北京住總集團信息化之路

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改革開放30年來，我國建筑業取得了飛速的發展，但與發達國家信息技術在建筑業普遍應用的現狀相比，我國建筑業仍呈現出高消耗、高投入、低產出的狀況，建筑業信息化工作可謂任重道遠。

令人欣慰的是，當前我國建筑業中的高端企業，特別是特級資質企業，已經取得了階段性的成果。在住房和城鄉建設部公布的2011年再度就位的房屋建筑工程施工總承包特級資質企業中，北京住總集團有限責任公司、江蘇省蘇中建設集團股份有限公司等一批企業，先后憑借優質的信息化管理水平，成為新《施工總承包企業特級資質標準》頒布以來，率先榮膺此資質的建設施工企業。這標志著我國建筑行業信息化邁上了一個新的臺階，而眾多建筑施工企業也將在特級資質標準的推動下，逐步轉型升級從而加快我國建筑行業信息化建設的前進腳步。

北京住總集團作為一家跨地區、跨行業、跨所有制、跨國經營，并榮膺“全球225家最大國際承包商”之列的大型企業集團，要想全員跨入信息化時代，其難度可想而知。回顧北京住總集團信息化應用全過程，集團總經理助理吳小杰表示，取得成效的關鍵在于項目管理信息系統的應用深

入到工程最核心的成本管理，實現了集團范圍內項目經營工作的程序化、標準化，進一步使項目生命周期前后打通、業務線前后打通、業務之間橫向打通、上下級之間縱向打通。北京住總集團正是通過信息化管理解決了以往快速擴張和分散管理帶來的種種問題，從而走上了集團信息化建設的康莊大道。

困境，基于分散管理

盡管中國擁有世界上最大的建筑市場，但建筑行業信息化管理水平尚處于初期階段，10%的普及率與發達國家高達90%的普及率相去甚遠。相關資料顯示：我國建筑行業中已經開展信息化建設工作的企業約占總數的45.83%，大多數企業的信息化建設工作還停留在事務處理和信息處理階段。

北京住總集團信息化水平一直在建筑行業名列前茅，信息化基礎設施已初具規模。集團總部人員已達到了人手一臺計算機，各項目部均配備電腦五臺以上，聯網率高達100%。集團總部90平米功能完善的機房、68套網絡基礎設備以及60兆網絡出口帶寬，確保了集團日常信息化辦公的有序運行。

然而由于信息缺乏集成，導致實際工作中存在大量問題。在成本管理過程中，同一項業務要經由不同部門同時進行處理，屢屢因口徑不一導致輸出結果相異，同時成本分析嚴重滯后、不能及時準確發現成本管理中存在的問題及原因，日常辦公中更存在大量信息不對稱、信息遺漏、信息滯后、過程與結果管理總呈現“不暢通”等現象。此外，在項目銜接上，由于過分強化職能管理，忽略流程管理，造成集團部門之間壁壘較多，項目管理人員經常陷身于重復的常規事務，不能將時間精力集中在項目策劃上。種種瓶頸使得項目經理缺乏全員成本控制意識與信息意識，過多地依賴個人經驗，最終讓企業的實際經營意識與市場經濟要求的經營意識差距較大。

這一切讓北京住總集團意識到：“企業要實現信息化，需要一個長遠的規劃，要有一個發展戰略，更要有一個系統、全面的管理思路”。由此，北京住總集團決定邀請專業廠商與專家參與到企業信息化建設工作中來，以求徹底解決這些問題。

默契，來自謀而后定

在決定啟動集團層面的項目管理信息化建設之前，住總集團廣泛、深入考察了國內外項目管理軟件廠商之后，最終選擇了在第一輪特級企業信息化角逐中并沒有拋頭露面的廣聯達公司。

廣聯達公司多年來一直關注于建筑領域的信息化建設，對施工企業的管理水平和現狀認識深刻，在成本管控核心業務方面具有全國領先優勢。同時廣聯達在業內良好的信譽和服務，可以規避項目管理信息化建設過程中經常遇到的軟件不適用、軟件服務不到位問題。這些優勢使廣聯達在眾多軟件廠商中脫穎而出，成為住總集團的信息化建設軟件供應商。

