房地產企業的傳承之路

◎ 博志成集團董事長兼總經理 黃博文

3月27日，碧桂園宣布，執行董事楊惠妍被委任為副主席，負責參與制定碧桂園集團的發展策略。3月14日，合生創展的董事局主席朱孟依之女朱桔榕擔任集團的常務副總裁。星河灣董事長黃文仔長女負責材料采購工作；王健林兒子王思聰出任萬達董事；新世界發展主席鄭裕彤之職位將由長子鄭家純接任。“二代接班”在家族企業中已經成為一個普遍現象，而這種現象會是未來十年的常態形勢。

在調控政策影響之季，一直被慣有“二代”稱號的80后開始嶄露頭角，紛紛握住父輩的接力棒，沖到第一線，擔當起家族企業興衰存亡的領頭羊。

“二代接班”——未來十年的常態發展

一、年齡到了

三十年的房地產行業發展成就了一批偉大的創業者，以王石為代表的那一批深圳沿海地區房地產改革的急先鋒，拉開了房地產作為一個行業在中國發展的序幕。1998年住房體制改革之后，行業的高速發展成就了又一批志存高遠的房地產企業家。由于房地產行業的特殊屬性，決定了第一代創業時年齡偏大，且那時普遍生育年齡偏早。現在中國第一代房地產企業家的平均年齡達55歲至75歲。

年齡到了，首代房地產企業家就要面臨傳承問題，所以在未來5至10年內，傳給與自己有血緣關系的子女，成為大多數第一代房地產企業家的首選，“二代接班”潮洶涌而來。

二、資金密集型行業

房地產企業通常開發一個房地產項目就需要數億甚至數十億。尤其在要進行大量資金投入的工程前期和建設階段。同時，近年來土地價格上漲，造成房地產產品成本上揚，以及房地產建設周期長，占用資金需要支付大量利息，資金成本也在增加，使得房地產開發商投入的資金更多。如此巨額資金交給血緣至上的家族世襲才最為放心。

三、民營企業占大多數

房地產行業民營企業占大多數，尤其是在三四線城市，民營企業的“二代接班”則變得順理成章了。

四、資源密集型行業

房地產行業是資源整合型的行業。雄厚的資金整合能力和充分的土地資源，是房地產企業與金融機構、政府合作的關系，是老一輩的房地產企業家歷經幾十年的辛苦經營打拼出來的，往往有很多軟性和灰色的資源，交給信任的家族成員手里。

“二代接班”的影響

“二代接班”不僅給企業自身的發展帶來了巨大的挑戰，同時也將給房地產行業帶來重大影響，接班的成功與否就變得至關重要。

對房地產行業的影響

目前影響房地產行業發展的有兩條變量線：一、調控政策不松動，使得房地產行業不得不從戰略方向的轉型、管理模式的升級、產品服務的升級來適應形勢的發展；二、房地產企業群體交班，需要完成文化的對接，團隊的對接，組織變革和制度變遷的對接，也迎來了企業內部的轉型；以上兩條變量線、兩個轉型直接關乎房地產行業未來的發展和前途。

因此，企業交班順利，將有助于房地產行業的轉型。企業交班不順利，房地產行業的轉型將會受到制約，影響中國房地產經濟健康發展。

兩條線相輔相成，相互促進，相互影響。

對企業的影響

在如今房地產企業管理粗放的背景下，人際關系占著重要地位。所以“二代接班”并不是接班人簡單的繼承家族的企業，更需要整合內外部不同資源的關系，建立起屬于自己的威望。使得外部人員或者企業內部手下甘愿與他合作，幫他解決接班碰到的各項問題，保障企業基業長青。從某種意義上來說，“二代接班”不亞于企業第二次創業，如果交班不順利，對企業自身的發展有著致命的打擊。因此，“二代接班”不論是對房地產行業還是對企業自身都存在重大影響。

