建立符合企業管理特點與要求的信息化系統與體系

◎ 南通建工集團股份有限公司總會計師 徐春陽

一、南通建工及信息化概況

南通建工集團股份有限公司前身為“南通市營建筑公司”，始建于1952年4月，是江蘇乃至全國成立最早的全民所有制建筑施工企業。2004年整體改制為“南通建工集團有限公司”，2006年度變更為“南通建工集團股份有限公司”，成為一個由自然人股東組成，自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束的民營經濟實體 。

公司于1985年被住房和城鄉建設部核定為工業與民用建筑施工一級資質；2001年重新就位國家房屋建筑工程施工總承包一級資質；2006年取得國家房屋建筑工程施工總承包特級資質。

由于南通建工國有企業改制，在經歷了50年的國企管理的積累，自身管理較為精細化。更加突出企業對項目關鍵指標的監控和單項目的管理，改制對企業管理帶來了全新的變革，改制后企業資源管理模式從完全自有向市場化過渡，包括勞動力分包、設備租賃（內租、外租）等。

南通建工信息化組織和培訓大致有以下幾個階段。2006年11月，南通建工成立了信息化工作領導小組。這個領導小組包括企業的領導層、業務管理層還有信息化管理人員，定位企業信息化的規范、制定信息化工作制度、梳理工作流程并進行信息化培訓等都是領導小組的工作任務。2008年7月成立信息管理部。就是一般企業的新聞中心，有三名專職人員負責企業的信息化工作。同時，通過集團、分公司兩級培訓。先由軟件公司對集團信息化實施人員進行培訓，再由集團各個模塊負責人員對各公司相關的人員進行培訓，成功擁有兼職信息化人員百余人。經過幾年來的不斷發展，南通建工對管理人員、工程技術人員信息化培訓率達95%以上。

目前，南通建工已經建立一個門戶，即整個企業信息協同門戶；企業的所有工作都能在門戶上進行處理，相當于日常辦公平臺。同時構建網絡硬件支撐平臺和軟件支持平臺，運行八大應用系統，包括辦公管理系統、綜合項目管理系統、人力資源管理系統、財務管理系統、檔案管理系統、經營管理系統、知識管理系統、決策支持系統。

二、信息化前期工作的問題與思路

很多建筑施工企業剛接觸信息化工作時，往往是兩眼一抹黑，不知道信息化工作該怎樣起步，企業對信息化工作缺乏整體的認識。在這樣的情況下，企業首先要明確做什么，既要符合特級資質標準，又要滿足企業自身管理需要的信息化系統。接下來就是怎么做？是小打小鬧，還是大張旗鼓；是買個產品，還是定制開發整個系統。在確定好做什么和怎樣做之后，企業需要考慮的就是誰來做？首先要在企業內部建立統一管理信息化工作的組織，具體落實信息化工作，同時還要選擇一個能夠和企業長期合作的供應商，內部組織與外部合作伙伴共同完成信息化建設工作。

隨著信息技術的不斷發展，企業越來越離不開信息技術，很多行業利用信息化取得了相關的成果，并為企業帶來了新的競爭力。南通建工也在思考如何將信息化技術為己所用，怎樣建立信息與知識共享平臺，快速傳遞信息，積累與共享企業知識，消除企業信息孤島；如何通過信息化手段規范業務流程、減少個性化管理問題；如何利用信息技術從不同角度、方位決策分析進行精細化管理；如何通過數據分析提示經營風險、及時作出預警。

針對這些思考，南通建工在成立領導小組之后，確立了規劃原則：統一規劃、分步實施、突出重點、盡快見效。一期目標搭建企業綜合信息管理平臺，完成企業綜合項目管理系統、人力資源系統、協同辦公系統、財務管理系統、檔案與知識管理系統。二期建設目標在一期基礎上調整優化管理流程，實現不同系統之間的數據集成，搭建集團決策支持平臺。

三、信息化系統簡介及過程中的問題與措施

首先，南通建工的協同門戶是架設一個開放可持續開發的綜合管理平臺，目前掛接OA、HR、檔案、知識、項目管理、資料、管控等系統，以后還可以根據企業的需要，繼續掛接其他的管理系統。目前，南通建工已經建立八大系統，包括OA系統、人力資源管理系統、檔案管理系統、綜合項目管理系統、工程資料管理系統、項目管控考核系統、市場經營管理系統和知識管理系統。八大系統是一個多方協同的工作平臺，比如說對某一項目做一個付款申請，當付款申請到相關的審批流程時，各個審批人員可在每個人的門戶上看到相關審批的待辦事宜，在處理完之后，系統和財務集成協同，并直接提取到財務相關數據進行匯總。

項目管理是建筑施工企業需要解決的核心問題，南通建工作為項目型企業，它的項目管理系統是一個動態監控的系統，包括項目前期，即招投標管理；項目過程，如合同管理、勞動力管理、進度管理、物資管理、設備管理、分包管理、質量管理、資金管理、成本管理等；項目收尾，即竣工管理。在綜合項目管理系統內部各模塊之間關聯同樣重要，總包合同管理內部模塊包括進度、成本、資金、安全、質量、風險和勞動力、分包、物資、設備管理。勞動力、分包、物資、設備管理是重要數據采集模塊，也是數據采集的關鍵指標。

總包合同與資金管理之間關聯，物資管理要求支付相關的材料款，相關工作人員要通過申請、審批，資金和設備、分包、物資之間的需求在流程內進行審批，審批完成后，支付的數據匯總到資金管理進行統計。風險管理和所有模塊都是關聯的，包括進度產生的風險、成本產生的風險以及資金產生的風險，物資、設備、分包產生的風險都是相互關聯的。

