中石化森美五年蝶變

○ 文／本刊記者 羅 方 吳 清

中石化森美五年蝶變

○ 文／本刊記者 羅 方 吳 清

中石化森美成立發展的這五年，是改革創新的五年、艱難嬗變的五年，更是喜獲豐收、從優秀邁向卓越的五年。

●中石化森美年僅5歲，已然枝繁葉茂。她的成長經歷值得人們深思。

9月，季節的更替似乎沒能在榕城福州刻上過多金秋的痕跡，依舊的綠樹成蔭、繁花錦簇，只有那天空隱約更為蔚藍、高遠，太陽很明亮，卻明顯少了些許烈度。在這樣一個風和日麗的美好秋日，我們坐在中石化森美福州黃山加油站愜意地品著香茗，聽銷售人員講茶道，講有關茶的逸聞趣事，聽站長老林笑呵呵地講加油站的營銷之道、若干變化……

老林在加油站干的年頭不短，從普通加油員做起，如今已是這個萬噸站的領頭羊。談及黃山站的變化，老林如數家珍，從罩棚標識、站房、便利店、加油機、防撞柱，到員工服飾、心態、個人收入、公司政策，一聊就是一個多小時。老林為了讓記者有更直觀的感受，還翻出了黃山站改造前的照片。從照片上看，改造前的黃山站有些簡陋，站房很小，設備很陳舊，有種一下子把人拉到改革前記憶的感覺。老林最后說，現在許多顧客選擇我們站消費，不光是因為我們站油品數質量有保障，更多地是由于到這里加油和購物很舒服、很便捷。這個站原來每天最多不過賣10多噸油，跟現在日均40多噸的銷量相比差距甚大；便利店每天的非油品銷售額達四五千元，更是以前想都不敢想的。這一切都應歸功于合資后的公司政策、硬件改造、管理機制等。

窺一斑而見全豹。黃山站的前世今生集中折射了中石化森美（福建）石油有限公司（以下簡稱“中石化森美”），這個由中國石化、埃克森美孚、沙特阿美三大世界能源巨頭聯合打造的成品油銷售企業五年來的新生歷程。

揚帆、起航、破浪前行，中石化森美五年磨一劍，怎一個變字了得！

理念之變：點燃指路明燈

小企業做事，大企業做人，優秀的企業做文化。在與公司管理層交流的時候，中石化森美總裁郝國強常常強調這樣一句話。

成立之始，以總裁郝國強為首的中石化森美管理團隊便開始思考一個問題，作為國內首家整體合資的省級成品油銷售企業，中石化森美應該扮演怎樣一個角色，企業的終極使命是什么？

由于對石油銷售企業舊體制機制有著深刻的認識，在廣東石油公司工作時，郝國強等人便借鑒國際石油公司的先進經驗，開展了一系列改革探索，比如撤銷縣公司、車船隊社會化改革、建立倉儲物流專業中心統一物流配送、開展非油業務等，在很多方面開了國內銷售企業改革的先河。然而受多方面因素的制約，改革最終未能徹底實施。

在推進中石化森美合資的過程中，以郝國強為首的中方管理團隊深切感知到，與國內外同行標桿企業相比，硬件設施上的差距并不很大，最顯著、最根本的差距在于經營理念即軟實力方面，理念落后、戰略目標不明確，已成為制約企業發展的瓶頸。

“我們進行合資的目的是什么？搞中外合資，不光是為了引進資金，更重要的是引進、吸收、借鑒股東方先進的管理經驗和優秀的經營理念，博采眾長、兼收并蓄，實現1+1+1＞3的組合效果。” 郝國強表示。

因此，中石化森美正式投入運營之后，就開始了企業使命的定位探索和企業愿景的目標明確，并由此出發逐步構建起企業文化理念體系。在經歷了全面發動、廣泛征集、集思廣益、反復提煉的自上而下和自下而上的過程。中石化森美對自身的公司使命予以了明確：創造最佳客戶體驗——快捷、舒適、便利。

