國有企業集團財務管理體制研究

韓友志

摘要：國有企業集團在中國經濟發展中占據著重要的地位，建立適合國有企業集團發展需要的財務管理體制對于提升國有企業集團的管理水平具有現實意義。以國有企業集團財務管理體制為研究對象，分析了現有的財務管理模式及存在的主要問題，建立了新型的集中化財務管理模型，并提出了加強集團公司財務管理的政策建議。

關鍵詞：國有企業集團；財務管理模式；集中化管理

中圖分類號：F275.2文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2012）25-0090-03

引言

國有企業集團是中國國民經濟的支柱，它的發展壯大關系到整個國民經濟的持續健康發展。近年來在中國經濟持續高速發展的大環境下，國有企業的規模也在不斷的發展壯大，并逐漸向集團化的趨勢發展。為適應日益激烈的市場化競爭，國有企業集團需要建立新型的財務管理體制，這樣才能強化國有企業財務管理和控制，有效提高國有企業的財務監控能力，降低財務風險，優化企業資源配置，不斷提升企業的管理水平。

一、財務管理的現行模式及存在的主要問題

大型集團化企業的財務控制權主要包括財務決策權、財務監督權、財務考核權和財務獎懲權。集團公司的財務管理模式實際上是財務控制權中權利層次的劃分。根據企業財務控制權的集中程度，中國大型集團化國有企業中最具代表性的財務管理模式主要為集權型模式、分權型模式及混合型模式。

（一）集權型財務管理模式

集權型財務管理模式，亦被稱之為U型結構模式，是目前中國國有企業集團最常見的財務管理控制模式。集權型財務管理模式下，集團本部對各下屬單位擁有絕對的財務控制權，下屬單位財務管理機構的設置、財務人員的配置、財務負責人的任免以及重大財務事項的決策都集中于集團本部。下屬單位必須嚴格按照集團本部制定的內部控制制度以及相關的財務規范執行財務活動，從某種意義上講，它們屬于集團本部的二級法人單位。

集權型財務管理模式的優點主要包括：有利于集團本級全面控制下屬單位的財務活動，提高集團整體的財務管理效率，實現集團內部財務管理目標的統一；有利于集團資源的優化配置，使公司各單位能夠共享集團優勢資源；集團公司內部可以通過資金的結算和轉移，實現集團公司合理避稅；有利于下屬單位及時獲取集團本級相關的財務信息，迅速作出反應；有利于充分發揮集團本級財務專家的力量，降低下屬單位的財務風險。

集權型財務管理模式的缺點主要包括：不利于充分調動下屬單位的積極性，影響下屬單位的經營業績；對下屬單位全方位的控制，增加了集團本級的負擔，不利于集團整體長遠的發展。

集權型財務管理模式主要適用于以下幾種情況：集團公司處于初創期，需要通過集權型財務管理模式強化對下屬單位的財務管理；下屬單位在集團公司中處于核心地位，集團本級對其采用集權型的控制成為必然；下屬單位財務管理能力較差，需要利用集團本級的財務管理能力保證下屬單位財務管理符合相關標準；處于高風險行業的集團公司為了控制財務風險，一般采用集權型的財務管理模式。

（二）分權型財務管理模式

分權型財務管理模式，亦被稱之為H型結構模式，是目前中國非國有企業集團主要采用的財務管理模式。分權型財務管理模式中，集團本級將下屬單位的財務決策權和經營管理權下放，下屬單位只需將重大的財務決策事項報集團本級備案即可。集團本級與下屬單位之間相對獨立，集團本級不會直接參與下屬單位的財務管理活動，而是通過間接考核的方式對其管理。

分權型財務管理模式的優點主要包括：有利于調動下屬單位財務管理人員的積極性，充分發揮其能動性，不斷提高下屬單位財務人員的素質和能力；有利于下屬單位對市場信息迅速作出反應，保證相關財務決策的時效性；有利于減緩集團本級財務部門的工作壓力，降低了集團本級直接干預產生的負面效應；有利于集團公司現代企業管理制度的建立以及集團公司長遠規劃的實現。

分權型財務管理模式的缺點主要包括：各下屬單位與集團本級相互獨立，不利于發揮集團公司整體的優勢，不利于集團公司內部優質資源的配置，影響集團公司整體市場競爭能力的發揮；不利于集團本級相關財務政策的貫徹和執行，使集團本級的權威性受到挑戰；不利于集團公司整體的稅務籌劃，一定程度增加了集團公司的稅務負擔。

