領導者與管理者的角色定位

□ 文/徐玉高

作者為中海油能源發展股份有限公司執行董事、副總經理兼首席財務官

當前，有許多中國企業高層領導在企業的日常管理中，把“業務流程優化”、“業務流程再造”、“制定企業制度與業務流程”作為管理的首要任務。這些領導人中的許多人有和西方企業接觸的經歷，他們看到了中國企業管理中許多不規范、不清晰的地方，看到了自己的企業在業務流程等細節管理方面的巨大差距。他們未經實踐和考察就在自己的企業不遺余力地推動企業的業務流程再造，并認為，如果建立了規范的業務流程或者通過“標桿”管理的辦法獲得了行業內的最佳工作實踐，他們的企業就具備了國際一流企業的競爭力。但是事實上是否果真如此呢？不同企業的核心能力區別在哪些方面？企業領導人的主要任務是什么？業務流程優化是企業領導人的主要任務嗎？以下論述將通過建立一個企業雇員的責任模型來解答這些問題。

企業雇員的責任

對于非創業時期的成長型企業而言，無論它采取U型職能管理結構還是M型的事業部組織結構，企業內部的所有人員都可以用三種角色中的一種來描述（如圖）。

領導者。包括企業的董事會成員和企業高層管理者。他們決定企業在何種領域進行競爭、企業新業務的發展方向、企業的組織結構、企業的薪酬和激勵體制、企業的年度經營目標和戰略目標，處于企業雇員金字塔的最高層。

管理者。包括企業中非直接工作在生產一線的所有各級經理和主管人員。他們是企業戰略意圖的傳遞者、戰略任務的分解者、業務運行狀況的監測者。他們的工作是非標準的和非規范的，即使不同的管理者在做同一樣工作，結果也有很大差異。他們是管理學大師德魯克所說的“知識工作者”（Knowledge Worker）。

操作者。工作在一線的操作工人或者是主要依靠體力而非腦力工作的人。他們的工作不需要創新性的勞動，而是嚴格按照操作流程進行工作。他們是直接和機器設備打交道的人，按照傳統管理學的術語，我們稱他們為體力勞動者。

領導者的責任

21世紀由于信息技術的廣泛應用和全球經濟一體化的加劇，國家之間的壁壘被逐漸消除，世界變得越來越平坦。舊的產業規則不斷被打破，產品更新換代的周期越來越短。企業領導人很難對未來的發展趨勢進行較為符合現實的預測。

每一個企業都面臨同樣的競爭環境，那些表現優秀的企業一定是能夠有效執行和整合戰略流程、人員流程和運營流程三個核心流程的企業。而人員流程是三個流程中最重要的，“如果人員部分執行得好，企業內部將自動形成一個人才庫，而且這個人才庫將具體形成很多具有可執行性的戰略，并且能夠將這些戰略轉化為操作計劃和執行過程中的關鍵點”。

企業領導者的首要任務是為企業指明前進的方向，并挑選和激勵管理者去實現企業的戰略目標。這些被稱為“知識工作者”的管理者和從事體力勞動的操作者有很大的不同。德魯克認為，有6個因素決定了知識工作者的效率：我們給予知識工作者什么任務，而不是告訴他們如何工作；知識工作者必須自我管理，有自主權，而不是嚴格按照業務流程的要求去工作；不斷創新是知識工作者的工作、任務和責任的一部分；必須對知識工作者進行繼續教育，要求他們指導其他人學習；不能只用產出數量來衡量知識工作者的生產率，質量比數量更重要；組織應把知識工作者看作“資產”，而不是“成本”，并給予相應待遇，使得在面臨其他機會時，知識工作者愿意為本組織服務。

企業管理的核心是管理資產。企業領導者要知道如何分配知識工作者以達到最有效地運用。被稱為“知識工作者”的管理者的工作是創新性的，他們不需要上級主管告訴應該如何完成任務，而是需要發揮自己的主觀能動性高質量地完成工作。許多中國企業領導人認為企業的管理程序可以像體力勞動者的操作程序一樣明確地用文字描述出來，然后管理者按照該業務流程去工作，企業的效率就提高了。這種想法是錯誤的。

