董事會框架下中國海油總部職能的優化設計

□ 文/李鵬

我國的央企大多處在關系國家安全和國民經濟命脈的重要行業和領域，關系經濟社會發展全局，因此中央企業要實現做強做優、發展成為具有國際競爭力的世界一流企業，完善公司法人治理結構是深化改革過程中的重點，也是構建國有企業科學發展的體制基礎和實現可持續發展的制度基礎。為此，中國海洋石油總公司（下稱中國海油）作為國資委試點企業之一，于2012年初完成了董事會的組建。

董事會試點對中國海油總部職能的要求

通過建立董事會完善治理機制的根本目的，在于完善決策機制并提升決策的科學化水平，通過在這個治理機制框架下促進企業進一步適應科學發展要求，對企業進行個性化考核、管理和戰略控制，建立健全市場化選人用人和激勵約束機制，培育企業的核心競爭力和可持續發展能力。而為了實現上述目標，就必須對公司總部的管控職能和運行機制加以調整，在董事會決策支持和執行這兩個環節保障上述目標的實現。

總部職能優化設計思路

隨著通過“二次跨越”建設“國際一流”能源公司目標以及所屬單位層面做到“單體最優”要求的提出，意味著中國海油從總部到所屬各級機構都要面向國際一流公司的標準明確自身的發展策略，構建核心能力，并以持續優化的組織機構作為載體進行資源配置。

（一）公司總部職能的重點優化領域

1．戰略執行、政策影響和政府協調。制定與落實各職能領域子戰略，積極參與或影響國家宏觀經濟政策的制定過程，推動各級政府機構審批公司相關業務的效率和政策保障力度。

2．資源配置。切實承擔起內部資源持續整合的職能，明晰各所屬單位的產業發展目標和業務邊界。持續優化資本資源的投入產出關系，追求最佳資本結構和目標資產組合期望收益率的資本運作目標，同時持續優化國家、企業和員工三者間的利益分配關系。

3．員工發展。以構建公司核心能力體系為目標，設計適應國際一流能源公司目標的各職能團隊專業能力模型，通過招聘和培訓提升員工隊伍整體的業務和管理素質。

4．社會責任與公共事務。做一個負責任的企業公民是“百年老店”的必要條件，而社會公眾已經成為能源企業最重要的利益相關方之一，媒體關系處理往往成為公關危機的發酵劑。

（二）差異化所屬單位的內部治理模式

完善職能后的資產管理機構，總部應對所屬單位承擔全面的資產和股權管理功能。一方面在規范治理架構下實現大股東對所參控股單位的決策支持與服務；另一方面，則通過全資二級單位實現對下屬各級單位的直線管理。

結合油氣行業特點，中國海油應對以控股上市公司為代表的所屬參控股單位采取“資本紐帶輔以行政控制”的模式。其中，總公司董事會與所屬單位董事會分層設置，各自履行所在層面的決策職能。對于其他所屬內部單位，采取“參與控制結合行政控制”的模式。在目前中國海油總部和所屬單位的管理成熟度現狀下，應重點采取經營控制和戰略計劃管理這兩個模式。

落實總部職能優化的具體措施

（一）優化總部組織機構職能

1．頂層設計與實踐。公司總部可增設負責管理改善的專職設計與監督機構，負責規劃并落實頂層設計，負責集團管理模式研究，提出總部管理機構、職能設置及管理資源配置方案，調查研究并提出決策程序和流程優化方案等。

2．戰略研究與管理。中國海油已經設立的戰略研究與戰略規劃職能機構應進一步加強資源總體配置和宏觀調控決策支持能力，同時提升戰略管理的科學化水平，設計出怎樣實現由現狀到目標跨越的路線圖。

