保守型家族企業的管理問題及對策分析

西南大學經濟管理學院 陳明佳

什么是家族企業呢？美國學者丹尼斯杰弗博士(Denis Jeff)給出的定義是：家族企業即由一位或者數位家族成員所擁有并且掌控的企業。所有權、血緣、工作這三種要素構成家族企業的精髓。臺灣著名學者葉銀華認為家族企業必須具備以下三個條件：第一，家族的持股比率大于臨界的持股比率；第二，關系密切家族成員擔任企業的高層管理人員，包括董事長或者總經理；第三，家族成員擔任公司的董事席位，超過了公司全部董事席位一半以上的席位。

現在，在我國非公有制經濟中，家族式經營的企業已經占到了80%以上。《福布斯》(Forbes)2011年中國內地富豪榜上有1/3的企業是家族企業。在一項對全國21個省的250多個縣、區、市的1947家私營企業抽樣調查顯示，目前中國私營企業主要以家族擁有的形式存在。從投資主體看，51.8%的企業為業主獨資企業。在全部被調查企業中，業主本人投資占到了投資總額的82.7%，而在其他所有投資者中，又有16.8%是業主的親戚，這種產權結構成為了構成家族企業的前提因素。

1 保守型家族企業管理特點

當前，我國私營企業中有絕大多數屬于家族企業，雖然從現象來看，有些保守型家族企業已經走上了現代企業管理模式的軌道，但在實質上仍然傳承著家族企業和家族制管理模式。家族企業管理保留了以下幾方面的特點：

1.1 兩權高度集中

一般而言，中國家族企業對兩權界定向來都比較零碎模糊，家族成員掌控企業的最終所有權是家族企業的先決條件。家族成員將所有權和經營管理權集于一身，他們擁有企業絕大部分股份，處于絕對控股地位。家族成員的信任度高，感情契約成本低，企業用人則偏向于錄用家族內部的親友，很容易出現“任人唯親”的情況。家族企業的投資者往往直接作為管理高層直接參與企業的經營和管理，使得兩權高度集中。

1.2 融資方式單一

家族企業融資方式主要依靠內部融資，采取向外部單位和銀行借款的舉措少。企業一般通過家族成員內部融資方式籌集創業資本,在后續的增資過程中，逐漸引入一定的銀行借貸資本，但在融資方式以及使用量的選擇上卻極不均衡，內部融資仍占主導地位。總的來說，中國家族企業的內部融資比例超過了其他的融資形式。家族資本投放在一個籃子里，風險增大。

1.3 企業研發能力較弱

舊有、傳統的設備使用年限長，技術含量低，企業技術改造相當滯后。家族企業大多數為勞動密集型的企業，缺乏高科技的生產設備和高水平的產品研發能力，研發部門等組織機構不健全。產品多停留在以往水平，沒有實質性的創新，對市場消費群體的吸引力弱。另一方面，家族企業由于較低的發展起點，員工素質水平也成為了提高企業研發能力的桎梏。

2 保守型家族企業管理優勢

回顧家族企業的發展史，可發現家族企業具有以下幾方面的優勢：

2.1 共同精神支撐

基于家族成員密切的血緣關系和相互信任的心理基礎，秉承家庭經濟利益的一致性，創業初期，家族企業創立者們創業時意志堅定目標明確，堅韌奮斗，一起創辦家族事業。在企業不斷壯大之時，人員凝聚力和向心力得以體現。企業發展后期，家族文化積淀下來，時間長期性使其有著豐富精神內涵，既具有理論上的指導意義，又有較強的實用性，并成為家族企業文化的核心和前進的動力源泉。

2.2 管理上操控性強

由于維系家族企業運轉的因素除經濟制度因素外，還有血緣、道德等多重因素在發揮作用，多種因素促成一種靈活多變的管理模式的形成。企業管理者受此影響，多奉行靈活多變的以人為本的思想，資源配置、員工福利補貼方面沒有硬性要求，充分讓員工體驗親情管理，監督約束等管理成本低。

2.3 企業行為效率較高

董事長職能和總經理職能由一個管理者執行的情況已不少見，即是決策權與執行權在實際行使過程中通常是重疊在一起的，沒有彼此制衡的治理結構約束。家族企業特有的信息傳遞程序通過以創業者為中心來匯聚，決策權和執行權的重疊自然導致決策被執行的速度快、效率高，決策層與執行層之間的信息傳遞通暢性能夠有效保障，決策契約成本低，行為效率大為提高，企業經營靈活。

2.4 管理執行力強

在家族企業中，決策層成員大多來自同一家族，他們對企業復雜的外部環境的敏感度存在一致性，所達成的認識也大致趨同。家長制的權威領導的家族企業中，家族成員一般很尊重家長或前輩，企業的重大決策在執行過程中內部阻力相對較小，執行力強，減少了決策制定過程所消耗的時間、精力，提高了決策產生效用的效率。

