管道管理大道至簡

○ 文／孫兆光

管道管理大道至簡

○ 文／孫兆光

五年來，中石油管道公司通過整合體系，解決了制度與體系、體系與體系的交叉沖突，形成了“一貫到底”的一套體系文件，初步實(shí)現(xiàn)了集約、統(tǒng)一、簡化的目標(biāo)，管理效率和質(zhì)量明顯提高。

什么是管道的生命？安全。什么是安全的前提？科學(xué)、縝密、系統(tǒng)的基礎(chǔ)管理體系。

近年來，管道公司管轄管道多介質(zhì)、新舊不一，安全運(yùn)營的壓力非常大：東北管網(wǎng)等老管道腐蝕老化、焊縫缺陷嚴(yán)重，加之更新改造與生產(chǎn)運(yùn)行交叉進(jìn)行，高風(fēng)險(xiǎn)作業(yè)大量增加；新投產(chǎn)管道遺留問題短時(shí)期內(nèi)難以徹底解決，不確定性因素多，尤其是漠大線途經(jīng)高寒地區(qū)，安全運(yùn)行面臨世界級難題。

針對這些難題，2007年開始，中國石油管道公司狠抓基礎(chǔ)管理，與國外優(yōu)秀同行進(jìn)行管理對標(biāo)，搭建起了現(xiàn)代管理架構(gòu)，擁有42年歷史的管道老企業(yè)終于實(shí)現(xiàn)了管理蝶變。

構(gòu)建新的管理架構(gòu)

倡導(dǎo)和力推這一工作的管道公司總經(jīng)理姚偉認(rèn)為，基礎(chǔ)管理水平集中反映企業(yè)的管控能力，直接體現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值和形象。

從管道公司來看，安全生產(chǎn)形勢嚴(yán)峻，成本控制任務(wù)艱巨，維護(hù)穩(wěn)定壓力不減，一些“低、老、壞”問題重復(fù)出現(xiàn)，“三違”行為屢禁不止。面對諸多困難和挑戰(zhàn)，客觀審視自身管理，應(yīng)正視管理中的粗放、碎片化、多頭化等問題，在建立現(xiàn)行管理體系中，迫切需要將多套體系整合，形成一套完整的管理體系。

管道公司上下經(jīng)過反復(fù)研討醞釀，2009年10月18日開始，全面啟動管理體系改進(jìn)工作。按照頂層設(shè)計(jì)的原則，成立了由公司行政主要領(lǐng)導(dǎo)牽頭的管理體系建設(shè)委員會，編制了公司《管理體系改進(jìn)工作方案》。針對基礎(chǔ)管理中存在的突出矛盾和問題，遵循“理念先進(jìn)、層次清晰、覆蓋面全、操作性強(qiáng)”原則，正確把握并充分融合各個(gè)體系先進(jìn)的理念和方法，建立推動實(shí)施機(jī)制，促進(jìn)基礎(chǔ)管理工作邁上新臺階。

管道公司以ISO9001、Q/SY1002.1標(biāo)準(zhǔn)架構(gòu)為基礎(chǔ)，以業(yè)務(wù)流程為主線，參考借鑒BP公司、杜邦公司的有關(guān)HSE管理要素，結(jié)合DNV國際安全管理評級系統(tǒng)，根據(jù)實(shí)際管理需要，搭建了管理體系文件總架構(gòu)，共設(shè)立20個(gè)一級要素、92個(gè)二級要素。在體系文件整體框架中，每項(xiàng)業(yè)務(wù)都能清楚定位，各專業(yè)管理文件在具有各自獨(dú)立性的同時(shí)，又通過體系框架形成規(guī)范的邏輯關(guān)聯(lián)，從結(jié)構(gòu)上為規(guī)范和固化管理過程打下了扎實(shí)基礎(chǔ)。

整合管理體系文件

管道公司按照“集約、統(tǒng)一、簡化”的原則，依據(jù)管理要素，對公司現(xiàn)有QHSE體系、內(nèi)控體系、規(guī)章制度、標(biāo)準(zhǔn)、應(yīng)急管理、公文等管理文件進(jìn)行系統(tǒng)整合，通過匯總梳理、分析對照、合并增刪修訂，全部轉(zhuǎn)化為QHSE體系文件，將公司的全部業(yè)務(wù)流程與新的體系文件進(jìn)行配套關(guān)聯(lián)。整合后的體系文件包含公司全部管理內(nèi)容分三個(gè)層次，即管理手冊、程序文件、作業(yè)文件，并全面建立了證實(shí)體系有效運(yùn)行的各種“記錄”。

