增長背后的精品意識—訪中國石化海南石油分公司總經理徐天民

○ 文／本刊記者 石杏茹

增長背后的精品意識—訪中國石化海南石油分公司總經理徐天民

○ 文／本刊記者 石杏茹

海南石油分公司把市場份額的提高和經營質量的提升有機結合起來，做細、做實、做精、做優，全面推進精品企業建設。

窗外是偉岸的棕櫚樹，寬大蔥翠的葉子悠閑而愜意的隨風輕拂。偉岸的棕櫚樹后面依舊是偉岸的棕櫚樹，再之后，是藍天與大海。大團大團的白云點綴于海天之間，色彩分明。燦爛的陽光隨熱情的海風一起潛入窗內，一室清涼。

辦公室的主人中國石化海南石油分公司總經理徐天民正在與本刊記者娓娓而談他的精品企業發展經。

精品內涵

中國石油石化：徐總，您好！據我了解，海南石油分公司現階段的發展目標是做精做優，打造精品企業。您認為，何謂精品企業，精品企業的標準是什么？

徐天民：“精品企業”應該是一個立體的、全方位的定義，包括方方面面的內容，如企業文化、組織架構、工作流程等等。因此，相關的標準也是多方面的。海南石油打造精品企業的具體標準有五個，分別是企業文化標準、人即崗位標準、組織架構標準、制度流程標準、工作執行標準。我們咬定精品企業建設目標，按照以上五個標準，在管理中落實“精、準、細、嚴”，真正規劃好每一分錢，用好每一分錢，賺到可以賺到的每一分錢。

具體來說，做精，就是狠抓規范化治理、精細管理，降低運營成本，創造高額效益；做優，就是優化體制機制、優化客戶服務，努力消除制約持續發展的體制機制障礙，不斷提高客戶服務水平，增強市場競爭力。

中國石油石化：這五個標準，您覺得最重要的是什么標準？

●攝影/陸 航

徐天民：我覺得首先要重視的應該是文化標準。企業文化既是企業的無形名片，又是企業的核心競爭力之一。在精品企業建設中，文化肯定要先行。

另外，企業組織結構框架是否完善，在很大程度上影響著企業戰略目標能否順利實現。我認為精品企業“組織構架”的標準是，企業管理者要按照正確的原則，在不同階段選擇合理有效的結構模式。海南石油分公司一級管理、專業化經營的組織構架在實踐中發現，有些不足之處。下屬分公司因為職權所限，不能很好地處理和當地政府的關系。我們正在進一步深化市縣公司管理體制改革，著力深化、規范劃分省公司-市縣公司層級的責、權、利關系，妥善處理決策職能和執行職能，延伸職能和現場職能等關系，以充分調動省公司機關和市縣基層的積極性。

精品效益

中國石油石化：能否稱為精品企業，我覺得還應該看最后的質量效益。2011年海南石油分公司完成成品油經營總量113.05萬噸。絕對數字雖然不高，但貴公司提前3個月完成全年利潤目標，利潤達到2.28億元，增長26.73%。原因是什么？

徐天民：海南省地域小，油品市場需求少。海南石油分公司面臨的市場封閉狹小但又充滿激烈競爭，決定了經營量絕對值小。我們不與大省比數量，而是把著力點放在做細、做實、做精、做優上，把市場份額的提高和經營質量的提升有機結合起來。

秉承這個目標，我們去年零售量完成96.67萬噸，增長17.14%，終端銷售比例達98.5%。成品油終端銷售比例、零售比重、區內零售增量及貢獻比均位居銷售企業第一。

中國石油石化：2011年海南石油非油業務實現營業額8476萬元，比上年增長62.22%，毛利率達到20.14%，也達到了精品企業提出的更加突出發展質量和效益的要求。請問海南石油分公司采取了哪些措施？

徐天民：去年我們通過便利店改造、實施增值服務、策劃各種主題促銷、擴大商品種類等舉措，進一步做大了非油品經營額。我重點談談主題促銷這塊。

海南石油分公司在非油品經營方面把工作重心放在提升便利店門店內銷售額上。2011年，我們共組織非油品門店營銷活動43次。這使門店銷售額和毛利率都得到了提升，其中商品銷售毛利率達到20%，系統內排名第四，毛利額比上年增加590萬元，比上年增加79%，增幅高于營業額13個百分點。

精品管理

中國石油石化：精品企業需要精細化管理。貴公司是如何推進精細化管理的？

徐天民：針對海南石油分公司企業升格后對企業管理提出更高的要求，特別是系統內出現的油品質量、資金管理等方面的突出問題，我們深刻反思，以開展“三查”活動為契機，將2011年定為公司精細化管理年。為此，我們召開精細管理匯報會，各部門自查問題、制定措施和整改進度，每月通過督察催辦定期通報和考核。各部門則以三基工作為重點，各項管理工作取得了明顯進步。特別是在安全管理上相繼被海南省連續四年、集團公司連續兩年評為“安全生產先進單位”；ISO9000質量管理體系建設在第二方審查抽檢中得到了高度肯定。

