勝任力模型在醫院中的建立和應用

耿曉琛

中國人民大學醫院，北京 100872

勝任力模型在醫院中的建立和應用

耿曉琛

中國人民大學醫院，北京 100872

本研究旨在探索將勝任力模型引入醫院人力資源管理。勝任力模型在國外應用較為成熟，但在國內仍處于研究和初步應用階段，在醫院中的應用尤其少見。本文針對醫院通常存在的管理問題和運作特點提出建立勝任力模型及運用的一整套構思，以期為相關嘗試提供參照、思路。

勝任力模型；醫院；應用；現代人力資源管理

人力資源管理的根本任務是“將合適的人匹配到合適的崗位上去，并設法激勵他們”[1]。該問題的出色解決須以對相關崗位匹配的人才類型形成完整認知為前提。然而，任職條件具備多層面、多角度特征，習慣引用“勝任力”（英文名為“competency”，由哈佛大學教授戴維·麥克蘭德于1973年提出）概念用于闡明不同崗位所需關鍵能力、品質等資質條件。開發和管理勝任力模型，使之成為現代人力資源管理的基石，可貫穿選、用、育、留等全部人力資源管理流程。本文將在相關研究的基礎上，嘗試設計適于醫院的勝任力模型，并探討相關應用方式。

1 適于醫院的勝任力模型建立

1.1 構建方法

建立勝任力模型的通常做法是研究優秀員工的行為和特點（BEI）[2]。可以同時對表現出眾和表現一般員工對照進行行為事件訪談。通過收集最優秀員工代表性行為活動，分析其在處理相關事件時的心態、思維方式和實現相應表現應具備的能力和素質，由此建立基準能力和績優能力信息庫。

BEI方法的分析較為深入，但耗時較長，且對訪談主持者的溝通能力、專業素質要求較高，因此較適用于少數標桿職位。對于一些標準職位，可借鑒同行優秀單位通用性成功因素。亦可采用主觀問卷調查，形式規范、處理信息效率高，較適用于數量較多的低層級職位[3]。

因此，對于醫院的關鍵崗位如醫療、護理崗位及部分核心管理崗位可采用BEI方法詳細研究。對于普通管理崗位，由于通用性較強，可更多借鑒同區域、同體系的優秀醫院相關崗位的成功因素。對于檢驗等眾多輔診崗可發放主觀問卷調查，由建模小組負責甄別問卷的有效性，并挑選優秀員工賦予高比例權重，獲得最終統計結果。

1.2 組織保障

勝任力模型的順利構建需要一個執行力高、專業性強的建模小組，應包括院領導、各科室領導、人力資源核心人員等[4]。院領導主要基于醫院發展規劃對整體構建提出方向性意見，并參與對院其他高層領導和各科室領導的勝任力分析，同時須發揮領導、協調以及督導工作進展作用；各科室領導為建模工作的主要參與者，主導負責相應科室專業人員的勝任力分析，保證對接醫院整體發展和凸顯崗位針對性；人力資源人員是建模工作的具體操作者，負責培訓建模工具方法，組織、協調整體工作，協助主導者共同進行勝任力分析，并初步整理建模結論，體系化提升模型的科學性和規范性。

2 勝任力模型的應用

2.1 招聘環節

傳統的招聘更多以教育背景、知識水平、技能水平和過往的經驗來做出聘用決定。但知識、技能僅是支持優秀績效的淺層因素[5]，個性、品質、價值觀、態度、內驅力等才是較為深層的特質。前者如同浮出水面的冰山一角，雖然易于察覺，但較之冰山整體而言卻占比較小，后者則像冰山水下部分，占比極大但卻不易準確觀察。勝任力模型建立起來之后便可針對內在特質設計相應問題。如某護理崗位的服務特征要求具備服務意識，可設計“請您講述一次使一個非常不滿的患者改變了看法的經歷”或“請您講述一次當患者的要求與醫院相關政策發生沖突時您解決這個矛盾的經歷”等面試問題。若該崗位還要求具有自我奉獻精神、自我犧牲精神，可設計“若您愛人因為工作無法顧家，而您的岳父母與您同住，請問您如何處理生活中出現的矛盾”等問題，或在面試現場設計需要打掃衛生、協助辦理雜事等場景，通過考核各應聘者應對態度，以獲得對應聘者對該方面的認知。