為確保體系文件全面覆蓋和一貫到底，2011年管道公司制定下發(fā)了《E版體系文件審核改進(jìn)暨標(biāo)準(zhǔn)、流程、作業(yè)文件“三統(tǒng)一”工作實(shí)施方案》。去年，全公司實(shí)際新增體系文件51個(gè)，修訂體系文件186個(gè)，廢止體系文件11個(gè)，基本實(shí)現(xiàn)了同類介質(zhì)管道標(biāo)準(zhǔn)、流程、作業(yè)文件“三統(tǒng)一”。在對體系文件進(jìn)行審核改進(jìn)的同時(shí)，對與之關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行同步審核修訂，確保了體系文件描述與流程描述的一致性。

在提升基礎(chǔ)管理工作中，管道公司組織開發(fā)了“體系文件應(yīng)用管理平臺”，從體系文件的立項(xiàng)、編制、審核、修改、確認(rèn)到審批全部在該平臺上進(jìn)行，通過信息技術(shù)固化工作流程，實(shí)現(xiàn)了對體系文件的查詢、共享、打印等方面的控制和管理。

在體系文件制修訂過程中，公司對涉及重大生產(chǎn)經(jīng)營活動或涉及多個(gè)部門管理職能有交叉的文件，由公司分管體系建設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)牽頭，以會議方式組織相關(guān)部門會審，并由體系改進(jìn)辦公室指導(dǎo)修改完成；其他大部分文件通過管理平臺審核，減輕了主管領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)部門集中審核的工作負(fù)擔(dān)，提高了工作效率。

各類體系文件通過審核后，由企管部門統(tǒng)一以“中管體系”文頭發(fā)布，各部門不得再以管理辦法的形式下發(fā)任何管理性文件。公司兩級機(jī)關(guān)管控的體系文件均以“體系文件應(yīng)用管理平臺”上發(fā)布的文件為唯一受控文本。

管理評級提升水平

ISRS7是世界領(lǐng)先的用于衡量、改進(jìn)和展示企業(yè)在健康、安全、環(huán)境及業(yè)務(wù)績效等方面的評價(jià)系統(tǒng)。管道公司于2006年、2008年和2011年先后3次接受了DNV的ISRS7評級審核工作。在體系整合改進(jìn)工作中，公司將ISRS7評級標(biāo)準(zhǔn)作為文件編制修訂和審核的重要依據(jù)，6級所需的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)已全部融入整合改進(jìn)后的E版管理體系文件之中。為確保體系文件的先進(jìn)性、適用性和有效性，每年3月，公司組織機(jī)關(guān)各部門和所屬單位對體系文件進(jìn)行識別評價(jià)工作，根據(jù)識別評價(jià)的結(jié)果及時(shí)發(fā)布年度體系文件制修訂計(jì)劃。

●至簡管理帶來了員工工作效率和質(zhì)量的提升。

為保證體系文件有效實(shí)施、全面落地，管道公司機(jī)關(guān)分部門、分專業(yè)編制了《體系文件審核檢查表》，作為公司開展體系審核、領(lǐng)導(dǎo)調(diào)研、各類檢查的重要依據(jù)，并將結(jié)果按照權(quán)重比例計(jì)入年度績效考核分值。各級管理人員和所有崗位員工視體系為“法典”，初步做到了“寫你要做的，做你所寫的，記下你所做的，持續(xù)改進(jìn)”。最近，公司正在探索管理體系與ERP流程優(yōu)化相結(jié)合，以提高體系文件的適用性和管理效率。

2010年8月E版管理體系文件正式發(fā)布實(shí)施以來，管道公司已基本形成持續(xù)改進(jìn)、不斷提升的運(yùn)行機(jī)制。截至目前，共計(jì)發(fā)布公司機(jī)關(guān)管控的管理手冊1個(gè)、程序文件121個(gè)、管理類作業(yè)文件358個(gè)。

五年來，管道公司通過整合體系，實(shí)現(xiàn)了基礎(chǔ)飛躍，有效解決了許多企業(yè)面臨的制度與體系、體系與體系交叉沖突的困擾，理清了管理職責(zé)和規(guī)范要求，形成了管道公司的知識積累和“一貫到底”的一套體系文件，初步實(shí)現(xiàn)了集約、統(tǒng)一、簡化的目標(biāo)，管理效率和質(zhì)量明顯提高。

本文圖片均由孫兆光提供