中國石油石化：精細化管理是一個持續推進的過程，下一步海南石油分公司有何打算？

徐天民：去年我們以三基工作為重點，不斷使精細化理念融入到各項管理工作中。這方面我們已找到了切入點，剛剛破題，取得初步成效。海南石油分公司也清醒地看到，我們的損耗管理還存在一定問題，有的環節和站點的損耗依然偏高；環境保護與經營矛盾日益凸顯，油品牌號的增加給我們運營調度、成本控制增加了難度；隨著物價水平的不斷提高，各方面運營成本增加，降本壓費的難度日益加大；企業文化建設與管理缺乏深度融合，各種管理理念還沒有很好地入腦入心。

基于以上形勢判斷和自身發展分析，我們必須繼續探索公司持續發展的路子。要進一步解放思想，轉變觀念，創新發展，不拘泥于現有的經營、管理、發展模式，更加突出發展質量和效益，更加突出綠色低碳，更加突出以人為本，更加突出管理創新，積極推動公司發展戰略和發展模式的落實，不斷提升公司市場競爭力和持續發展能力。

精品發展

中國石油石化：現在加油站布點非常艱難，但據我了解海南石油分公司2010年新增11座，2011年新增20座。發展這么快的原因是什么？今年在網絡建設方面又會有多大動作？

●讓顧客乘興而來，滿意而歸。 攝影/宋曉暉

徐天民：按照打造精品企業的思路，海南石油分公司重點落實市場化、差異化、人才三個發展戰略。三大戰略中市場化是前提。網絡終端發展速度迅速是我們一直堅持市場化戰略，進一步鞏固和擴大市場占有率的結果。

2012年以前，我們以搶占市場為主快速發展網點。今年我們進一步提高了網絡建設質量，堅持以自建為主，收購、租賃為輔的發展方式。今年正在建設的15座項目（12座加油站和3座加氣站），加油站均為新建項目，加氣站為自有站新增加氣項目。

中國石油石化：在拓展終端網絡方面，海南石油分公司的主要做法有哪些？

徐天民：面對日益嚴峻的網絡發展環境，我們認真貫徹總部打造“生命工程”的要求，繼續發揚“守土有責、寸土必爭”的精神，堅定不移地搶占零售市場。為此，海南石油分公司上下聯動，積極尋求突破口。分公司主要領導親自與省委省政府領導和省商務、國土、建設、安監等部門領導協調溝通，提高社會各界在現代社會發展條件下加快建設加油、加氣基礎設施重要性的認識，提高了這些部門對海南石油分公司的支持力度。同時，積極與海口、三亞、儋州、文昌等重點城市的領導和部門親自協調，共商加油站建設事宜。通過近年來的領導重視，主動協調，加油站建設的局部環境不斷改善，為加快網絡發展奠定了基礎。

再有就是前面提到的市縣公司管理體制改革。我們特別強調市縣經理主抓網建發展。同時，將費用直接分攤到市縣公司，便于市縣公司與其所管轄地區政府相關部門順利開展工作，為搶占重點項目打好基礎。

中國石油石化：在網點建設上，最關鍵的一環是落實土地。海南省最近幾年地價飛漲，寸土寸金。海南石油分公司采取了哪些方式落實加油（氣）站建設用地？

徐天民：根據目前建站落實土地難、價格高的實際，我們思路是多種手段并用。一是將現有閑置土地盡量多地置換網點建設用地，根據不同情況盡可能置換城區等重要區域的站點。目前盤活了海口永萬、文昌清瀾港、瓊海長坡和萬泉站等閑置土地。二是加強與有關部門和單位的合作。對重要站點建設落實確實困難的，在總部政策允許的范圍內與當地政府指定的機構、企業合作，一攬子解決土地等問題。三是以風險代理方式委托社會單位或個人辦理土地等相關手續。四是利用房地產市場不景氣的時機，與符合條件的土地業主洽談受讓土地或合作建設。

中國石油石化：有許多人反映，目前非油品業務出現瓶頸。海南石油分公司如何看待這個問題，作為精品企業，在非油品業務方面有何發展計劃？

徐天民：在這方面，海南石油分公司要借助國際旅游島建設的東風，緊緊圍繞海南綠色、天然、休閑、旅游天堂的主題，積極開發更多的具有海南特色的商品。如我們引進了海南本土企業“海南侯臣咖啡”，在分公司東線兩對服務區進行合作經營。侯臣咖啡的引進，不僅帶動了消費者的進店消費，而且延長了消費者在服務區的停留時間。一定程度上，帶動了門店營業額的增長，達到了共贏的局面。接下來，我們還將繼續開發具有海南特色的本土項目，為進一步擴大非油品業務提供支持。

中國石油石化：正如您所說，精品企業的定義是全方位的。另外，我認為“精品”的定義是發展的。今天是精品企業，不意味著明天還是。海南石油分公司在這方面有何打算？

徐天民：我認為，打造精品企業不是一場運動，而是永續精進的過程，是自上而下積極引導和自下而上自覺響應的常態式管理模式。精細無止境，管理無窮期。正是因為海南分公司2011年開展了從員工理念、基礎管理入手的精細管理“起步年”活動，所以今年才能確立“全面推進精品企業建設”的管理目標。我們就是想要用5年、10年、甚至更長時間繼續引向縱深發展，在打造精品企業的管理過程中持續創造更高更優的效益。按照科學管理規律，實現管理從規范-精細-個性的階梯式漸進。也只有這樣持續不斷推進，我們才能真正實現打造精品企業的理想目標。