2.2 培訓方面

以勝任力模型為基礎，采用360度勝任能力評鑒方式[3]（圖1），充分了解員工素質和能力特點、知識水平與崗位優秀表現要求存在哪些差距。

（1）自我評估：員工依照單位勝任力模型獲取自我認知。（2）直屬主管：使員工了解自己被主管觀察到的表現，以及自己在團隊中的橫向比較，以糾正自我認知。（3）團隊同事：團隊同事更了解彼此的日常行為表現。 （4）直接下屬：直接下屬最有機會觀察到被評鑒人的領導行為，并且對權利距離過大以及儲備干部更重要。（5）服務對象：在工作流程鏈中，與被評鑒人發生關系的角色，如果不易按照職位劃分，即可以服務對象參評，以確保流程鏈的完備。

根據評價的能力差距為員工選擇更具針對性地培訓課程。如評價某管理崗存在信息技術能力方面的差距，針對其實際情況為其選擇office軟件培訓、統計軟件培訓、OA或院務管理系統培訓。

2.3 薪酬、待遇方面

運用勝任力模型可將薪酬體系從傳統的以硬件資格、行政級別為基礎的定薪模式轉變到以個人能力為基礎的定薪模式[6]。一方面將傳統的薪點工資制轉變為薪酬矩陣制，引入適當帶寬，通過薪檔的配置對同一薪級中不同能力人員體現出相應的待遇差異；另一方面針對不同能力結構的員工設計差異化薪酬結構。對于層級較低，所從事的工作對單位業績影響不明顯，能力結構較為穩定的員工，其固定報酬應占較大比例；對于層級較高，所從事的工作對單位業績影響明顯，潛能較大的員工則應調高其浮動薪酬的比例，使其實際薪酬與其能力發揮情況更緊密聯系。

2.4 績效考核方面

實際應用當中結合崗位的績效考核成績可得員工的能力-績效分布矩陣[6]（圖 2）。

第1類員工，勝任力優，績效也優。該類人是醫院最核心價值的貢獻者，可匹配其較高的薪酬水平和培訓資源，或考慮給予其適當晉升。對于薪酬待遇已經達至一定水平的該類員工，根據馬斯洛需求層次理論，則需更多地考慮其高層次需求，如院級評優，進修，代表醫院出席高端論壇，家庭成員的關懷等。尤其注重結合醫院所具備的獨特資源優勢營造個性吸引點，如優美的環境、寬松的單位氛圍、豐富的教育資源、住房改善機會等。

第2類員工，勝任力優，績效一般。該類人是醫院發展的潛力股和后備軍。但是需要認真分析其潛能未能轉化成優秀績效的原因。若是尚處于學習成長期的原因，需要為其設計合理的成長計劃，也需要給予其足夠的成長空間及相關資源；若是存在客觀原因（如家庭羈絆、身體不適等），需及時給予其調整空間，允許其一段時間的休假、調養，以期狀態回歸后有上佳的表現。若是主觀態度原因（如積極性、品質等），則要予以適當的鼓勵和激勵或者對其品質缺憾進行適當敲打，甚至定下相應的管控條例，確保其恢復健康、積極的工作心態。

第3類員工，勝任力一般，績效優秀。雖然目前的表現為單位貢獻了很好的價值，但能力的限制使得其很難在未來為醫院貢獻核心價值，因而屬于單位的一般員工。該類員工一方面要通過短期激勵使其不斷能感受到績效反饋的正面影響，一方面也需要形成完備的流動機制確保該類員工的正常流動不會給醫院的運作帶來太大影響。

第4、5類員工，勝任力和績效均一般。一方面可通過培訓或輪崗予以適當爭取和轉化，爭取將其轉為2、3類員工，另一方面需強調其對醫院規章制度的服從，并對其工作高度標準化，實行計時工資或計件工資。

第6類員工，勝任力和績效均差。應該制定相關的員工退出機制。

以上為勝任力模型在醫院單位的建立及應用的一些研究，著重于體系化的建立和方式方法的探索。進一步的研究可選取試點醫院進行相關實踐，在模型落地和實操過程中修繕、細化相關方法。

[1]王重鳴，陳民科.管理勝任力特征分析：結構方程模型檢驗[J].心理科學，2002，25（5）：513-514.

[2]時勘，侯彤妹.關鍵事件訪談的方法[J].中外管理導報，2002，3：52-55.

[3]趙曙明.中國企業人力資源管理[M].南京：南京大學出版社，1998：151-170.

[4]仲理峰，時勘.勝任特征研究的新進展[J].南開管理評論，2003，6（2）：4-8.

[5]趙曙明.人力資源管理研究[M].北京：中國人民大學出版社，2001：23-25.

[6]時雨，張宏云，時勘.360度反饋評價結構與方法的研究[J].科研管理，2002，23（5）：124-129.

[7]時勘，李超平.領導者勝任特征評價的理論與方法[J].人力資源開發，2001，5：33-35.

R197.32

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1674-4721（2012）06（a）-0182-02

2012-04-10本文編輯：魏玉坡）