分權型財務管理模式主要適用于：集團公司所處的經營環境較復雜，公司規模較大，需要集團本級及下屬單位迅速對市場情況作出反應；下屬單位對集團公司整體的運營不會產生顯著的影響；綜合性和多元性的集團公司多采用該種模式。

（三）混合型財務管理模式

混合型財務管理模式，亦被稱之為M型結構模式，是國際化集團公司采用的主流模式，是一種比較成熟的財務管理模式。混合型財務管理模式是集權和分權的統一，它強調對下屬單位的財務控制在集權的基礎上適當地分權。該模式下，集團本級對下屬單位重大的財務事項具有決策權，非重大財務事項決策權下放到各下屬單位。

混合型財務管理模式的優點主要包括：一方面將一定的財務控制權下放到，有利于調動下屬單位財務管理人員的積極性和工作熱情；另一方面集團本級對下屬單位重大的財務決策擁有控制權，一定程度上可以有效地降低了下屬單位的財務風險，有利于實現企業集團的長遠發展目標。

混合型財務管理模式主要的缺點：集團本級很難把握好集權與分權之間的平衡點，該模式很容易最終演變成集權型或分權型財務管理模式；下屬單位為了能夠在集團考核中獲取好的成績，可能會過多地維護本單位的利益，而忽視了集團整體的利益。

混合型財務管理模式主要適用于涉及行業較多、業務范圍較廣及多元化經營的集團公司，此外，同時參股多家公司的集團，由于控制能力有限，也多采用混合型的財務管理模式。

（四）中國現行財務管理模式中存在的主要問題

改革開放以后，中國的國有企業有了長足發展，走上了規范化發展的道路，并逐漸邁入了大型集團公司的行列。但是，由于中國大型國有企業集團特殊的背景以及規模大、關系復雜等特點，致使其現行的財務管理模式中存在多種問題：

1.財務管理目標不科學。目前，國有企業的財務管理目標通常為企業利潤最大化、股東財富最大化和企業價值最大化。企業利潤最大化目標往往使企業只注重眼前的利益，而忽視企業長期的財務管理目標，并且沒能很好地考慮相關的經營風險和財務風險，具有一定的短視性和片面性；股東財富最大化目標強調最大限度地實現公司股東的利益，而中國大多數國有企業并非是上市公司，另外該目標損害到了公司其他關系人的利益，因此，股東財富最大化目標對于國有企業而言并非具有普遍適用性；企業價值最大化目標雖然從理論上講是最優的財務管理目標，但是，該目標很難被具體量化，在實踐操作中不具有可行性，因此，該目標也不太合理。綜上所述，這三種財務管理目標在國有企業運用中均不具有最優性，我們需要在實踐尋求更加科學的財務管理目標。

2.集權與分權的度難以確定。國有企業現采用的財務管理模式很難把握集權與分權的度，多數國有企業在進行財務管理時容易走向兩個極端。一是高度集權，公司本級對下屬單位日常的經營管理活動實行從嚴控制，使下屬單位缺乏靈活處理相關業務的能力；二是過度分權，公司本級對下屬單位采用松散的財務管控模式，賦予了下屬單位財務管理極度的自主權，嚴重影響了集團整體的競爭優勢，不利于集團整體戰略目標的實現。

3.財務管理活動缺乏全方位控制。國有企業的財務管理活動應該是全方位的動態過程，應貫穿于企業經營活動的各個環節。然而，目前中國國有企業財務控制更多體現為一種靜態的事后控制。多數國有企業對財務管理績效的評價集中于靜態指標，未將更多的動態指標納入財務考核之中，從而降低了集團整體的財務管理水平，影響集團綜合功能的發揮。

綜上所述，現行的財務管理模式并不能很好地解決中國國有企業財務管理活動中所產生的一系列問題，我們需要根據國有企業自身的特點研究一種新型的財務管理控制模式。

二、集中化財務管理模式的構建

（一）集中化財務管理模式的內涵及特點

集中化財務管理模式是以網絡信息技術為基礎，將集團財務與業務、下屬單位財務與業務有機統一起來，以提高集團整體的效益與效率為目標，達到財務信息的實時管理和集團內部信息流的高度共享，滿足市場對企業高質量產品和服務的要求。

