我國體育用品企業聯合營銷模式探析

徐 晉，朱 泳

（1.鹽城工學院體育與藝術教育部，江蘇 鹽城 224051；2.遼寧師范大學體育學院，遼寧 大連 116029）

我國體育用品企業聯合營銷模式探析

徐 晉1，2，朱 泳1

（1.鹽城工學院體育與藝術教育部，江蘇 鹽城 224051；2.遼寧師范大學體育學院，遼寧 大連 116029）

當前，我國體育用品企業的營銷發展面臨著國內外眾多壓力，這一現實迫使企業不得不轉變既有觀念，尋求新型營銷理念從而擺脫困境。聯合營銷模式是當今許多行業從事市場經營的新興渠道，基于市場營銷的基本流程，我國體育用品企業可以轉變視角，從產品營銷終端到始端開展不同深度的聯合營銷，進而增強企業的市場競爭能力。

體育用品；聯合營銷；競爭；合作

1 聯合營銷概述

2008年北京奧運會期間，阿迪達斯、麥當勞和可口可樂三大商業巨頭啟動了名為“中國贏，我們贏”的大型奧運市場合作推廣計劃，商家與消費者一起為中國運動員加油助威，只要中國選手成功奪牌，消費者就有機會贏取由阿迪達斯、麥當勞和可口可樂精心準備的豐厚奧運獎品。在活動的同一條廣告片中，消費者同時看到了3個品牌的LOGO并行于同一標版中，這種創新的營銷形式頓時引起了市場的極大關注。聯合營銷是指2個或2個以上的企業或品牌分別借助自身資源，在目標市場相近的前提下協同開展的營銷傳播、品牌建設、產品促銷等方面的營銷活動，以達到共享營銷資源、鞏固營銷網絡目標的一種營銷模式。傳統的市場營銷傾向于將除自身以外的其他企業看作是競爭對手或營銷對象，其視角多專注于彼此獨立性的競爭關系，缺乏對企業間合作的應有認識。而聯合營銷轉變了以往的營銷思想，推崇企業間建立一定的合作機制，從聯合中獲取更多的區域市場優勢。

2 我國體育用品企業聯合營銷模式的現實訴求

2.1 國外體育用品企業的強勢競爭

自中國加入WTO，中國的體育用品市場（以運動鞋服市場為例）都是由跨國運動巨頭耐克和阿迪達斯領跑，本土品牌頭號種子李寧緊跟其后，安踏、卡帕、361度等也各分一杯羹。蜂擁而至的洋品牌在市場占有率、產品科技研發、市場定位等方面相比國內同行企業都更勝一籌。首先是國內市場占有情況，以運動服市場為例，2010年6月，前10位運動品牌的市場占有率合計為80.8%，其中耐克與阿迪達斯分別在20%以上；第3位是李寧，為11.22%；卡帕位居第4，為9.22%；第5位以后的喬丹、NIKE360、安踏、361°等各品牌的占有額便寥寥無幾；同年7月，據有關部門對各品牌門店數量的增長情況統計，經銷商百麗運營的耐克和阿迪達斯門店數為2 397家，截至12月31日，門店總數增加至2 817家，增加了420家。同期，國內李寧、Kappa（中國動向）等二線運動品牌的門店數從729家增加至819家，卻僅增加90家。在產品科技研發方面，國外知名品牌最初就形成了創新產品的傳統，從“鐵模鞋底”“飛騰喬丹”到“Feet You Wear”，這些都不是鏡中花、水中月，不僅外型時尚絢麗，還飽含了高科技含量的功能性利益。同時，這些品牌每年約有幾百萬美元的產品研發投入，而我國同行業的科研投入可謂“鳳毛麟角”，且很少有企業設立專門的研發機構，因而一味模仿和抄襲他人設計的風氣在國內行業中極為盛行，致使無法體現自身產品的個性和特色，只能在國外品牌的陰影和壓制下艱難發展。市場定位方面，國外體育用品企業由過去一直秉持高端消費群體市場的理念，逐漸開始向國內體育用品的主要市場——龐大的中低端消費群體滲透。早在2009年，阿迪達斯就聘請波士頓咨詢公司（BCG）對中國市場的發展做預測，它把整個中國所有縣級以上城市和地區，按可支配收入、社會消費品零售總額及購買力等指標，分為1～7類城市，結合阿迪達斯的終端銷售數據發現，4～7類城市的運動產品呈現市場份額擴大的勢頭，阿迪達斯中國市場發展部的李強還表示，中低級別城市將是我們今后幾年拓展的大方向，這一舉措給原本以二三線城市為主要銷售市場的國內體育用品企業又施加了強大壓力。以上種種跡象表明，國外體育用品企業在中國市場的營銷開發來勢兇猛、實力強勁，帶給本土企業的競爭壓力也是重擔千斤，國內體育用品企業若欲沖出圍困，形單影只的反擊絕非良策，謀求企業間的營銷聯合、資源共享顯然成為當前跳出窘境的最佳渠道。