綜合項目管理系統與其他系統之間關系是什么？企業的財務收款、費用取數來自于財務系統，并由財務系統匯總到項目管理系統，最終取得相關數據。人才作為企業的重要資源，人力資源系統將組織、人員、崗位匯總到項目管理系統。同時，項目管理系統將項目竣工產生的相關資料匯總歸結到檔案管理系統中，并將審批流程上報到辦公協同系統。

南通建工實行標準的三級管理，以安全檢查為例，分公司匯總的各個項目的安全檢查匯總報表數據，體現了各分公司的安全檢查情況，企業相關工作人員可以通過點擊這些鏈接進行穿透，進入到相關的公司和項目對數據進行了解。在系統建設過程中南通建工遇到很多問題，以成本管理為例，成本分類應該如何設置。在系統建設初期，我們想按照分布、分項工程這樣定額的方式進行匹配，但由于預算、財務、核算統計口徑不統一，各個部門都不想放棄自己原有、固有的想法，因而只能先粗后細，最終選擇成本分類，按照建安費的方式進行設置。合同預算方面，經營部門編制合同預算來實現四算中的“中標合同預算”，由分公司通過編制“目標成本”實現四算中的“項目承包預算”。項目部通過編制“計劃成本”、“下月計劃”、“本月合同預算”、“本月計劃成本”實現四算中的“計劃成本”；系統通過自動計算實際成本實現四算中的“實際成本”，直接費從項目管理系統中的勞動力管理、材料管理、周轉材管理、機械管理、分包管理等模塊中產生；其他成本以管理費、稅金、其他直接費、間接費、企業利潤等組成，這些成本直接從財務系統中讀取數據。

南通建工的企業特點，決定了公司在南通地區材料和設備由租賃分公司統一采購、統一管理、統籌在項目之間調度，這樣可以加快資產的流動速度，避免資產閑置帶來的浪費。這樣一來也會帶來一些問題，周轉材入庫時，會將采購來的周轉材加工成不同規格的周轉材料（如，將鋼管截斷成不同長度，然后入庫）；項目部在租賃退場時原來的規格型號的周轉材可能已經變成另一種規格了（如進場時鋼管是6米，退場時被截成了5米等），庫存及租賃費如何處理？根據實際情況，計算租金的起止時間還不一樣，如有時算頭不算尾，有時算尾不算頭，有時頭尾都算。如何通過系統來控制租賃公司和項目之間的復雜業務等一系列問題。對于這一問題的最終解決方案是，項目開發組根據上述存在的問題與業務人員溝通、分析，最終設計出好的方案來解決該問題（如采用周轉材單位換算、設計計算時間自定義、協同門戶的流程來約束雙方的確認行為等以實現其特殊管理），利用協同門戶的審批流程提高企業在管理中的規范性問題。

信息化系統中，薪酬管理作為人力資源管理系統的核心模塊，它的自定義功能還是相對薄弱的。對于企業管理特點來說，薪酬管理以往都是通過excel手工制作工資條，效率不高，不能通過網絡訪問，文件查找不方便，發郵件得一條一條的編輯發送（即枯燥又費時）。在原有的人力資源管理系統中，薪酬項目自定義功能不能滿足業務部門的要求，

對于這一現象，易建科技定制開發了現有薪酬管理，提供了稅率表，薪資項目（可自定義公式），代發銀行、薪資設置、薪酬核算等功能。工資條根據相關的設置可自動生成，可按期間、姓名靈活查詢，同時可發流程給相關領導簽核，一鍵搞定批量發郵件。最后形成以組織、員工為維度的薪酬統計報表。

四、信息化為企業帶來的初步效益

第一，信息化提高了各項目管理工作的規范化。原始數據錄入格式統一，各業務流程系統固化，避免業務處理隨意性，并通過固化的程序，約束了自由發揮，規范了管理行為。第二，提高了各項數據的準確性。信息化建設，使得數據在業務起點一次錄入，數據口徑統一，決策依據明確，避免數據失真，數據質量的提高為企業決策提供保障。第三，提高了處理問題的及時性。通過信息平臺，各個層面同時得到信息，縮短信息傳遞鏈條，縮短決策反映時間。第四，提高了全員業務協同能力，提高工作責任心。通過多方工作平臺，實現管理、控制、監督以及決策。第五，資金管理系統結合網銀使用，加快資金流轉，開發存量資金，拿更多資金去投資，提高企業資金利用率。第六，降低各項經濟成本。無紙化辦公，節約辦公成本；需求信息傳遞通暢，周轉物資得到充分利用，減少閑置成本；及時發現處理安全質量問題，減少返工成本。第七，信息化提高企業知名度，通過外部網站使更多行業內的知名人士了能夠了解企業。第八，信息化幫助企業練好內功，加強項目安全質量可控管理，提升業主對企業品牌的認同。第九，建立業主、供應商信息庫，穩定上下游協作關系。

下一階段，南通建工將進一步加強集團信息化的管理組織體系建設，梳理分子公司、業務部門的信息化管理職責與明確考核體系，做好集團、各級分子公司信息中心的建設與對項目部的服務工作（軟硬件建設及培訓等基礎工作的組織）。持續制度化建設，細化各項信息化相關的管理制度，梳理信息化工作中的問題結點，根據這些問題結點做好規劃，逐步解決信息化中各項關鍵問題與難點問題。定期對業務流程進行梳理，建立全集團各業務口參與的定期溝通機制，建立長期有效的培訓機制。