對于領導者，最核心的任務是如何提高管理者的生產率。要招聘能夠認同企業核心價值觀并具備相應工作能力的管理者，以合理的形式把這些管理者組織起來一起工作；對管理者進行繼續教育和培訓，提高他們完成任務的能力；給予管理者應有的待遇和激勵，使他們愿意留下來并有動力創造性地開展工作。企業領導者應該謹記，激勵知識工作者生產率的工作是企業領導者的核心任務。

管理者的任務

管理者是領導者和操作者的橋梁，管理者把領導者的戰略意圖分解為可執行的業務流程，并指導操作者完成相應的工作指標；同時，管理者監測企業系統運行的狀況并及時把企業經營績效報告給領導者，以便領導者決策。通過前面的論述我們知道，管理者分解任務和完成任務的過程并不能像操作者的工作過程一樣進行明確定義，因為領導者更關心的是管理者的工作質量，只有在質量滿足要求的情況下，才可以用數量定義管理者的生產率。

但在現實中，我們很多領導者認為把現有的管理程序用文字的形式明確下來，把工作流程中每一個管理者的責任和權限清晰地界定下來，就是優化了業務流程。事實上我們企業的業務流程還不能做到把工作流程中每一個環節的責任和權限進行明確的界定。如果從內控的角度而言，能夠如此規范管理流程和管理制度的企業，在控制企業風險方面應該說比沒有進行該工作的企業，管理水平上了一個臺階。但是如果我們思考一下企業進行業務流程優化和業務流程再造的最終目的是什么，就會發現我們在界定這些業務流程上缺乏一個明確的指導方向。

業務流程優化或者再造的指導方向是，管理者對企業領導者確定的競爭戰略進行細分后定義的企業客戶和客戶需求。企業為滿足客戶需求要把與客戶打交道的部門減少到最低限度，最好是一個“窗口”。企業內部無論是價值鏈的主要活動提供者或者是間接活動提供者都要為企業的客戶服務部提供支持。業務流程中的下游部門要視上游部門為客戶。這樣整個企業才能上下一體，無論從戰略還是業務流程，都為滿足企業特定的客戶需求而存在。

結論與討論

企業領導者如果越俎代庖把企業管理的注意力放在業務流程構建或者優化上，而忽視了管理者的培訓和激勵，那么企業即使清晰地勾畫出了所有的流程，企業執行流程的效果也是建立在偶然因素的基礎之上。企業最初招聘的管理者如果自覺性強一些，他們執行流程的質量就高一些，人員素質差一些，執行質量就低一些。更不用說如果企業領導者對操作者的業務流程過分關注并試圖定義操作流程。即使這些企業領導人是從企業內部的操作者一步一步成長為企業領導者，由于他們的日常工作已經遠離生產第一線，企業的經營環境如社會經濟結構、新技術的應用、競爭對手、產業結構等方面可能已經發生了實質性的深刻變化，再用原來的假設和經驗來定義今天的業務流程顯然不合時宜。

企業領導者的首要任務不是定義和優化業務流程，而是吸引能夠理解并執行領導者戰略意圖的被稱為知識工作者的管理者，通過培訓和激勵機制提高他們執行戰略的能力。在知識經濟時代，即使是傳統的制造業也必須考慮他們的業務戰略，不僅是制造商品，更重要的是通過商品這一載體去滿足客戶的需求。

企業管理者的核心任務是分解戰略意圖并定義企業業務流程。這些業務流程不僅包括操作者的操作流程，更應該包括管理者自身所遵循的管理流程。管理者是自我管理者和企業業務流程創新的主體。管理者設計業務流程的出發點是滿足客戶需求，而不是站在企業內部控制的角度。