3 保守型家族企業管理劣勢

家族企業具有綜述的優勢，同時也不可避免地存在以下方面的劣勢：

3.1 高層人員激勵機制不健全

企業為了解決人才流失危機，采取了股份贈與的形式來留住一些有能力的高管和技術人才。他們雖然擁有了一部分股權，但決策權很少，激勵目標未取得很大成效。尤其在企業利潤的分配上，仍然依據的是出資者出資份額大小的分配原則，當人力資本具有創造企業價值的作用，但這一作用卻未得到充分肯定，就會嚴重挫傷人力資本所有者的積極性，產生消極因素，甚至引起企業內部矛盾，影響企業積極健康發展。

3.2 缺乏現代管理制度

家族企業的決策者作為最高領導者或家族中的長者，擁有絕對權威，決策往往依據個人的能力和經驗提出，決策下達過程中所通過的具體管理者，又是有血緣關系的親屬，缺乏來自內、外有效的監控、反饋。家族企業經營者的局限性、隨意性，往往容易導致企業經營決策失誤，給企業造成重大損失。

3.3 企業內部民主監督機制缺乏

目前，大多數家族企業主，獨攬企業的管理權和重大決策權，集企業管理大權于一身，奉行個人英雄式的領導，強調下屬對自己的絕對服從，管理中喜歡事必躬親，放權機制不健全。在員工的管理上，對不同員工按照親緣關系的親疏性區別對待，管理中隨意性強，企業“法治”欠缺，民主監督機制缺失，不僅使員工的工作積極性和創新自主性受到影響，甚至會導致優秀員工的流失，不利于企業長遠發展。

4 完善保守型家族企業管理的對策

根據企業的生命周期理論，我國一些剛剛進入規模化經營的保守型家族企業也仍然處在發展的青春期階段，當今社會變革劇烈，企業面臨眾多的威脅和危機，死亡率較高，這一時期成為了決定企業能否健康發展的關鍵時期。進入全球500強企業中的家族企業，雖名為家族企業，但是其管理模式早已經被現代管理模式所取代。因此，我國保守型家族企業要實現持續穩定地發展目標，就必須實現向現代企業管理模式的轉變，從以下方面出發，全面提升家族企業管理水平：

4.1 引入現代人才激勵約束機制

運用現代人才激勵理論，吸納更多優秀人才的加盟，引入股權承諾、工資與技能掛鉤、目標管理、績效考核等人才激勵約束機制。跨越舊有體制人才門檻，通過公開競爭、優勝劣汰方式選用高層經理人。加強團隊化管理，提高執行力，促成團隊協作與凝聚力。并引入責任經理制，讓CEO對企業生產經營活動進行具體負責，同時從根本上明晰企業產權，讓其具有企業投資者和經營管理者的雙重身份，代表兩者的切實利益。

4.2 法治為主

提升企業自身的道德情感管理水平，這是與現階段文化特色緊密結合的。好的管理模式可以借鑒，但是西方的法治與一定層面上的中國文化存在差異，不能完全奉行“拿來主義”。解決差異性的對策就是積極樹立老板個人的權威形象和人格魅力，強化職工教育培訓，提高職工的素質，增加職工的歸屬感，加強企業內部交流。將職工的道德自律作為公司治理的重要途徑，再輔以人文關懷為核心的情感治理。

4.3 樹立良好企業形象

社會責任是一種管理投入，可提高企業形象和品牌價值，進一步擴大企業的影響力和市場占有率，從而獲得更大的利潤。在2008年全國賑災捐款晚會上，王老吉以一億元的捐款名列國內企業之首，而這項投入對于王老吉來說，除了是一種社會責任感的體現外，還關乎企業自身發展戰略。王老吉成功找到了社會責任感和企業利益的良好契合點。2008金融危機席卷之時，罐裝王老吉仍然保持著60%以上的增長速度，同時加多寶王老吉還首次獲得“中國最受尊敬企業”榮譽稱號。

4.4 充分運用知識管理

在知識經濟的背景下，企業競爭已從物質資源和貨幣資本的競爭轉向知識資產的競爭，企業執行知識管理戰略是為更好挖掘企業潛力，利用個人潛在能力來提高組織學習、應變、創新的能力，需要企業把知識管理融入到企業具體業務實踐中，建立CKO(Chief Knowledge Offi cer)與知識管理制度，進行知識和技術創新改革，大力引進與國際接軌的技術，激發員工對知識、技術、經驗的求知欲，加強員工知識技能培訓，深化企業的第五項修煉，不斷向學習型組織靠攏，從做大到做強，發展成一個知識型企業。

4.5 創建有企業特色的核心文化

彼得.德魯克曾談到：企業文化之源符合民族文化才能扎根長久。任何企業的文化都是植根于傳統文化之上的，其發展所需營養都是從民族文化的土壤中來汲取的。需要把企業創辦者的價值理念和管理風格灌輸到不同思維方式的員工腦子里，形成具有現實意義與獨特性的文化觀念。所以，在尋求、創建企業文化過程中，應該把現代化的因子注入企業原有機制之中，選擇性吸收優秀文化的精髓，打造出具有鮮明特色的企業文化，這些舉措是家族企業的文化戰略，更是文化使命。

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