郝國強表示：“我們之所以提出這一理念，從根本上而言，它是對以往成品油銷售企業‘以我為主’的經營管理思想的一次嬗變，是從‘以我為主’到‘以客為主’的一次理念革命。快捷、舒適、便利，是基于客戶最佳體驗感受、企業和顧客獲得雙贏的心理定位。在現在及未來的市場競爭中，我們必須通過全方位提升軟硬件實力，打造優質服務品牌，使客戶真正體驗到‘快捷、舒適、便利’，才能確立我們的差異化競爭優勢。”

由此，創造客戶最佳體驗，并將“快捷、舒適、便利”作為最佳客戶體驗中的三要素，成為中石化森美一切決策的出發點，貫穿于公司的所有工作。為實現這種最佳客戶體驗，五年來，公司從硬件、軟件（運營、營銷、品牌以及人力資源）上持續改進，提供有效支持，確保實現可持續發展。

歷經五載之淬煉，經過探索期、碰撞期、整合期和創新期四個階段的發展，中石化森美最終完成了以“創造最佳客戶體驗—快捷、舒適、便利”的企業使命，“一滴油凝聚真情，一顆心飽含真誠”的企業精神，“員工滿意、客戶滿意、股東滿意、社會滿意”的企業宗旨等為核心內容的獨具特色的企業文化理念體系和企業文化管理模式的構建。隨著企業文化理念體系運用于企業管理實踐，其內涵開始逐步深植、內化到全體員工的心靈與行為之中，初步形成了用心感悟、用心實踐的文化自覺。

去年10月，中石化集團公司辦公廳、政工部等部門組成調研組赴中石化森美開展調研。調研組對中石化森美的改革創新給予了高度評價：“中石化森美在合資合作中發生了重要變化，實現了歷史性變革，促進了科學發展。通過合資合作和積極探索，帶來了思想觀念、行為方式等方面的深刻變革，形成了一套可復制與推廣的管理模式，對于我們做強做優、打造世界一流具有重要的借鑒意義。”

初次看著要編寫的標準任務清單，真是不禁流下了眼淚，覺得這是難以完成的。但為了自己安身立命的企業從優秀走向卓越，就得咬牙干。

管理之變：專人成就專業

零售管理中心漳州零管部的吳偉東對不久前發生的一件事感觸頗深。當地政府獎勵漳州分公司，要給分公司頒發納稅大戶獎牌及獎品。當天下著雨，吳偉東受領導指派去領獎。乘坐的士的吳偉東到達指定地點后打電話給經辦人員，但經辦人員聲稱沒有見著他，只看到一輛的士。小吳告訴經辦人員，自己就是打的士過來的。經辦人員感覺十分奇怪，說你們這么大個公司，應該派一部好車來領獎才對。小吳對其解釋道：“我們公司沒有一部公車。”經辦人員愈發驚奇：“號稱世界500強的中石化竟然沒有一部公車，誰信？”吳偉東不得不進一步跟他解釋：“公司合資之后，全面深化市縣一體化改革，為了降低費用，已經把公車取消了，公司領導自購車輛，管理人員乘坐公交或租賃車輛辦公。”那位政府部門工作人員聽后感覺很震撼，不由地發出贊同的聲音：政府部門也應進行公車改革了……

●中石化森美致力于為顧客提供“快捷、舒適、便利”的服務。

吳偉東所言的專業化管理體制改革始于2007年。第一步，當年9月～12月，中石化森美在中國石化銷售系統內率先進行了拆分市級分公司、實現總部分公司一體化的專業化經營管理體制改革，建立起了五條專業運營線，對全省系統人員重新進行定崗定編，從體制結構上理順了業務運營，壓扁中間層級，形成了決策、管理、服務、執行和操作等層次清晰的管理架構，使核心業務進一步突出，大大提升了企業的整體運營效率、降低了運營成本。通過省市一體化改革，共減員724人，其中，市級分公司管理人員共減員155人，減員比例為18%；加油站共減員569人，減員比例為8%，當年就為公司節約人工費用1800余萬元。

