國企中層管理者績效考核指標設(shè)計與實踐①：以A企業(yè)為例

長沙民政職業(yè)技術(shù)學(xué)院社會工作學(xué)院 代霞

1 A企業(yè)簡介

A企業(yè)是開發(fā)防雷技術(shù)產(chǎn)品，生產(chǎn)、服務(wù)為一體的專業(yè)防雷企業(yè)，企業(yè)以雷電技術(shù)為基石，從事防雷產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、技術(shù)推廣、綜合防雷設(shè)計與施工等，在電信、微波通信、廣播電視、電力、石油化工、航空、軍備、銀行、交通、安防、工礦企業(yè)等領(lǐng)域擁有廣泛的客戶，各類辦公設(shè)備、防雷設(shè)施檢測儀器，性能穩(wěn)定可靠，測試數(shù)據(jù)準確。員工熟悉國內(nèi)外防雷現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢，積累了豐富經(jīng)驗。企業(yè)資料符合防雷專業(yè)規(guī)范、標準；質(zhì)量管理手冊和規(guī)章制度都較為完善。A企業(yè)目前員工總共2188人，其中中層管理者48人。

2 A企業(yè)中層管理績效考核中存在的問題

項目小組成員通過發(fā)放問卷，個別訪談了解到A企業(yè)中層管理者還存在人浮于事、辦事效率低下的現(xiàn)象，究其原因，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。

2.1 缺乏科學(xué)的工作分析和清晰的崗位描述

指標值設(shè)定缺乏科學(xué)依據(jù)，考核制度擬定得不夠嚴謹。績效指標的設(shè)計應(yīng)該遵循SMART原則，績效考核的目標是要使員工的行為方向與組織的目標方向一致，過于復(fù)雜的指標體系只能增加管理難度及成本，同時降低員工滿意度。指標的設(shè)計與工作崗位職責不相符，工作與工作之間出現(xiàn)重疊交叉現(xiàn)象，導(dǎo)致實際工作中的相互推諉現(xiàn)象層出不窮。或者是績效指標設(shè)計時有溢出，職責范圍以外的工作內(nèi)容包括在績效指標中。

2.2 缺乏對工作過程的考核監(jiān)督，導(dǎo)致績效期望層層遞減

在國企內(nèi)部對部門工作過程的監(jiān)控主要通過綜合管理部考察，定期進行檢查情況匯報。國企某些管理方式比較粗放，考核者缺乏對員工間貢獻大小的量化考核。績效觀念仍停留在績效考核的“點”理念上, 而不是績效管理的“過程”理念。沒有績效數(shù)據(jù)的積累，只能靠印象來選擇。

2.3 考核周期制定的不合理，激勵和約束缺乏時效性

績效評估周期過長導(dǎo)致無法有效地評估和激勵個人績效；周期過短，會導(dǎo)致工作繁瑣，考核成本抵消了收益。

2.4 考核結(jié)果應(yīng)用模糊，沒有反饋和溝通

由于考核結(jié)果應(yīng)用不完善，使績效管理流于形式。考核結(jié)果與職務(wù)任免、薪酬發(fā)放不掛鉤，沒有建立競爭機制和淘汰機制，績效工資沒有體現(xiàn)貢獻大小的差異。績效考核結(jié)果沒有運用與反饋，績效管理流于形式。

國企中層管理人員是生產(chǎn)經(jīng)營活動的具體組織者，也是企業(yè)效益的主要創(chuàng)造者，起著承上啟下的重要作用，在績效管理過程中尋求避免和解決以上問題的方法，規(guī)范中層管理人員的考核程序，提高其績效水平，才能使企業(yè)真正搞活，激發(fā)員工的潛能。

3 A企業(yè)中高管理層績效考核體系的優(yōu)化設(shè)計

3.1 績效考核方法的選擇

3.1.1 BSC的引入，保證考核的全面性

傳統(tǒng)的評價方法往往采用單一的財務(wù)性評價，過分關(guān)注短期結(jié)果，以犧牲企業(yè)的長遠目標位代價，不利于組織的長遠發(fā)展。平衡積分卡從財務(wù)指標、顧客、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與成長四個維度建立績效評價體系，達到長期與短期、質(zhì)量與數(shù)量、外部與內(nèi)部、過程與結(jié)果多方面的平衡，國企中高層管理者績效考核中可引入BSC考核方法。

圖1 平衡記分卡模式

3.1.2 以KPI與GS相結(jié)合的方式設(shè)計員工績效維度

關(guān)鍵業(yè)績指標(KPT)：衡量員工業(yè)績表現(xiàn)的具體量化指標，是一種對工作效果最直接的衡量方式。來自對中心戰(zhàn)略目標的分解；使管理者將精力集中在對業(yè)績有最大驅(qū)動力的關(guān)鍵活動上。

崗位履職指標(GS)：崗位履職指標評價是直線管理人員與員工共同商議確定考核指標，考核期結(jié)束由直線管理人員根據(jù)所設(shè)定目標打分的一種方式，主要對員工在考核期內(nèi)崗位職責完成情況及其效果進行評價。采用這種方法可以完成對崗位職責范圍內(nèi)難以量化的關(guān)鍵工作任務(wù)的考核。

