的員工都要進行適當的培訓；其次，培訓要持續進行，貫穿始終，讓持續廣泛的培訓形成一種特有的氛圍；再次，對不同對象實施不同內容和方式的培訓。對公司高層領導要培訓一些管理理念、信息化的基本思想、使用操作技能，采取小范圍講座和個別指導的方式進行；對信息系統的實施人員，要培訓其企業管理、業務流程優化、信息系統的架構和參數設置、軟硬件維護等相關知識和技能；對中層管理人員，要培訓其企業管理理念、信息化思想、業務流程優化、系統模塊功能、使用操作等相關知識和技能；對信息系統的一般使用人員，應著重培訓其系統模塊功能和使用操作等相關知識和技能。

3、信息化制度體系建設

伴隨著建筑企業信息化建設的持續推進，信息化制度也應相應地隨之豐富和完善起來，逐步形成適合本企業信息化有效管理的制度體系。成功的信息化建設需要完備的制度體系予以保障。而制度的建設又要面向企業的實際問題，在推進中按需制訂，出現問題不斷地予以修正和完善。如此，建筑企業才會構建起適合自身的、切實可行的信息化制度體系。信息化制度體系由信息化組織管理制度、信息系統基礎設施管理制度（包括機房管理、計算機設備管理、計算機網絡管理、網站管理等）、應用系統使用管理制度、信息安全管理制度（包括網絡安全使用、電子郵件使用、數據安全、備份管理等）、信息資源管理制度（包括數據編碼管理制度、數據收集管理制度等）等組成。

需要強調的是：首先，不同建筑企業信息化制度體系，雖有其共性，但受特定的企業文化和利益分配機制約束，在具體策略和做法上效果會各不相同，故不可生搬硬套其它建筑企業的制度；其次，制度內容要完備，一般應包括制訂目的、適用范圍、職責權限、具體規定、考核辦法、獎罰措施等基本內容；再次，制度執行要切實落實到位，切不可只做紙面文章，流于形式。

4、管理流程再優化

信息化建設的過程是個持續的管理提升的過程。一方面是對已經梳理過的業務管理流程的固化，另一方面也需要針對信息化實施過程中暴露的管理問題進行流程再優化，以達到改進管理的目的。

5、內部沖突協調

信息化推行過程，也是一個管理變革或重新洗牌的過程，必然要牽涉到企業內部各個利益主體的切身利益調整或再分配的問題，從而不斷引發新的內部沖突。比如，有些環節就會增加很多在實施信息化以前所沒有的數據錄入工作，而另一些人可能會因信息化失去一些以往的“特權”。信息化使得項目部的運作過程和數據透明化，可能會激化建筑企業總部與項目經理之間的控制與反控制的矛盾。這些都需要建筑企業去認真研究相應的對策來化解，達到既能滿足信息化的管理控制要求，又能解除對信息化的抵制心理。

6、合作單位協調

建筑企業信息化建設必然要與軟件供應商、硬件系統集成商、咨詢顧問機構等相關單位進行合作。首先，建筑企業作為東道主，應該將自己擺在主導地位，與合作各方進行充分溝通和協商合作，積極主動地思考和解決信息化建設過程中的各種問題，而不是將主動權完全放棄，聽任合作方擺布。放棄了主動權，很大程度上就預示著信息化建設的必敗歸宿。因為，只有建筑企業自身最了解自身的需求，這一點是合作方的最大弱項，也是信息化建設提升管理的關鍵所在。同時，在缺少監控的情況下，不排除有合作單位責任心不到位的情況發生。其次，建筑企業要從整體有效控制的角度，積極主動地對合作單位之間的合作進行溝通協調，以避免其相互推諉、降低效率的情況發生。

七、建筑企業信息化的持續推進

信息化建設只有起點沒有終點。在信息系統初步搭建完成，步入正常運作后，并不意味著信息化實施人員就可以功成身退了。

首先，持續推進將是一個更加日常化的工作。新的分支機構或項目部增加了，必須及時跟進推廣實施信息化；其次，新的人員增加了，必須對其進行及時的培訓，以將其盡快地納入信息化運作平臺，而老的員工也需要繼續再培訓更新知識；再次，企業業務流程出現了新的變化或調整，信息系統必須要做適應性調整；第四，企業戰略調整了，比如進入了新的業務領域或拓展了新的市場，又要研究新的信息化需求、信息化實施方案以及不同信息系統之間的數據接口及融合問題；第五，社會經濟技術條件改變了，比如有了更好的信息化技術路線，以及性價比更高的新硬件設備，就要考慮適時地進行信息系統軟、硬件的改造升級了等。

信息化建設是一項事業，正如其它是不可或缺的工作一樣，需要建筑企業傾注足夠的心力，持續進行有效的管理，才會真正地保證成功。（完）