如何順利接班，成為企業新的開創者

一、企業領導者的必備任務

為企業找方向。作為一個成功的房地產企業領導者，一定要能站在企業戰略的高度上分析和處理問題，對企業未來的發展宏觀方面要有長遠計劃，并結合企業現如今的實際情況做出企業發展的中期、短期計劃。

搭建架構。搭建適合企業發展的企業文化、管控流程以及運營模式。如企業文化的建立，它是經過企業領導者長期倡導、全體員工共同認同與實踐所形成，帶有歷史時期、具體環境的烙印，競爭對手難以甚至無法完全模仿。

整合并配置內外部資源。資源整合能力，是支持企業落實發展戰略和產品戰略的重要因素。外部資源包括政府、金融機構、傳媒、施工、材料、設備、咨詢、廣告、營銷等，內部資源同樣很重要，較強的整合并配置內外部資源，使企業的競爭力得到有效提升。

激勵隊伍。房地產企業真正的資產是人才，如何留住人才，穩定隊伍，需要企業領導人制定出一個吸引人的激勵機制。它能夠充分激發團隊成員的熱情，形成一股勢不可擋的力量。領導必須在機制的建立和目標實現的可信度之間建立明確的聯系，使組織成員相信這個機制是可行的，并且使組織中的每個成員都承擔起應有的責任，組織目標才能實現。

二、接班人應具備的能力

戰略能力。在當前宏觀調控嚴峻的形勢下，公司是向多元化發展還是促進企業轉型或升級。這都是企業接班人需要深思熟慮的問題，不可人云亦云，例如現在大家都做商業地產，自己便也跟著做。一個新的領域對企業的管理能力和資金狀況有很高的要求，一定要做足準備工作，做到萬無一失，方可作決定。

經營能力。在當今形勢險峻的情況下，部分房地產企業由于資金短缺、消費者觀望情緒濃、拿地困難的局限，銷售業績不理想。其生存和發展面臨著巨大的市場壓力，在這種情況下，就需要接班人具有創新獨特、隨機應變的經營能力，制定符合市場要求和自身實際的營銷策略，提供適銷對路的產品，制定有吸引力的價格，并運用各種媒體手段涉及并傳播產品特征及產品刺激消費者，形成購買。

業務能力。通過具體的業務實踐，了解公司的產品體系和流程，繼而為決策企業戰略層面打下堅實基礎。

管理能力。接班人傳承的不僅是企業的權杖，更是企業的文化及管理模式。這就要求接班人具備企業和項目的管理能力。

整合并配置資源的能力。房地產行業本身就是資金密集和資源整合的行業，雖說久經沙場的父輩們手中積累了部分資源，但如何將資源有效的配置是考驗接班人的重要因素。

三、“二代接班人”的優劣勢

從目前一些“房二代”來看，他們其實是頂著很大的壓力。二代接班并不是簡單地繼承家族企業，從“富二代”變成“創二代”，這是很多年輕人對自己的要求。為了能夠適應這個環境，很多“房二代”在大學時期便開始接觸金融和管理，更有很多人有海外留學的經歷。

“房二代”大都接受的是西方比較開放式教育，他們有理想、精力旺盛、接受新鮮事物快。特別是有留學經歷的那批人，對現代金融體系認識清晰。與父輩強調個人管理觀念不同，他們主張團隊管理模式，希望用西方的理論改變企業。

從接受的教育不同則反映出這些年輕人與他們的父輩存在很大的差異性。但房地產行業可以說在中國是一個特殊的行業，它是資源整合型行業，要清楚中國國情的現狀，明白企業要順利發展，一定要和政府、客戶、上下游企業以及方方面面搞好關系，但這一方面正是“房二代”所欠缺的，他們對房地產行業規律的把握還不夠準確。再加上家族企業接班的第一個考驗便是協調與原來的家族成員、元老們的關系。內外部的夾擊使得“房二代”必須經過層層打磨，不斷學習改造，才能從不諳世事的闊少，變成有擔當、成熟的人。

