施工企業信息化環境下的管理變革與精益化管理

◎ 華北電力大學經濟與管理學院教授 李存斌

一、施工企業信息化環境下的管理變革

1.信息化環境下施工企業管理的“六大變革”

首先是企業的管理思想走向現代化，業務流程和管理制度走向標準化、規范化。這一變革包括六個方面，第一是IT結合管理。對于施工企業來說要提高管理水平，就要引入信息化項目，同時也要引進企業的管理思想和管理理念。

第二方面是項目管理，施工企業的信息化項目也是項目管理。項目管理可以理解總結為十二個字：事前計劃、事中控制、事后評價。如何計劃來做，在實施的過程當中又怎樣來控制，這一過程中沒有信息化的手段是實現不了的，光靠手工勞動難以解決這些問題。

第三方面是PDCA，PDCA是構建這種計劃管理。當談到計劃的時候，無論是施工企業的人力資源計劃、物資需求計劃還是成本管理計劃等，每個方面都要進行結合。

第四方面是管理事項精益化。精益化管理對于施工企業的信息化項目舉足輕重，管理事項會滲透到企業的每個項目當中，更涉及到信息化項目的軟件開發、軟件應用等環節，對于推動企業信息化項目有著決定性作用。

第五方面是動態聯盟。在現代化條件下，施工企業的競爭已經上升為綜合實力的競爭層面，要結合集團公司現有的資源，甚至是企業的外部資源，整合這些優勢資源以供應鏈的方式參與競爭。

第六方面是追求零目標。業務流程和管理制度逐步標準化、制度化，是企業進行信息化建設的基礎。施工企業要進行信息化項目，首先確定流程，明確管理制度，再把流程滲透到管理制度當中，在標準化的基礎下進行信息化建設。

信息化環境下施工企業管理的第二大變革，體現在企業經營管理模式從承包型或掛靠型向經營管控型發展，逐步構建參與國內外競爭的聯盟體。施工企業的管理模式隨著信息化的發展，需要不斷地改進，同時，管理模式的改進和發展也需要信息化的輔助來支持。過去，施工企業在沒有進行信息化項目建設時，各國采用的是一種承包型或者是掛靠型的經營管理模式，但隨著信息化的不斷深入推進，這種承包型、掛靠型經營管理模式逐步被經營管控型管理模式所取代。

第三大變革是企業的資源管理也逐步從獨占型向最優配置型發展。過去，施工企業的項目管理往往是以單項目為主，由于沒有信息化手段，企業的項目管理工作很難做到最優配置，往往呈現獨占趨勢。隨著信息化項目的建設發展，企業的項目管理已經實現從大項目管理轉變為多項目發展，通過這種方式來提高企業資源的有效利用率。

第四大變革體現在企業的組織機構從封閉式的金字塔結構向開放式的扁平化結構發展。施工企業管理模式的不斷升級促使企業的組織結構不斷優化變革，伴隨著信息化的不斷推進，集團公司總部逐步實現對項目部直接進行管理與監控，逐漸淡化各級分子公司的監管職能。

更為重要的變革也體現在企業管理從粗放型向精益化或精細化管理發展。同時，企業的管理工作也正式走向信息化和網絡化。中高層領導實施網絡化辦公，同時也使企業加強網絡環境下的動態聯盟，全面推廣實施電子商務。信息化項目的實施使企業的管理工作更加高效、便捷。

2.信息化環境下施工企業項目管理的“6大變革”