在集團信息化建設過程中，住總集團與廣聯達公司達成一致，認為：信息化從根本意義上說是企業的一場變革，信息化建設的過程是企業管理理念、管理方式變革的過程。企業內部無論整合決策體系、執行體系，還是管理流程、運行方式、溝通方式，或者企業管理習慣、員工行為，都應該借由信息化運行平臺使其發生根本性變化。

基于這一理念，北京住總集團把項目管理信息化工作定位為“一把手工程”，董事長親自掛帥擔任信息化領導小組組長，針對管理信息化實施過程中特別容易出現的系統各自為政、系統銜接與沖突部分沒有專人協調導致實施效果有限的情況，明確各專業系統職責，全面調動基層單位、特別是項目經理對信息化工作的重視，全面推進實施效果。

專業，全面確保實施

企業一把手堅定信心、以足夠魄力并高度關注全程參與，使信息化建設工作事半功倍，而廣聯達公司專業的實施能力，也成為企業信息化建設成功的基石。

在企業信息化建設工作中，廣聯達公司結合多年行業項目實施成功的經驗，借鑒了國內外知名軟件公司實施方法體系，將自身在管理軟件實施方面的豐富經驗，結合住總集團的發展規劃與現狀，具體落實到住總集團信息化實施進程中。在方法論的指導下，按照統一思想，立足現狀、分析需求、確立藍圖、理清順序、系統測試、試點驗證、全面推廣的八個步驟對信息系統的范圍、流程、表單做了系統的梳理和驗證。

需求和軟件開發階段是實施關鍵，這個過程中住總集團調集了集團、二級公司、項目部70名精英組成的專家團隊，形成十二個模塊組，廣聯達公司則派出了由項目管理事業部總經理、公司技術總監、實施總監、業務建構師、系統架構師、需求顧問、開發人員、測試人員組成的實施組、業務咨詢組、技術支持組，成員多達60人。在長達6個月的時間里，住總集團與廣聯達公司項目小組一起以5+2、白加黑狀態工作，強大的專家陣容有效的保障了產品的質量，最終實現了系統和管理流程的有效融合、系統與以成本核心的業務融合、系統與住總集團管理模式的融合。

企業信息化系統實施期間，廣聯達公司組成70多人的專家團隊，先后為住總集團培訓近4000人次，培養出近100人的講師團。后續二級公司內部推廣期間，講師團發揮了講解、問題解答以及數據檢查的工作，保障了企業信息系統的有效運轉。

提升，對需求深刻把握

其后的運行階段，住總集團為持續強化搭建了相關組織、配套了相關制度，并且逐步通過業務替代來展開后續的信息化工作，廣聯達從產品、渠道和服務基于對建筑施工企業需求的精準把握優勢也體現出來，項目管理信息化應用效果全面呈現。

首先，實現了從預算收入、實際成本支出核算與分析的全面統一。項目管理信息化系統通過統一科目字典，統一了預算收入和實際成本支出的語言，使成本分析真正了有了對比的基礎條件。

其次，通過“責任成本區域”方式，實現了全員責任成本概念。在方案設計過程中，將“成本管理”子模塊納入合同、物資、勞務、分包等各個管理模塊中。全員參與經營管理的結果是提高了項目整體成本效益，同時項目人員整體素質也有潛移默化的提升。

再次，通過合同管理模塊信息系統，在一定程度上杜絕了“無合同進場施工”、“無合同付款”現象的發生，規范了“先與甲方簽訂施工合同，項目部再進場施工”的要求，基本杜絕 “無合同付款”現象的發生。同時，在現場材料控制方面，通過信息化數據初步實現了材料科學調配，能夠及時滿足生產需要，且避免了周轉材料的重復進場。

最后，實現了租賃周轉材料的控制和核算。使用工程項目管理信息系統后，此部分核算化繁為簡，操作人員只要在系統中從租賃計劃-合同-進場-出場-停租-報損到最后租賃結算中按實際工作要求準確輸入，就可以生成租賃結算報表。這不僅讓租賃周轉材料核算準確快捷，更重要的是材料人員可以隨時與租賃廠家核對數據，占有了核算主動權。

結語

未來建設工程企業的信息化發展，需要企業根據自身發展戰略和管控模式，圍繞核心業務進行信息化建設，走“專業+集成”的路線，實施過程緊抓變革管理和項目管理這兩個關鍵，腳踏實地的規范項目管理流程。在信息化實施過程中形成一線的實際應用習慣，這樣才能抓住企業管理升級以及信息化的核心，真正實現長遠發展。