企業(yè)如何提升危機處理能力

□ 文/中國石油大港油田勘探開發(fā)研究院院長 周立宏

朱天明/繪畫

現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展競爭越來越激烈，越來越依賴于市場，在資訊異常發(fā)達(dá)的今天，危機處理能力成為了考驗企業(yè)發(fā)展的重要內(nèi)容。如果處理不當(dāng)，哪怕是一件很小的事情都會對企業(yè)造成巨大的損害，甚至走向衰亡。例如三鹿毒奶粉、南京冠生園月餅等事件，因為企業(yè)應(yīng)對危機不利最終破產(chǎn)；重慶開縣井噴、康菲石油公司漏油等事件，因為處理危機不當(dāng)造成巨大的民意損失；“王老吉”賑災(zāi)捐款、強生“泰諾”等事件，因為合理利用危機，不但渡過了危機并得到了更好地發(fā)展。由此可見，如何提升企業(yè)危機處理的能力，已經(jīng)成為企業(yè)成長的必需技能。我們結(jié)合企業(yè)實際案例，從多方面探討企業(yè)提升危機處理能力的問題，愈發(fā)顯得必要。

未雨綢繆 努力把危機消滅在萌芽狀態(tài)

現(xiàn)代社會人們的危機意識不斷增強，企業(yè)面臨的壓力也越來越大。管理者們應(yīng)該樹立未雨綢繆的意識，及早發(fā)現(xiàn)危機的端倪，防范未然。在危機應(yīng)對中通過科學(xué)分析做出事前預(yù)測和判斷，從而將事件控制在萌芽狀態(tài)，在不被人察覺中將危機化解。首先對可能發(fā)生危機的各個領(lǐng)域和環(huán)節(jié)做出事先預(yù)測和分析，制定全面、可行的危機預(yù)案和計劃。其次，在危機發(fā)展初期組織決策者必須要能夠準(zhǔn)確判斷危機發(fā)展態(tài)勢、影響程度和社會公眾的反應(yīng)，從而將危機控制在萌芽期，避免危機的進一步擴大。因此，對于任何組織和個人，最大程度減少危機損失和影響的有效做法便是避免危機的發(fā)生。

在全球跨國公司中，諾基亞處理危機的能力是有目共睹的。 2000年3月17日，一道閃電引發(fā)飛利浦公司美國新墨西哥州一家工廠的大火，諾基亞面臨芯片數(shù)周無法正常供貨的危機，諾基亞敏捷應(yīng)變，在飛利浦報告起火之前，諾基亞就經(jīng)常定期審查供應(yīng)鏈，之后是提高生產(chǎn)速度，爭取供應(yīng)商，重新設(shè)計芯片以適應(yīng)新的日本、美國的生產(chǎn)商，最終，諾基亞的手機供應(yīng)基本上沒有受到太大影響。與之對比，其競爭對手愛立信則因部件短缺而使得手機生產(chǎn)陷入停工狀態(tài)，當(dāng)年手機業(yè)務(wù)虧損17億美元，以至于最后不得不忍痛割愛將手機制造業(yè)務(wù)外包。

積極應(yīng)對 盡快化解危機轉(zhuǎn)危為安

危機發(fā)生后，往往會發(fā)生兩方面的損失，即經(jīng)濟損失和民意損失。經(jīng)濟損失是直接的，也是公眾比較關(guān)注的，因此無論誰是誰非，企業(yè)應(yīng)該首先承擔(dān)責(zé)任。即使受害者在事故發(fā)生中有一些責(zé)任，企業(yè)最好也不要首先追究其責(zé)任，否則會因為意見不統(tǒng)一，加深矛盾，引起公眾的反感，不利于問題的解決。另一方面是民意損失，公眾很在意企業(yè)是否在意受害者的感受，因此企業(yè)應(yīng)該站在受害者的立場上表示同情和安慰，并通過新聞媒介向公眾致歉，解決深層次的心理、情感關(guān)系問題，從而贏得公眾的理解和信任。因此，企業(yè)不能選擇對抗，態(tài)度至關(guān)重要。一旦發(fā)生后危機，企業(yè)一定要積極面對，通過各種方式抓住要害，最短時間內(nèi)化解危機，轉(zhuǎn)危為安。強生公司“泰諾”中毒死亡事件就是一個很好的案例。