2.2 內源性訴求——本土體育用品企業自身的現實困境

2.2.1 市場占有能力薄弱市場占有能力能夠反映企業對市場的控制能力，市場的占有能力越強，表明企業的經營、競爭能力越強。除上文已提到的國內品牌相對國外品牌在市場占有率方面所面臨的窘境，當前國內體育用品企業的終端銷售還呈現出碎片化態勢。各個企業品牌的銷售

方式不盡相同，主要有品牌專賣店、超市/賣場、運動用品專營店、商城專柜、電視購物、網絡購物等，再因中國區域廣大、經濟發展不平衡、市場層次多，尤其是鄉鎮和農村的市場比較分散，任何一家企業的品牌都很難單靠自身的力量有效占領國內市場。同時，近幾年以福建晉江泉州一帶為中心崛起的一類新興中小型體育用品企業，由于企業自身還處于發展初期，實力相當有限，而創立一定數量的經營店鋪不僅需要大量的資金，相應的管理制度和激勵政策也亟待完善，為了抵御市場風險同時實現較快占有市場份額的目的，它們的銷售路徑大多保守地選擇經銷或代理的方式，如新銳體育、勝道體育，依靠獨立渠道商的力量開拓市場，這反而大大限制了它們市場占有速度。市場占有力的薄弱成為當前本土體育用品企業的共性特征，迫于這一現狀，合作機制的營銷道路成為它們開拓市場的必然趨勢。

圖1 產品市場營銷流程

2.2.2 品牌塑造能力欠缺隨著市場競爭的加劇，產品品牌以其難以替代的獨占性、個性化以及良好的繼承性和延伸性成為商家有力的競爭武器，因而塑造良好的產品品牌成為當前企業為之關注的重要議題。近年來，全球體育用品銷售中有85%屬于品牌產品，而我國大多數運動品牌尚無法積極有效地參與競爭。從品牌角度究其根源，首先是由于國內品牌對廣告產生了過度地依賴，缺乏核心價值作支撐，不但使品牌差異性小、價值低，而且直接造成企業在品牌維護和建設上的高廣告費投入；其次，國內體育用品企業的品牌推廣手段相差甚微，普遍采用獨立的明星代言、賽事贊助等方式，品牌塑造能力相對薄弱。而聯合營銷模式的優勢之一就是通過企業間的資源整合或品牌聯盟，實現品牌效應的疊加和聯動，實現最大化的市場宣傳和推廣，這不但節約了彼此的營銷成本，同時借助聯合后擴大的組織規模，為企業造勢產生“1+1＞2”的市場效應。因此，聯合營銷對于國內體育用品企業的品牌塑造和宣傳不失為一種很好的選擇。

2.2.3 無益競爭泛濫伴隨近幾年我國體育用品市場的不斷開發與活躍，又借以奧運會給國內帶來高漲的運動浪潮，以廣東、福建、浙江等地區為中心的中小型體育用品集群性生產基地如雨后春筍般的成長起來，但由于企業規模小且結構體系尚不成熟，在產品營銷方面仍存在規模分散、標準化程度低以及品牌效應差等特征。為達成快速盈利的目的，許多企業不重視市場調研，選用“跟風式”產品生產和營銷策略，市場中有利益就蜂擁而至，因而導致短時間內的產品泛濫，造成了行業內的許多無益競爭。

綜上所述，我國本土體育用品企業的發展在內外因素的影響下顯得步履維艱，面對這些林林總總，企業需要在產品營銷環節上轉變以往過分強調的競爭導向，化干戈為玉帛，增強市場環境中的合作與資源共享意識，借助聯合營銷的方式降低自身運營成本，提高抵御經營風險的能力。

3 我國體育用品企業的聯合營銷模式構想

圖2 體育用品企業聯合營銷層次圖

當前市場競爭的復雜化和激烈化，使許多企業意識到依靠單干已無法保持競爭的優勢，想要贏得市場就必須改變營銷戰略，因而越來越多的企業走上了聯合之路。縱觀市場營銷的整個流程，大體分為市場機會的辨識（包含市場調查、分析、定位和生產決策等）→產品開發（產品的研發、生產等）→客戶吸引（市場宣傳、品牌推廣、產品展示等）→訂單執行（產品供應、產品促銷銷售等）→客戶保留（售后服務、定期回訪等）幾個環節。體育用品企業的聯合營銷依據營銷流程，可以在不同的環節建立不同深度的聯合機制，進而劃分為4個層次，由下向上依次是體育用品終端聯合促銷、企業資源整合基礎上的形象傳播、企業間組織管理整合以及戰略聯盟。（圖1、圖2）