首先，把企業的相關信息放到數據庫中，是非常重要的第一步。這要求項目部的網絡環境要不斷完善，提高信息收集的自動化程度，信息存儲從手工方式向計算機存儲器過渡。

其次，隨著企業信息化程度的提高，企業對于物資的管理逐漸進入到二維碼管理階段，企業項目部物料管理也逐步向信息化、智能化發展。

第三，企業的項目部在安全生產管理方面要建立視頻監控系統。

第四，項目部以成本管理為核心，建立虛擬成本結算中心；以標后預算（確定目標成本）和項目考核為抓手，實現管控與經營兌現相輔相成。

第五，以單項目管理為主向多項目部綜合管理發展。這也是施工企業的未來發展趨勢，主要表現為資源的使用不是單項目多占型，而是多個項目部來共享資源。

第六，項目管理從職能型管理向過程型、流程化管理發展。施工企業不但要提出先進的管理理念，同時也對軟件廠商提出更高的要求，軟件的設計要符合流程化，符合國情化需要。而流程化的系統進入以后，單擊登錄是一種平臺化，根據每個人的不同權限，屏幕上看到的東西是不一樣的；當進入某一個單項目的時候應該給出用圖形表示的流程，顯示目前工作進度，下一步應完成的任務，以及哪些工作已經完成，哪些工作需要立即處理等。

3.施工企業信息管理的“6大變革”

第一，企業信息管理從數據管理向知識管理發展。上個世紀八九十年代，企業信息管理主要是以數據管理為主，后來演變為以信息管理為主。隨著企業信息化的推進以及重要數據庫大量數據的積累，并對大量數據進行深入的統計匯總，企業信息管理應借助于數據中心，數據挖掘等，逐步轉變為知識管理。

第二，企業信息管理系統從以企業內部管理為主的MIS向綜合內外部資源管理的CPM或ERP發展，開發平臺走向標準化，應用系統走向集成化。過去是以企業內部管理為主，而現在應該把企業的合作伙伴管理，合作伙伴企業，甚至我們外部信息作為重點。開發的平臺要走向標準化，應用系統走向集成化。

第三、企業信息系統軟件的作用，從輔助管理向輔助競爭決策發展。系統不但要為企業的基層業務人員管理服務，同時也要為高層領導提供決策依據。

第四、企業信息系統軟件從功能型的子系統向流程化的、配置功能強大的集成化平臺發展。過去的軟件是一個個的子系統，配置比較軟，而現在的軟件是配置功能強大，二次開發能力較強的集成化平臺。

第五、企業信息系統從單純的數據處理向綜合數據、圖表、音頻、視頻、3D、BIM等多媒體信息發展。

第六、通訊網絡（如3G）、智能檢索、智能代理、自動提醒、物料自動識別、智能設備、自動流程控制等信息技術將廣泛應用于信息管理中。信息化系統的發展，使得企業的領導可以借助于平板電腦或者是手機來進行網上審批。

二、施工企業精益化管理

1.何為施工企業精益化管理

“施工企業精益化管理”是目前施工企業先進的管理理念、管理思想和經營管理體系，即施工企業組織施工時，通過借助信息化手段，加強人、材、物的管理，最大限度地避免浪費，達到無浪費、無傷亡、低成本、高效益。

精益化管理是要摒棄傳統的粗放型管理方式，通過減少資源浪費、縮減閑置用工、精簡作業流程等，實現企業更低的成本、更高的效率、更好的質量、更多的效益、更大的市場份額和更明顯的競爭優勢。

施工企業精益化管理的核心思想是強調無浪費；強調“抓大放小”；強調生產、管理等綜合成本最低；強調團隊合作，總體效益最高；追求零距離、零待崗、零庫存、零事故、零缺陷、零傷亡、零虧損、零投訴的目的。

2.施工企業精益化管理與粗放管理的不同

相較于施工企業粗放管理存在的沒有計劃，談不上控制；企業管理缺少制度、流程、標準；企業決策缺少依據，往往強調“足夠”多的資源，強調“足夠”多的庫存等特點。施工企業精益化管理則追求適時、適量、精準、高效；追求“抓大放小”；追求施工過程的動態聯盟；追求過程化管理下的低成本、無浪費和高效益。

3.施工企業精益化管理與精細化管理的不同

現在許多企業推廣的是精細化管理。雖然精細化管理與精益化管理只有一字之差，但是它們的理念是不同的，思想也是不同的。例如，國家電網公司推行的精細化管理，實施物資的集中采購；物資和零部件的采購必須報批，這樣的網上審批許多工作被耽誤，被擱淺。本來我們現在馬上要做的事情因為缺少零部件干脆就不做了，甚至今天做的事情可能半個月以后才做等等。而精益化管理強調團隊合作，需要信息化輔助，建立上下溝通的玻璃罩系統，但不等于是收權和集權。