1982年美國強生公司發(fā)生了服用“泰諾”中毒事件。事件發(fā)生后，強生公司首先抽調(diào)大批人馬對所有藥片進行檢驗。在得知受污染的藥片數(shù)量很少，而且不會對其他地區(qū)有絲毫影響的情況下，強生仍把預(yù)警消息通過媒介發(fā)向全國。隨后，強生在很短的時間內(nèi)就回收了數(shù)百萬瓶這種藥，并根據(jù)新規(guī)定，采取“防污染包裝”。及時有效的應(yīng)對措施，使強生公司在很短的時間內(nèi)收到了奇效。事故發(fā)生后的3個月內(nèi)，強生公司就奪回了該藥原所占市場的95%。強生還因此獲得了美國公關(guān)協(xié)會頒發(fā)的“銀砧獎”。

利用危機 拓展企業(yè)發(fā)展空間

一個企業(yè)從誕生之日起，在經(jīng)營過程中都會面臨著各種各樣的危機，如自然災(zāi)害、人為災(zāi)害、產(chǎn)品質(zhì)量問題等等。什么是危機，就是風(fēng)險+機遇。如能利用好危機，把壞事做好了就是企業(yè)發(fā)展的另一個機遇。因此，恰如其分的合理利用危機也是企業(yè)生存發(fā)展的一個技巧。

在自然災(zāi)害等危機來臨時，企業(yè)要勇敢的承擔(dān)起社會責(zé)任，把公眾利益放在首位，樹立良好的企業(yè)形象，可以獲得意想不到的效果。2008年汶川地震發(fā)生以后，在中央電視臺組織的賑災(zāi)晚會上，王老吉捐款1億元，因而成為很多網(wǎng)友心目中的偶像。不但贏得了品牌推廣，還獲得了2008年盈利120億元的佳績，比2007年超30億元。在事后的一次網(wǎng)絡(luò)調(diào)查中：“王老吉的這次捐款讓我對這個品牌有了更多的了解”，同意的占到41.67%,很同意的占到32.14%；“因為這次公益行動之后，相比于其他類似飲料，有需要時會選擇王老吉”，同意的占到40.24%,很同意的占到32.93%。

當(dāng)其他企業(yè)，特別是市場競爭對手面臨危機的時候，企業(yè)不可以幸災(zāi)樂禍，但可以抓住機遇，彌補市場短缺，拓展自己的發(fā)展空間，實現(xiàn)企業(yè)的快速發(fā)展。比如眾所周知的“三氯氰胺”事件，當(dāng)危機發(fā)生以后，三鹿、伊利、蒙牛、光明等國內(nèi)乳業(yè)巨頭相繼受到?jīng)_擊。三鹿更是由于只顧維護自身利益、置消費者的身體健康甚至生命于不顧，最終破產(chǎn)。而三元依靠其有效地掌控了奶源這個關(guān)鍵點，不但經(jīng)受住了考驗還使其在北京市場的銷量驟增至原來的2-3倍，直至最終成功收購三鹿。在收購三鹿之后，三元的生產(chǎn)規(guī)模翻一番，三鹿苦心經(jīng)營多年的銷售網(wǎng)絡(luò)和奶源基地，都對三元的發(fā)展有極大幫助，為三元向一線企業(yè)靠攏打下了基礎(chǔ)。

當(dāng)今的市場經(jīng)濟是以市場為指導(dǎo)、國際化的競爭，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營、質(zhì)量管理、市場銷售等各環(huán)節(jié)都面臨著各種各樣的風(fēng)險，可以說安全、環(huán)保、健康、信息等各方面的危機因素時刻圍繞在我們身邊，切不可麻痹大意，如果能夠應(yīng)對好各種風(fēng)險因素則有利于展現(xiàn)一個企業(yè)的綜合實力和發(fā)展前景，反之，則嚴(yán)重影響企業(yè)的聲譽和發(fā)展，甚至是生存。因此，在越來越活躍的市場經(jīng)濟下、在越來越挑剔的客戶群中，企業(yè)要坦誠相待、勇于擔(dān)當(dāng)，同時還要大力提升規(guī)范管理能力、提升危機處理能力，從而真正實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的良性循環(huán)。

什么是危機，“就是風(fēng)險+機遇。如能利用好危機，把壞事做好了就是企業(yè)發(fā)展的另一個機遇。因此，恰如其分的合理利用危機也是企業(yè)生存發(fā)展的一個技巧”。

周立宏院長（中）在基層檢查安全防范工作。