董事會框架下中國海油總部職能的優(yōu)化設計

□ 文/李鵬

我國的央企大多處在關系國家安全和國民經(jīng)濟命脈的重要行業(yè)和領域，關系經(jīng)濟社會發(fā)展全局，因此中央企業(yè)要實現(xiàn)做強做優(yōu)、發(fā)展成為具有國際競爭力的世界一流企業(yè)，完善公司法人治理結構是深化改革過程中的重點，也是構建國有企業(yè)科學發(fā)展的體制基礎和實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的制度基礎。為此，中國海洋石油總公司（下稱中國海油）作為國資委試點企業(yè)之一，于2012年初完成了董事會的組建。

董事會試點對中國海油總部職能的要求

通過建立董事會完善治理機制的根本目的，在于完善決策機制并提升決策的科學化水平，通過在這個治理機制框架下促進企業(yè)進一步適應科學發(fā)展要求，對企業(yè)進行個性化考核、管理和戰(zhàn)略控制，建立健全市場化選人用人和激勵約束機制，培育企業(yè)的核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力。而為了實現(xiàn)上述目標，就必須對公司總部的管控職能和運行機制加以調(diào)整，在董事會決策支持和執(zhí)行這兩個環(huán)節(jié)保障上述目標的實現(xiàn)。

總部職能優(yōu)化設計思路

隨著通過“二次跨越”建設“國際一流”能源公司目標以及所屬單位層面做到“單體最優(yōu)”要求的提出，意味著中國海油從總部到所屬各級機構都要面向國際一流公司的標準明確自身的發(fā)展策略，構建核心能力，并以持續(xù)優(yōu)化的組織機構作為載體進行資源配置。

（一）公司總部職能的重點優(yōu)化領域

1．戰(zhàn)略執(zhí)行、政策影響和政府協(xié)調(diào)。制定與落實各職能領域子戰(zhàn)略，積極參與或影響國家宏觀經(jīng)濟政策的制定過程，推動各級政府機構審批公司相關業(yè)務的效率和政策保障力度。

2．資源配置。切實承擔起內(nèi)部資源持續(xù)整合的職能，明晰各所屬單位的產(chǎn)業(yè)發(fā)展目標和業(yè)務邊界。持續(xù)優(yōu)化資本資源的投入產(chǎn)出關系，追求最佳資本結構和目標資產(chǎn)組合期望收益率的資本運作目標，同時持續(xù)優(yōu)化國家、企業(yè)和員工三者間的利益分配關系。

3．員工發(fā)展。以構建公司核心能力體系為目標，設計適應國際一流能源公司目標的各職能團隊專業(yè)能力模型，通過招聘和培訓提升員工隊伍整體的業(yè)務和管理素質(zhì)。

4．社會責任與公共事務。做一個負責任的企業(yè)公民是“百年老店”的必要條件，而社會公眾已經(jīng)成為能源企業(yè)最重要的利益相關方之一，媒體關系處理往往成為公關危機的發(fā)酵劑。

（二）差異化所屬單位的內(nèi)部治理模式

完善職能后的資產(chǎn)管理機構，總部應對所屬單位承擔全面的資產(chǎn)和股權管理功能。一方面在規(guī)范治理架構下實現(xiàn)大股東對所參控股單位的決策支持與服務；另一方面，則通過全資二級單位實現(xiàn)對下屬各級單位的直線管理。

結合油氣行業(yè)特點，中國海油應對以控股上市公司為代表的所屬參控股單位采取“資本紐帶輔以行政控制”的模式。其中，總公司董事會與所屬單位董事會分層設置，各自履行所在層面的決策職能。對于其他所屬內(nèi)部單位，采取“參與控制結合行政控制”的模式。在目前中國海油總部和所屬單位的管理成熟度現(xiàn)狀下，應重點采取經(jīng)營控制和戰(zhàn)略計劃管理這兩個模式。

落實總部職能優(yōu)化的具體措施

（一）優(yōu)化總部組織機構職能

1．頂層設計與實踐。公司總部可增設負責管理改善的專職設計與監(jiān)督機構，負責規(guī)劃并落實頂層設計，負責集團管理模式研究，提出總部管理機構、職能設置及管理資源配置方案，調(diào)查研究并提出決策程序和流程優(yōu)化方案等。

2．戰(zhàn)略研究與管理。中國海油已經(jīng)設立的戰(zhàn)略研究與戰(zhàn)略規(guī)劃職能機構應進一步加強資源總體配置和宏觀調(diào)控決策支持能力，同時提升戰(zhàn)略管理的科學化水平，設計出怎樣實現(xiàn)由現(xiàn)狀到目標跨越的路線圖。

3．公共關系管理。在公司業(yè)務“由海登陸”的過程中，中國海油總部應進一步加強新聞媒體和公共關系職能，高度重視并處理好除各級政府以外的外部利益相關方關系。

4．經(jīng)濟管理研究。中國海油的經(jīng)濟管理與研究機構，類似寶鋼集團總部經(jīng)濟管理研究院，但是和BP這樣在行業(yè)內(nèi)居于領先地位的公司相比，還有明顯差距。