4.精益化管理的實施

首先施工企業的所有人員都可以提供如何避免浪費的合理化建議，把避免浪費作為管理的重點。這些建議包括許多方面，比如說在信息化方面，軟件是否實用？是否講究效益信息化。或者從人力、設備等資源配置為出發點：講究夠用，而不是足夠。同時也要考量物料管理是否做到“精準”？采購價格是否偏高？倉儲管理是否存在丟失現象？是否存在物料剩余？如何避免這些浪費？在這些基礎之上，也要不斷推敲施工組織設計方案是否合理？是否存在人員窩工、工期拖延等。進一步探討提煉出來的審批流程可否精簡？對于經營管理、項目考核等方面講究抓大放小，而不是眉毛胡子一把抓，按照這個理念來抓主要工作，把次要的工作下放，下放到項目部、分公司或者是職能管理人員。

5.施工企業精益化管理需要實施“八零”管理目標

在施工企業通過大力推廣實施綜合項目管理等信息系統，通過全體員工的努力，改變傳統管理模式，以“零”為目標，向“零”進軍，最終實現目標為“零”的理想境界和極限狀態。這些管理目標的制定運用了代數學里的“向零點無限逼近的極限定理”。

第一，信息管理零距離。利用現代信息技術建立綜合項目管理信息交換平臺，實現整個集團公司管理的零距離管理。

第二，人力資源管理“零待崗”。首先做好定崗、定編、定約三項工作，在此基礎上進行崗位評價，從而建立崗位勝任力模型，憑借崗位勝任力模型進行能力素質評價，實施人崗匹配，最終實現“零待崗”。

第三，質量管理“零缺陷”。施工企業的質量是企業的生命，在充分發揮監理公司作用的同時，需要加強質量管理信息系統的推廣實施，加強施工過程中質量的監控，達到質量管理“零缺陷”的目標。

第四，物資管理“零庫存”。美國的一些企業通過推廣實施ERP信息系統，聲稱實現了物資管理的“零庫存”，在中國，有些人說施工企業的物資管理是不可能實現“零庫存”的，確實中國施工企業的信息化程度還很低，難以與美國相比。但通過大力推廣物資管理信息系統軟件，采用物資精確計劃、集中采購、精準物流管理，當與供應商建立了充分的利益共享和信息共享機制后，可以認為施工企業的庫存量會大量降低，向“零庫存”逼近。

第五，是施工管理“零事故”。在施工前，通過對施工技術方案實施預控，對施工組織設計報告實施報批，采用安全性較高的技術方案；在施工過程中，通過對施工現場實施監控，加強施工過程中安全的管理。通過推廣實施信息系統軟件，達到提高管理水平、實現施工管理“零事故”的目標。

第六，安全管理“零傷亡”。對施工人員進行安全管理培訓和教育，同時加強安全管理的職責分工和監督檢查，并加強施工現場的遠程視頻監控，力爭做到安全管理“零傷亡”。

第七，成本管理“零虧損”。采用標后預算，目標成本、實際成本的實時對比分析，實施成本的過程控制。實現降低成本、提高效益的目的。

第八，服務管理“零投訴”。施工企業與業主、分包商和供應商之間的矛盾雖然難以避免，但通過建立實時的信息交流機制，許多問題和矛盾可以消除在萌芽當中，加強客戶關系管理CRM，實現服務管理“零投訴”。

三、小結

實現“八零”的目標，各個施工企業的進展情況不同。有的目標一些施工企業已經實現，例如信息管理“零距離”；有的目標可能永遠是“向零點無限逼近”的理想值，難以真正實現，例如物資管理“零庫存”。“八零”的實現難度不同、實現程度不同，但都應該是施工企業追求的目標，是精益化管理的具體體現。