國企中層管理者績效考核指標設計與實踐①：以A企業為例

長沙民政職業技術學院社會工作學院 代霞

1 A企業簡介

A企業是開發防雷技術產品，生產、服務為一體的專業防雷企業，企業以雷電技術為基石，從事防雷產品研發、生產、技術推廣、綜合防雷設計與施工等，在電信、微波通信、廣播電視、電力、石油化工、航空、軍備、銀行、交通、安防、工礦企業等領域擁有廣泛的客戶，各類辦公設備、防雷設施檢測儀器，性能穩定可靠，測試數據準確。員工熟悉國內外防雷現狀和發展趨勢，積累了豐富經驗。企業資料符合防雷專業規范、標準；質量管理手冊和規章制度都較為完善。A企業目前員工總共2188人，其中中層管理者48人。

2 A企業中層管理績效考核中存在的問題

項目小組成員通過發放問卷，個別訪談了解到A企業中層管理者還存在人浮于事、辦事效率低下的現象，究其原因，主要表現在以下幾個方面。

2.1 缺乏科學的工作分析和清晰的崗位描述

指標值設定缺乏科學依據，考核制度擬定得不夠嚴謹。績效指標的設計應該遵循SMART原則，績效考核的目標是要使員工的行為方向與組織的目標方向一致，過于復雜的指標體系只能增加管理難度及成本，同時降低員工滿意度。指標的設計與工作崗位職責不相符，工作與工作之間出現重疊交叉現象，導致實際工作中的相互推諉現象層出不窮。或者是績效指標設計時有溢出，職責范圍以外的工作內容包括在績效指標中。

2.2 缺乏對工作過程的考核監督，導致績效期望層層遞減

在國企內部對部門工作過程的監控主要通過綜合管理部考察，定期進行檢查情況匯報。國企某些管理方式比較粗放，考核者缺乏對員工間貢獻大小的量化考核。績效觀念仍停留在績效考核的“點”理念上, 而不是績效管理的“過程”理念。沒有績效數據的積累，只能靠印象來選擇。

2.3 考核周期制定的不合理，激勵和約束缺乏時效性

績效評估周期過長導致無法有效地評估和激勵個人績效；周期過短，會導致工作繁瑣，考核成本抵消了收益。

2.4 考核結果應用模糊，沒有反饋和溝通

由于考核結果應用不完善，使績效管理流于形式。考核結果與職務任免、薪酬發放不掛鉤，沒有建立競爭機制和淘汰機制，績效工資沒有體現貢獻大小的差異。績效考核結果沒有運用與反饋，績效管理流于形式。

國企中層管理人員是生產經營活動的具體組織者，也是企業效益的主要創造者，起著承上啟下的重要作用，在績效管理過程中尋求避免和解決以上問題的方法，規范中層管理人員的考核程序，提高其績效水平，才能使企業真正搞活，激發員工的潛能。

3 A企業中高管理層績效考核體系的優化設計

3.1 績效考核方法的選擇

3.1.1 BSC的引入，保證考核的全面性

傳統的評價方法往往采用單一的財務性評價，過分關注短期結果，以犧牲企業的長遠目標位代價，不利于組織的長遠發展。平衡積分卡從財務指標、顧客、內部流程及學習與成長四個維度建立績效評價體系，達到長期與短期、質量與數量、外部與內部、過程與結果多方面的平衡，國企中高層管理者績效考核中可引入BSC考核方法。

圖1 平衡記分卡模式

3.1.2 以KPI與GS相結合的方式設計員工績效維度

關鍵業績指標(KPT)：衡量員工業績表現的具體量化指標，是一種對工作效果最直接的衡量方式。來自對中心戰略目標的分解；使管理者將精力集中在對業績有最大驅動力的關鍵活動上。

崗位履職指標(GS)：崗位履職指標評價是直線管理人員與員工共同商議確定考核指標，考核期結束由直線管理人員根據所設定目標打分的一種方式，主要對員工在考核期內崗位職責完成情況及其效果進行評價。采用這種方法可以完成對崗位職責范圍內難以量化的關鍵工作任務的考核。