3.1 體育用品終端聯合促銷

3.1.1 產品組合或價格調節這一營銷策略存在2種形式，一是與合作企業的產品捆綁式銷售或給予價格讓利。體育用品企業可以尋找與之相切合的產品、品牌或服務進行聯合促銷，如Nike與蘋果公司合作發售的系列產品：Nike+iPod運動組件，它可以將Nike運動鞋與iPod nano進行連接，iPod就可以存儲運動時間、距離、熱量消耗和步幅等數據，使用者也可以通過耳機了解這些實時數據，這套Nike+iPod組合式產品的無線“對話”系統，為人們帶來全新的最佳跑步和鍛煉體驗，也從實質上提升了產品組合的使用價值，贏得了更多消費者的青睞。另外，許多關聯性產品如健身課程與運動器材或保健品、運動鞋服與運動飲料或洗浴用品等，可借助產品組合銷售來降低市場價格吸引消費者購買。二是合作組織愿意相互采購對方產品作為獎品或促銷贈品，更或是發放優惠券等方式。如購買某品牌的運動鞋服可獲取某健身機構提供的運動體驗課程優惠券等。由于產品間存在共同的運動理念，目標消費者相切合，容易產生聯動效應，從而實現聯合組織間的銷售互推。

3.1.2 產品間廣告的植入產品間廣告的植入主要是企業將彼此約定的宣傳信息分別植入各自的媒體廣告、印刷品甚至終端產品中。企業與合作方可以通過廣告策劃，將對方產品的相關信息一起納入廣告片或宣傳品中，借助彼此產品的特點來增添新穎的廣告創意，吸引消費者的眼球，這也有助于開拓潛在市場，爭取新的消費群體。阿迪達斯、麥當勞和可口可樂聯合的大型市場推廣活動，就是將3個品牌的LOGO融入到一條廣告片當中，先不談3家企業合作所降低的廣告成本，單單廣告的視角創新也足以讓人耳目一新。同時，針對一些特殊終端產品（如網絡游戲等網絡虛擬產品），從中植入體育用品廣告，也是一片亟待開發的營銷領域。類似《FIFA》《街頭籃球》等當前深受年輕人追捧的體育網游，企業可以與游戲開發商建立合作，依據游戲產品的受眾特點，選擇性地將相關產品廣告植入游戲場景，不僅降低了游戲的開發成本，同時借助游戲產品受眾面廣、用戶忠誠度高等特點，對體育用品品牌進行有效推廣。

3.2 資源整合基礎上的形象傳播

3.2.1 傳媒資源的有效利用塑造良好的企業品牌形象，需從新的視角審視傳媒資源的利用。傳媒的一個重要作用就是文化傳播的工具，媒體可以通過各種渠道對文化進行弘揚、革新以及創造。體育用品企業可以有效利用這一資源來建設產品的個性文化，向媒體受眾傳達企業的經營理念和產品精神，從而達到塑造企業品牌形象的目的。同時，傳媒機構可以接受企業的贊助等增加運營資金，更或增添節目分類等強壯自身。李寧與網易早在2005年就全面啟動了“網聚體育力量，創造一切可能”的李寧網易體育頻道戰略合作項目，頻道相繼建立了“網易NBA專區”和李寧品牌各項活動專題網站。基于網易內容頻道的BLOG技術，用戶擁有了一個自由互動的平臺，隨時傳遞和交流對李寧品牌的感受，發表對于“NBA”等熱點話題的觀點和看法。這些全方位的合作，不僅使網易體育頻道的內容獲得極大的豐富、網絡氛圍更具人性化和互動性，而且創造出一個李寧品牌氣息濃厚的網絡互動環境，吸引更多的網絡受眾，增加網民對李寧品牌的認知度和好感度。雙方出于互利互惠的基礎進行合作，交換彼此資源，加深合作，使雙方的聯姻取得了顯著的“雙贏”效果。