不同點： 崗位履職指標GS： 衡量崗位職責的履行情況,長期性指標, 側(cè)重考察長期業(yè)績及工作過程，側(cè)重考察對經(jīng)營成果無直接控制力的工作。

設(shè)定KPI分解目標：衡量戰(zhàn)略目標分解的落實情況。階段性指標側(cè)重考察當期業(yè)績,側(cè)重考察最終成果，考察一些對經(jīng)營成果有直接控制力的工作。

KPI與GS相互結(jié)合，可以讓使直線管理人員對工作中存在的問題及時發(fā)現(xiàn)，對組織關(guān)鍵業(yè)績指標有清晰認識,對各崗位目標與工作重點準確把握,是業(yè)績?nèi)婧饬康臉藴省?/p>

3.2 中層管理者績效考核指標體系的確定

企業(yè)戰(zhàn)略目標確定以后，為保證目標的順利實現(xiàn)，必須找到實現(xiàn)目標的關(guān)鍵指標，這是平衡計分卡能否順利實施的精髓。

3.2.1 選擇關(guān)鍵指標的方法

根據(jù)A企業(yè)的具體情況，項目小組成員認為采用“頭腦風暴法”選取關(guān)鍵指標比較合適。在專家團隊的組建上，可以邀請一些防雷相關(guān)單位的專家、本企業(yè)高管、各部門經(jīng)理代表、人力資源部績效考核專員及員工代表，在分解企業(yè)目標的基礎(chǔ)上，讓他們盡大可能提出對考核要素的建議。考核專員進行觀點的記錄，在整個過程中，不評價別人的觀點。績效考核專員可以啟發(fā)性地提問，引導(dǎo)團隊成員闡述所提考核要素的依據(jù)，最后對會議記錄進行歸類和整理，形成各職務(wù)考核指標初稿，后期通過召開相關(guān)人員討論會，逐步形成BSC四方面的關(guān)鍵考核要素。

3.2.2 確定績效考核指標

根據(jù)上一個環(huán)節(jié)確定績效考核要素，結(jié)合BSC要求，分別從客戶、財務(wù)、內(nèi)部經(jīng)營過程及學(xué)習(xí)和成長四方面建立國有企業(yè)中高層管理者的績效考核指標體系。

(1)財務(wù)方面。財務(wù)指標建立的目標為：提高利潤、生產(chǎn)效率、降低成本，優(yōu)化企業(yè)資產(chǎn)利用狀況，特別是資本資產(chǎn)。A企業(yè)的財務(wù)增長值為每年增加純利潤25%，在此前提下，將目標任務(wù)層層分解到各部門，再如表1所示建立二級和三級指標。

(2)客戶方面。客戶滿意度增長率、客戶獲利增長率、客戶忠誠度增長率，這些指標與客戶群體與市場開拓息息相關(guān)。

A企業(yè)面向的客戶是防雷技術(shù)和防雷產(chǎn)品的使用對象，如果客戶不滿意技術(shù)和產(chǎn)品，一切研發(fā)都是空談。根據(jù)BSC的要求，建立客戶滿意度，新、老、大客戶的比例，市場份額，客戶利潤貢獻等二級指標，并將其細化為三級指標。

(3)內(nèi)部經(jīng)營過程方面。內(nèi)部經(jīng)營過程是為實現(xiàn)企業(yè)目標而進行的相關(guān)程序的有序集合，最終目的是為客戶提供價值。

A企業(yè)在人員構(gòu)成上大部分來自省氣象科研所，工作的規(guī)范性比較好，但是辦事整體效率不高，新產(chǎn)品推廣能力欠缺，內(nèi)部管理機制較為僵化。為了減少舊體制對人員優(yōu)勢發(fā)揮的影響，較為完善地設(shè)計了A企業(yè)內(nèi)部運作效率指標是必需的。而任何一項工程和新產(chǎn)品，在使用過程中都存在風險，風險指標是必須考慮的重要指標。

(4)學(xué)習(xí)與成長方面。學(xué)習(xí)與成長主要體現(xiàn)在三個方面：培養(yǎng)員工核心能力；改善企業(yè)文化促進戰(zhàn)略實施；提高獲取和使用信息的能力。結(jié)合A企業(yè)戰(zhàn)略目標，選定員工滿意度、防雷技術(shù)創(chuàng)新速度、人力資源開發(fā)、企業(yè)信息系統(tǒng)建設(shè)四方面作為創(chuàng)新學(xué)習(xí)能力指標。

3.3 中層管理者績效考核指標權(quán)重的確定

A企業(yè)嘗試采用層次分析法對指標體系中各指標進行兩兩比較后得到不同層次指標間相互的權(quán)重(具體見表2和表3)。在設(shè)計一級指標時由于不同部門間業(yè)務(wù)功能存在差異，需要對不同部門采用不同一級指標權(quán)重設(shè)計；不同部門間二級、三級指標間采用相同權(quán)重設(shè)計，文章僅以客戶維度權(quán)重為例。

表2 一級指標權(quán)重

表3 二、三級指標權(quán)重分布表

國企中層管理者是企業(yè)寶貴的資源，也是推動國企改革的中堅力量，依托企業(yè)合理科學(xué)的績效考核體系，量化績效考核指標，將績效考核的結(jié)果真正與員工的獎金、晉升相掛鉤，體現(xiàn)貢獻的差異，從而達到激勵的目的。

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