集中化財務管理模式具有如下特點：一是實現了集團財務與集成化管理，它不僅對集團財務方面進行管理，而且對庫存、生產、銷售等業務方面進行管理，不僅管理集團內部，而且與整個供應鏈管理相集合；二是直接管理，通過網絡技術減少了傳統財務管理中的許多中間環節，高層領導能直接對底層員工進行管理；三是實時管理，整個供應鏈通過網絡聯系在一起后，總部的財務主管根據動態會計信息，可以及時做出財務安排，并通過網絡傳達下去，實現財務的在線管理。

（二）集中化財務管理模式的理論模型

集中化財務管理系統是集中化財務管理模式的核心。集中化財務管理系統利用自身組織處理會計核算業務的功能，將獲得的決策有用信息及時有效地傳遞給企業的管理者和高層決策者。集中化財務管理系統就是以組織、分析、篩選、合成企業財務信息為手段，加強反映和控制企業日常的生產經營活動。由于集中化財務管理系統對企業生產經營活動的反應和控制是建立在貨幣價值形式基礎之上的，因此集中化財務管理系統可以以企業應用集成為基礎，實現對企業采購、生產、銷售等業務流程價值信息的高效、實時優化處理，進而以佳話、控制、決策為流程管理手段，實現企業價值的最大增幅。集中化財務管理模式的理論模型就是以集中化財務管理系統為技術支持平臺，對業務流程中的相關信息進行實時分析、處理和分配，支持企業虛擬價值鏈的運轉，實現企業價值的最大增幅。

（三）集中化財務管理模式的創新點

集中化財務管理模式實現了財務信息技術和企業管理方法的有機融合，實現了企業整體資源的優化。集中化財務管理模式的創新點主要包括以下三個方面：

1.信息的集中共享。集中化財務管理模式從業務發生的源頭采集信息，實現了對業務流程信息的高效集成，這樣就消除了對財務信息進行加工的環節，企業決策高層可以根據集中化財務管理系統對財務業務信息的集中共享，及時做出相關決策。信息的集中共享實現了企業組織結構的扁平化，增強了企業高層決策的靈活性，提高了企業整體的工作效率。

2.資源的集中分配。集中化財務管理模式可以實現企業資源的集中分配。集中化財務管理系統可以隨時掌握公司各部門和下屬單位的資源需求信息，通過資源的集中調度，企業集團可以用最小的成本實現資源的最大使用效益。集中化財務管理模式通過對企業人、財、物等各種資源的集中管理，形成規模效應，實現企業資源優化配置。

3.權力的集中監控。企業管理高層可以利用集中化財務管理系統對各部門及下屬單位的經營管理活動和財務狀況進行實時監控，兼顧企業經營總體目標和各分支機構的利益。另外管理高層通過集中化財務管理系統可以區分出非重大決策業務，并將部分非重大決策權下放，充分發揮下屬單位的創造性，增強企業整體的盈利能力。

三、加強企業集團財務管理的政策建議

（一）加強企業網絡信息化建設

企業集團公司應加強企業網絡信息化建設，大力推廣集中化財務管理軟件，加快企業內部信息傳遞的速度，使企業管理高層能夠及時地了解下屬各單位的財務狀況和經營成果，并快速地制定應對策略和調整方案，實現企業集團整體利益的協調一致。

（二）培養高素質的財務管理人員

集團公司需要加強財務管理人員業務培訓，使其具有豐富的現代財務管理知識。高素質的財務管理人員不僅能夠在研究資本結構的基礎上，確定最合理的籌資方式，降低資本成本，而且他們能夠通過時間價值測算現金流量，預測投資回收期，選擇最有的投資方案。總之，只有培養大量高素質的財務管理人員才能保證企業各項財務管理工作的順利進行。

（三）發揮內部審計監督作用

內部審計在企業集團具有監督、分析、考核、控制等職能，它可以改善企業的經營管理活動和組織價值觀念。內部審計通過利用其科學的評價方法和風險管理手段，控制和管理企業生產經營活動，實現企業組織目標。因此，內部審計必須要具有獨立性和權威性，直接對公司高層負責，不接受公司財務部的領導。只有充分發揮內部審計的監督作用，才能保證整個集團生產經營活動的正常開展。