5．研發(fā)及科技創(chuàng)新。為提升科技驅(qū)動的效率效果，中國海油可在總部層面依托現(xiàn)有機構落實技術委員會和技術顧問委員會的高層領導與協(xié)調(diào)機制，積極吸納外部專業(yè)意見、把握研發(fā)發(fā)展方向與重點、高效配置科技研發(fā)資源。

6．資產(chǎn)管理。公司已有的資產(chǎn)管理職能機構應圍繞股權管理這個重點，通過資本運作手段，重點強化所屬單位的業(yè)務整合和資產(chǎn)重組規(guī)劃，審核及監(jiān)督、指導新并購單位改制和重組方案，管理和支持派出董事，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)所屬參控股單位重大事項總部審查等職能。

（二）優(yōu)化總部機構人員配置

為實現(xiàn)規(guī)模和結構合理，有必要明確兩個概念：一個是編制規(guī)模和結構科學性要以組織職能定位、具體崗位能力要求、工作分析和相關人員團隊職業(yè)發(fā)展路徑設計為前提。另一個就是如何理解“好人好馬到一線”的命題。生產(chǎn)車間的一線通常是具體操作層面；而現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部“一線”的內(nèi)涵必然要延伸到市場、研發(fā)和專業(yè)管理領域，或者說核心競爭力在哪里、價值創(chuàng)造點在哪里，哪里就是“一線”。為此需要在公司內(nèi)部各層級、各領域都要具備一支規(guī)模和結構合理的高素質(zhì)團隊。所謂高素質(zhì)，可以概括為四懂，即“懂行業(yè)、懂政策、懂業(yè)務、懂管理”。

（三）優(yōu)化總部與所屬單位責權利關系

1．責任中心設計。總部的管理控制要保證企業(yè)整體戰(zhàn)略目標和使命的完成，這些戰(zhàn)略目標和使命必須通過所屬各單位的具體工作才能實現(xiàn)。為通過合理授權以及責權利關系保障所屬單位的工作效果，應該盡量將各層級所屬單位合理劃分為不同的責任中心—即費用中心、利潤中心和投資中心。

就中國海油而言，其總部應承擔投資中心職能，主要任務是保證資產(chǎn)組合的總體投資回報。可以EVA或傳統(tǒng)的投資回報率指標來衡量業(yè)績表現(xiàn)。所屬二級單位則作為利潤中心，代表總部對價值鏈相關環(huán)節(jié)上的各級機構進行業(yè)務管理并完成工作任務和利潤指標。此外，如將集團公司投資收益管理目標分配到相關利潤中心，也可以將其作為模擬的投資中心。

2．總部審批內(nèi)容設計。在國內(nèi)外大型企業(yè)集團的管理實踐中，對責任中心進行越來越多的授權成為主流，長期可持續(xù)發(fā)展也越來越依賴于業(yè)務單元層面的能動性和創(chuàng)新精神。為保障中國海油總部集權的決策質(zhì)量并激發(fā)所屬單位的活力，重點是做好總部與所屬單位的集權/分權邊界設計以及在此基礎上的責權利匹配。

上述模型的基本內(nèi)容可以概括為以下四條原則：保留對所屬單位的戰(zhàn)略、經(jīng)營目標和重大事項審批內(nèi)容；將具體操作層面的一般生產(chǎn)經(jīng)營事項放權給所屬單位；對于參控股單位生產(chǎn)經(jīng)營事項的審批，通過派出董事按照規(guī)范公司治理程序表示意見，對于全資或內(nèi)部單位，可采用行政審批模式；以科學的重要性水平標準動態(tài)調(diào)整審批限額。

（四）相關配套保障措施

1．通過公司制度踐行管控理念。可以將總部管控思路和內(nèi)部治理原則作為“管制度的制度”，梳理中國海油總部各職能部門所有的審批管理制度，在基本制度、政策規(guī)定與操作辦法三個層面全面落實總部與所屬單位的差異化管控模式，同時為總部與所屬單位間的責權利關系分配提供制度基礎。由負責組織設置及職能改善的機構持續(xù)優(yōu)化總部職能部門之間和總部對所屬單位的管理界面。

2．導向明確的激勵考核機制。以公司目標為出發(fā)點，結合總部部門和所屬各級單位的目標定位，通過關鍵業(yè)績指標（K PIs）分解體系，將總部職能部門和所屬各級單位的業(yè)績目標與公司整體目標建立直接關聯(lián)。以總部職能部門為例，重點增加職能戰(zhàn)略制定與落實、培育核心能力支持公司中長期發(fā)展、管理效率和管理改善類考核指標的權重。

“二次跨越”這一命題，不僅是對公司規(guī)模和經(jīng)濟指標的簡單要求，而且是對公司經(jīng)營管理水平和綜合競爭能力真正跨上“國際一流”水平臺階的要求。