四、未雨綢繆，平穩過渡，成功接棒

事實上，企業培養接班人要從長計議，提前準備，并有計劃的推進，要用制度進行規劃。切不可臨時抱佛腳，等到自己體力精力都不行了，才匆匆忙忙地考慮接班的事情，也就是說企業領導者對子女要有一個長期的計劃。

建議接班人在上大學時，可以學習與房地產領域相關的專業，如金融、管理，也可到國外學習現代金融管理體系。大學畢業后，則可以到大型房地產企業入職鍛煉、或者到房地產服務機構，參與各類咨詢服務項目，從全方位培養接班人，使其順利接班。

我認為，成功接班共分為五個階段：

第一階段：建立接班意識，了解企業內部構成

這個時期是“二代”接班的第一步——備戰期。

A：明確戰略目標。要讓企業接班人掌握房地產總體形勢，了解房地產市場將迎來怎樣的前景；同時明確自身企業的戰略方向與發展規劃，可帶著接班人一起制定出近一二年具體的工作計劃，這樣接班人接班后就可根據既定戰略推進計劃。

B：團隊交底，樹立威信。將內外部的人脈資本傳承給接班人，使團隊成為接班人的團隊，如內部團隊的做事風格、性格特征、銷售手段等這些細節都是“二代”未來是否順利接班的關鍵因素。

C能力儲備。戰略能力、經營能力、業務能力、管理能力、整合資源能力這五大能力，在這個時期就要得以培養。

第二階段：逆水行舟，勇往直前

在這一階段，企業接班人以學習實踐的方式進入到企業內部，慢慢介入，但此時還不是真正的交班。所以這個時機尤其重要，應該在行業及企業行勢相對不好的情況下介入最為合適。因為行業及企業形勢不好時，更容易接觸到企業核心的東西，有利于接班人快速掌握行業及企業的問題。

第三階段：階段式交班，從基層做起

接班人的培養是需要循序漸進，階段式培養。建議接班人的步驟是先業務、再管理、后經營、最后戰略。因為業務更容易上手，一般先去采購、營銷和產品相關的部門。以碧桂園順利培養接班人為例，碧桂園董事局主席楊國強的女兒楊惠妍，畢業于美國俄亥俄州立大學，獲得市場營銷及物流專業學士學位；2005年，楊惠妍加入碧桂園集團擔任采購部經理，2006年12月即獲委任為碧桂園執行董事，并兼任碧桂園集團若干成員公司的董事。

在這個過程中，接班人需要充分了解企業內部的產品特點，業務形態，掌握不同的管理技巧，形成不同的管理理念，拓展不同層次的人際關系。學習環境可以是自家企業也可以是外部企業（房地產服務機構或競爭對手企業）。盡快了解企業的產品和管理能夠促進接班人平穩高效率的進入家族企業。

第四階段：乘風破浪，順利接班

接班人應該選擇在企業經營環境相對寬松或企業高速成長時進行接班，首代企業家要盡量為接班人留個“好攤子”。如果企業競爭環境寬松，處于同行業中的領先位置，公司業務成熟，那此時進行交班而成功的可能性比較大。相反，當企業處于激烈的競爭環境中，企業自身資源又比較有限，與同行相比不占優勢，此時進行傳承失敗的可能性就比較大。

第五階段：上馬送一程，站穩腳步再離開

雖然在繼任前的培養為接班人的成功繼任打下了良好的基礎，但作為企業的最高領導者對接班人來說還是一個新的挑戰，因此不可避免要在繼任初期出現對工作不能完全適應、外界對其工作能力持有懷疑等現象，進而導致企業業績出現波動。為了盡量減少因繼任而引起的業績波動，需要首代房企企業家親自對接班人加以培養和引導，以顧問或非執行董事長的身份從旁給予積極地協助，避免接班人在工作上走彎路，只有兩者積極的配合，才能平穩度過繼任初期。

結語：其實更重要的是，企業接班人的問題不單是前任領導者把權利交給接班人，更需要完成文化的對接，團隊的對接，組織變革和制度變遷的對接。