第二步，中石化森美實施了業務流程再造。為厘清事權，本著操作簡單化、流轉最優化的思路，對所有流程進行梳理、優化，對各部門、各層級的職能重新定位，對200多項交叉事權重新界定，形成了職能說明書、流程說明書，流程數據庫，進一步明確了同一流程各部門、各層級、各崗位的事權范圍，從根本上杜絕了推諉扯皮和難以問責的情況，使公司整體運行更為順暢。

第三步，推進標準化建設。在成功實施體制改革、業務流程再造的基礎上，為系統規范企業運營，扎實推進標準化建設，逐步建立起完善的“3+1”（技術標準、管理標準、工作標準和適用法律規章）企業標準體系和標準化一體運營管理平臺。

郝國強告訴記者：“通過實施‘三步走’戰略，中石化森美逐步建立起組織扁平化、管理垂直化、業務專業化、權責清晰化、考核績效化，運行效率高，創效能力強‘五化一高一強’的現代營銷組織架構，管理能力明顯增強，整體運行效率、市場反應能力進一步提升。”

何建忠，一年多前受埃克森委派開始在中石化森美擔任發展規劃處處長一職。談及中石化森美的運營管理，何建忠豎起了大拇指。他操著濃重的港臺腔說：“我之前在埃克森美孚香港分公司就職，來合資公司工作后，發現中石化森美的公司治理、組織架構、精細化管理以及完善的企業標準體系和標準化一體運營管理平臺都完全出乎我的意料，在很多方面甚至比埃克森做得還到位，更適應市場情況和當地實際，非常棒哦！”

能夠讓外方管理人員如此不吝贊美之詞，中石化森美絕非浪得虛名。中石化森美2010年銷量首次突破500萬噸，躋身銷售系統第9位，單站銷量、人均銷量及人均創效能力均名列銷售系統前茅；從2007年7月到2012年9月，年均投資回報率達40%，總資產從21.9億元增加到81.4億元，所有者權益從18.7億元增加到31.6億元。

變化是內在且深刻的，感受卻具體細微而又無處不在。中方人員最大的感受或許就是外方誠信經營的理念和重合同、守信用的作風。商客中心總經理劉興林說，以前與客戶打交道，有些合同的執行很不嚴肅，經辦人不爽了取消合同跟鬧著玩兒似的，貨款則是能拖就拖。而現在就不一樣了，簽完合同后就百分之百地執行，甚至有時候是公司財務部門催促客戶盡快結款。另一個典型事例就是，成品油銷售企業淡旺季油品銷售差異很大，但為了賬面好看，以前企業往往會通過搞些小動作，平衡各個月的銷售數據。

“現在不管賬面多難看，我們都不會這樣去做，看起來似乎有些傻，但實際上是企業誠信品質的體現，也反映了我們內控體系的嚴謹和完善。”劉興林對記者說。

劉興林還表示：“以前事權不分，很多的時間與精力都被處理人際關系所牽制，日常可能要花60%多的精力去琢磨人，只有30%的精力用來干事。現在則不同，我可能只需花百分之三四十的精力來處理各種關系，大部分的精力可用來干工作。我與分管的外方領導在工作上意見不合，吵起來很平常，但這沒啥，工作上去了，年終他依然給我打優，這要擱以前行得通么？”

2011年3月，時任福建省技術監督局副局長的林文平在福建省標準化理事會年會上對中石化森美的管理模式評價道：“中石化森美是陽光管理，一切都按照規則、標準和流程進行！”

品牌之變：尊崇客戶關懷

在福州長汀加油站，記者駐足觀察，寬敞明亮、便利有序的加油現場，加油員引車進站、問候顧客、加注油品、推介商品、結算貨款、引車出站，每一步都嫻熟規范、親切自然。站長曾敏介紹說：“這是平時不斷操練提升的結果。我們對加油過程中的每一環節都有簡潔精確的示范，以及對常見錯誤的提示和建議。”看似簡單的動作背后是高標準要求和一次次反復提高。