不同點： 崗位履職指標GS： 衡量崗位職責的履行情況,長期性指標, 側重考察長期業績及工作過程，側重考察對經營成果無直接控制力的工作。

設定KPI分解目標：衡量戰略目標分解的落實情況。階段性指標側重考察當期業績,側重考察最終成果，考察一些對經營成果有直接控制力的工作。

KPI與GS相互結合，可以讓使直線管理人員對工作中存在的問題及時發現，對組織關鍵業績指標有清晰認識,對各崗位目標與工作重點準確把握,是業績全面衡量的標準。

3.2 中層管理者績效考核指標體系的確定

企業戰略目標確定以后，為保證目標的順利實現，必須找到實現目標的關鍵指標，這是平衡計分卡能否順利實施的精髓。

3.2.1 選擇關鍵指標的方法

根據A企業的具體情況，項目小組成員認為采用“頭腦風暴法”選取關鍵指標比較合適。在專家團隊的組建上，可以邀請一些防雷相關單位的專家、本企業高管、各部門經理代表、人力資源部績效考核專員及員工代表，在分解企業目標的基礎上，讓他們盡大可能提出對考核要素的建議。考核專員進行觀點的記錄，在整個過程中，不評價別人的觀點。績效考核專員可以啟發性地提問，引導團隊成員闡述所提考核要素的依據，最后對會議記錄進行歸類和整理，形成各職務考核指標初稿，后期通過召開相關人員討論會，逐步形成BSC四方面的關鍵考核要素。

3.2.2 確定績效考核指標

根據上一個環節確定績效考核要素，結合BSC要求，分別從客戶、財務、內部經營過程及學習和成長四方面建立國有企業中高層管理者的績效考核指標體系。

(1)財務方面。財務指標建立的目標為：提高利潤、生產效率、降低成本，優化企業資產利用狀況，特別是資本資產。A企業的財務增長值為每年增加純利潤25%，在此前提下，將目標任務層層分解到各部門，再如表1所示建立二級和三級指標。

(2)客戶方面。客戶滿意度增長率、客戶獲利增長率、客戶忠誠度增長率，這些指標與客戶群體與市場開拓息息相關。

A企業面向的客戶是防雷技術和防雷產品的使用對象，如果客戶不滿意技術和產品，一切研發都是空談。根據BSC的要求，建立客戶滿意度，新、老、大客戶的比例，市場份額，客戶利潤貢獻等二級指標，并將其細化為三級指標。

(3)內部經營過程方面。內部經營過程是為實現企業目標而進行的相關程序的有序集合，最終目的是為客戶提供價值。

A企業在人員構成上大部分來自省氣象科研所，工作的規范性比較好，但是辦事整體效率不高，新產品推廣能力欠缺，內部管理機制較為僵化。為了減少舊體制對人員優勢發揮的影響，較為完善地設計了A企業內部運作效率指標是必需的。而任何一項工程和新產品，在使用過程中都存在風險，風險指標是必須考慮的重要指標。

(4)學習與成長方面。學習與成長主要體現在三個方面：培養員工核心能力；改善企業文化促進戰略實施；提高獲取和使用信息的能力。結合A企業戰略目標，選定員工滿意度、防雷技術創新速度、人力資源開發、企業信息系統建設四方面作為創新學習能力指標。

3.3 中層管理者績效考核指標權重的確定

A企業嘗試采用層次分析法對指標體系中各指標進行兩兩比較后得到不同層次指標間相互的權重(具體見表2和表3)。在設計一級指標時由于不同部門間業務功能存在差異，需要對不同部門采用不同一級指標權重設計；不同部門間二級、三級指標間采用相同權重設計，文章僅以客戶維度權重為例。

表2 一級指標權重

表3 二、三級指標權重分布表

國企中層管理者是企業寶貴的資源，也是推動國企改革的中堅力量，依托企業合理科學的績效考核體系，量化績效考核指標，將績效考核的結果真正與員工的獎金、晉升相掛鉤，體現貢獻的差異，從而達到激勵的目的。

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