3.2.2 “以大帶小”的資源借勢國內體育用品企業大致分兩類，一類是以李寧為代表的些許領先知名品牌；二是為數眾多的中小型體育用品企業。再加上耐克等世界著名品牌，國內市場的競爭格局對于中小型體育用品企業的壓力不言而喻。中小型企業若要快速成長發展，“以大帶小”的營銷合作不失為一條捷徑。由于中小型體育用品企業存在較強的區域性（珠江三角洲、長江三角洲、環渤海經濟圈）特點，具備較強的區域市場定位優勢，基于這一優勢可試圖與非同行業的知名大型企業進行一定程度的聯合。大型企業可以借助中小型體育用品企業進行服務外包、開拓對方所在的區域市場等，相反，借助大型企業的品牌效應等資源，可以有效提升中小體育用品企業的知名度，擴大自己的市場影響力，為自身企業的形象加分。聯合過程中需要注重的原則是企業間的產品或服務要存在一定的關聯性，會有助于發揮聯合營銷的互補優勢與產品組合優勢。

3.3 企業間組織管理整合

企業間組織管理整合相比資源整合要更進一步，它是通過在企業間建立公共組織機構，明確責權關系，基于相互配合、共同勞動的基礎上，促使企業的聯合更加協調統一，最終有效實現共同目標。體育用品企業與伙伴企業實施組織管理整合時，一種形式是共同出資成立辦事機構，即成立或外包專業的聯合營銷公司，對企業營銷聯合的相關事宜作統籌的計劃與安排，實現聯合成員內統一、專業化的營銷，并最終為聯合的各成員公司服務；企業間也可共同搭建網上信息平臺，整合多方的信息資源，開展聯合互動，實現多贏，當前國內許多醫藥行業聯盟就是很好的例證。另一種形式是多方企業創設合作基金，并輔以管理職責明確的團隊領導，推進較為具體的某項產品營銷活動或年度的營銷合作，各企業間均有專項的資金給予推動，進而共同開展一個以上的整合性市場活動，這一過程包括活動的統一策劃、組織、執行，一直延續到營銷流程末端如體育用品的合作銷售、促銷員的培訓、終端市場的管理等。組織管理整合將企業的聯合機制升級到管理層，在整合企業優勢資源的基礎上增強了聯合成員之間的緊密性，使聯合組織整體的市場開發、經營以及抵御市場風險的能力都大大提高。

3.4 戰略聯盟

2009年，歐派櫥柜、東鵬陶瓷、大自然地板、紅蘋果家居、雷士照明以及美的空調六大企業巨頭攜手成立了國內首個異業非競爭性聯盟——冠軍聯盟。聯盟中的多家企業都同屬家居行業，但由于各自側重的領域不同，因而各成員之間不存在直接的競爭關系，所有的成員企業通過聯盟所帶來的渠道共享、資源互補的優勢形成了單一企業難以匹敵的龐大營銷組織和價值資源。將視線再轉回到我國體育用品行業。本土體育用品企業可以借鑒冠軍聯盟的經驗，聯合多家業內企業創設戰略聯盟。本文對體育用品企業戰略聯盟的設想有以下兩點。

3.4.1 第三方組織運作體育用品企業戰略聯盟同樣是建立在第三方組織運作即企業間組織管理整合的基礎之上。無論是第三方的體育用品聯合營銷公司還是具有管理性質的公共基金，首先要設定聯盟企業間具有法律意義的契約或協定，這是促成聯盟的最首要的前提；其次要統籌、維持聯盟對于體育用品市場的預測、定位，產品的合作研發，市場推廣、宣傳及品牌建設以及終端促銷等整個營銷過程的各項環節。

3.4.2 創設全新聯盟品牌戰略聯盟基于提煉合作企業的核心元素，并結合自身企業優勢，可以為聯盟的共同經營打造全新聯盟品牌。此舉的最大目的是迅速提升成員企業的整個大行業中的影響力與知名度，因此聯盟的成員企業自身要具備一定的品牌基礎，如安踏、紅雙喜健身等國內較知名的體育用品企業，爭取做到“強強聯合”，才能在市場推廣上形成合力，最大化地發揮聯盟品牌效應。

4 結 語

伴隨我國社會經濟的迅猛發展、群眾體育開展的不斷深化，國民對體育用品的需求和要求也日益提高，這對我國體育用品業來說不僅是機遇，更是巨大的挑戰。同時，面臨世界經濟一體化進程的推進，國內外業內的競爭形勢又給我國本土體育用品企業帶來了巨大的壓力。如何在這一嚴峻的市場環境下實現更大發展，聯合營銷模式將會帶來一個全新的發展機遇，本土體育用品企業需認真評估，把握機會，在激烈的市場競爭中贏得一片天地。

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G812

A

1674-151X（2012）08-133-03

10.3969/j.issn.1674-151x.2012.08.070

投稿日期：2012-06-13

徐晉（1987 ～），碩士。研究方向：體育人文社會學。