便利店門框上醒目的LED顯示屏正滾動顯示著各種廣告：“本店新品×××隆重上市，×××商品特價銷售欲購從速。”濃厚的商業氣息撲面而來，不停地刺激著南來北往到站加油、購物人的消費欲。

●便利店里的咖啡也能如此地道。

踏進便利店，一股濃郁的現磨咖啡香味撲鼻而來，各種醒目的商品區域標識和廣告招貼讓人目不暇接，堆頭的擺放與設計別出心裁，各色商品環繞擺放，錯落有致，進口商品、港臺商品、特色商品琳瑯滿目，讓人很難想象自己是置身于加油站。

“為了踐行‘創造最佳客戶體驗’的使命，真正為客戶提供覆蓋全省的‘快捷、舒適、便利’的服務，合資公司成立后，我們從與國際接軌的外形和功能設計、優質服務水平及確保油品數質量等方面，打造了一批旗艦站，處處彰顯了對客戶的尊崇和人文關懷。”公司零售管理中心總經理王九寧表示。

據介紹，中石化森美為了給顧客創造前所未有的全新消費環境，從認識、情感和生理等方面留下深刻愉悅的印象，公司針對每座站量身定制滿足客戶舒適要求的改造方案，包括各部位視覺形象的外形、顏色、用材，各種服務設備設施的安裝擺設，各種標識、制品的懸掛擺放，以及賣場商品的堆放、員工的服飾服裝、環境的整潔程度。

另外，每個站從方便顧客快速進站加油（入口開口程度、車道寬度）、便利加油（實行車道管理、按車型引導入道）、繳款（員工為客戶提供掛包收錢、加油機配置IC卡刷卡服務、營業臺配置POS機）、非油品業務消費、上衛生間盥洗以及出站（出口的開口程度）的一體化消費流程的角度出發，做出科學、合理、流暢、完善的加油站平面布局設計。截至目前，中石化森美先后累計改造投產加油站614座，改造率達73%；開設便利店545座，非油業務實現質的飛躍，銷售額過億元，盈利達1000多萬元。

“無論是遠觀外形，還是步入站內進行加油消費和便利店的購物體驗，顧客都能享受到與以前相比截然不同的感覺—快捷、舒適、便利。”談及這一切，王九寧有些興奮。

而在中石化森美，“快捷、舒適、便利”的服務不光體現在加油站。“凡是與客戶接觸互動的營業場所，包括油庫給提油客戶設置的等待休息室，加油IC卡發卡網點、批發直銷開票營業室等，我們都進行了內外觀視覺形象的美化設計，提升人員素質、服務水平。”郝國強告訴記者。

在郝國強看來，無論是公司戰略層面的專業化改革、優化精細工作流程、構建企業標準管理體系，還是實踐層面對與客戶接觸互動的營業場所進行全方位改造，以及大幅提升人員素質和服務水平，其目的都是使中石化森美最終成為一家具有國際競爭力的世界級企業。

福建石油企管處處長孫惠民對記者表示：“中石化森美從企業的精神文化、制度文化、物質文化和行為文化全面切入，使得品牌塑造由‘商標’階段跨越式發展到‘品牌’和‘名牌’階段，充分顯示股東三方的合資優勢，實現‘1+1+1＞3’的軟實力的提升。”

事實上，隨著中石化森美由內而外全新品牌的塑造，客戶的滿意度和認可度以及在市場上的競爭優勢已經越來越明顯。“盡管競爭對手在價格上時常比我們低一點，但絕大多數客戶依然不離不棄地選擇我們，許多司機夜間愿意留著油箱，堅持到中石化森美加油站加油，就是沖著我們的牌子來的，沖著我們的領先品質、誠信自覺及優良服務來的。” 王九寧和劉興林如是表示。

HSE之變：尊重生命價值

新春佳節剛過不久的2月20日，中石化森美就接到了一個喜訊。中石化森美因HSE工作業績突出，受到埃克森美孚公司的高度評價，公司總裁郝國強被授予“SSHE”榮譽勛章。這是埃克森美孚安全生產管理的最高榮譽，郝國強由此成為2011年度14名獲獎者中唯一的亞洲人。埃克森美孚零售副總裁Mark Shores對中石化森美的安全管理工作及HSE體系建設予以了高度評價：“中石化森美是優秀的、健康的，是最佳作業方式的典范。”

●利用每一個環節影響客戶。

2007年中石化森美成立以來，公司股東三方在發展業務、推動企業轉型的同時，嚴格落實安全生產責任制，以創新的思路，扎實有效推進企業HSE管理工作規范化、制度化和標準化。在HSE管理上，公司充分借鑒外方成功管理經驗，建立了包含領導承諾在內的十大要素構成的HSE管理體系，十大要素之間實行PDCA（計劃、實施、檢查、改進）閉環管理模式。積極引入美國史密斯（SMISH）“防御性駕駛技術”，強化承運商管理；引入歐薩（OSHA）管理體系，采用OSHA標準分析事故，預測事故發生的概率和環節、部位，研究并落實防范措施；扎實推進未遂事故管理，依據事故金字塔模型，進行主動型未遂事故管理，規范未遂事故報告程序，鼓勵上報未遂事故；開展“我要安全”家庭同樂日，將近年來發生的安全事故制成“安全生產警鐘長鳴”事故案例教育DV，組織員工認真學習。

中石化森美的HSE業績由此得到持續提升，總損失工時事故率和總可記錄事故率逐年下降，事故嚴重性明顯降低。據統計，公司承運商配送車輛百萬公司事故率從2007年的11.2%下降到2011年的0.5%。

油罐車進站、嚴格審查、靠邊停車、檢查靜電接地線、綁好安全帶、上平臺，打開油罐蓋子加注93號汽油……一系列動作一氣呵成，這是記者在福州紅山油庫所見到的油罐運輸車提油的一幕。與常見的油庫提油有所不同的是，在中石化森美的油庫，操作員員工登上加注平臺時必須系好安全帶，一根猶如參加拓展訓練項目—空中斷橋時所必系的安全帶。油庫副主任陳啟姜介紹說：“合資公司成立以后，我們在HSE方面的要求更加高了，尤其在許許多多的細節方面，更加嚴格、更加規范。必須系安全帶就是公司根據以往事故的教訓所增加的一項安全舉措。”

而事實上，在諸多像這樣看似不起眼的工作細節，中石化森美擁有了更加完備的標準體系和規范，這不僅體現了公司對HSE管理的重視，而且也給公司高效運營、為客戶提供“舒適、快捷、便利”的服務加了一道保險。

2011年，公司倉儲線、零售線HSE體系分別達到3.6級、3.3級水平。自有油庫順利通過國家安全生產標準化評審，其中5座油庫達到省內最高級——二級。公司安全生產態勢總體平穩，銷售油品100%合格，全年無安全與質量上報等級事故，被中國石化集團評為安全環保先進單位，獲“福建省2011年度安全生產目標管理責任制考評先進單位”、“福建省落實企業安全生產主體責任先進集體”等榮譽稱號，公司HSE經驗被福建省政府在全省推廣。

“不經歷風雨，怎么見彩虹，沒有人能隨隨便便成功……”以這樣一句歌詞來形容中石化森美走過的歷程可謂妥帖恰當。改革創新何其不易，在經歷了艱難蛻變后，中石化森美日益顯露出強勁的競爭力。2011年，公司品牌影響力進一步增強，市場保供與企業增效統籌推進，經營業績再創歷史最好水平，銷售成品油553萬噸，同比增長7.2%；實現利潤19.68億元，同比增長56.2%。