3．公共關系管理。在公司業務“由海登陸”的過程中，中國海油總部應進一步加強新聞媒體和公共關系職能，高度重視并處理好除各級政府以外的外部利益相關方關系。

4．經濟管理研究。中國海油的經濟管理與研究機構，類似寶鋼集團總部經濟管理研究院，但是和BP這樣在行業內居于領先地位的公司相比，還有明顯差距。

5．研發及科技創新。為提升科技驅動的效率效果，中國海油可在總部層面依托現有機構落實技術委員會和技術顧問委員會的高層領導與協調機制，積極吸納外部專業意見、把握研發發展方向與重點、高效配置科技研發資源。

6．資產管理。公司已有的資產管理職能機構應圍繞股權管理這個重點，通過資本運作手段，重點強化所屬單位的業務整合和資產重組規劃，審核及監督、指導新并購單位改制和重組方案，管理和支持派出董事，統籌協調所屬參控股單位重大事項總部審查等職能。

（二）優化總部機構人員配置

為實現規模和結構合理，有必要明確兩個概念：一個是編制規模和結構科學性要以組織職能定位、具體崗位能力要求、工作分析和相關人員團隊職業發展路徑設計為前提。另一個就是如何理解“好人好馬到一線”的命題。生產車間的一線通常是具體操作層面；而現代企業內部“一線”的內涵必然要延伸到市場、研發和專業管理領域，或者說核心競爭力在哪里、價值創造點在哪里，哪里就是“一線”。為此需要在公司內部各層級、各領域都要具備一支規模和結構合理的高素質團隊。所謂高素質，可以概括為四懂，即“懂行業、懂政策、懂業務、懂管理”。

（三）優化總部與所屬單位責權利關系

1．責任中心設計?？偛康墓芾砜刂埔ＷC企業整體戰略目標和使命的完成，這些戰略目標和使命必須通過所屬各單位的具體工作才能實現。為通過合理授權以及責權利關系保障所屬單位的工作效果，應該盡量將各層級所屬單位合理劃分為不同的責任中心—即費用中心、利潤中心和投資中心。

就中國海油而言，其總部應承擔投資中心職能，主要任務是保證資產組合的總體投資回報?？梢訣VA或傳統的投資回報率指標來衡量業績表現。所屬二級單位則作為利潤中心，代表總部對價值鏈相關環節上的各級機構進行業務管理并完成工作任務和利潤指標。此外，如將集團公司投資收益管理目標分配到相關利潤中心，也可以將其作為模擬的投資中心。

2．總部審批內容設計。在國內外大型企業集團的管理實踐中，對責任中心進行越來越多的授權成為主流，長期可持續發展也越來越依賴于業務單元層面的能動性和創新精神。為保障中國海油總部集權的決策質量并激發所屬單位的活力，重點是做好總部與所屬單位的集權/分權邊界設計以及在此基礎上的責權利匹配。

上述模型的基本內容可以概括為以下四條原則：保留對所屬單位的戰略、經營目標和重大事項審批內容；將具體操作層面的一般生產經營事項放權給所屬單位；對于參控股單位生產經營事項的審批，通過派出董事按照規范公司治理程序表示意見，對于全資或內部單位，可采用行政審批模式；以科學的重要性水平標準動態調整審批限額。

（四）相關配套保障措施

1．通過公司制度踐行管控理念?？梢詫⒖偛抗芸厮悸泛蛢炔恐卫碓瓌t作為“管制度的制度”，梳理中國海油總部各職能部門所有的審批管理制度，在基本制度、政策規定與操作辦法三個層面全面落實總部與所屬單位的差異化管控模式，同時為總部與所屬單位間的責權利關系分配提供制度基礎。由負責組織設置及職能改善的機構持續優化總部職能部門之間和總部對所屬單位的管理界面。

2．導向明確的激勵考核機制。以公司目標為出發點，結合總部部門和所屬各級單位的目標定位，通過關鍵業績指標（K PIs）分解體系，將總部職能部門和所屬各級單位的業績目標與公司整體目標建立直接關聯。以總部職能部門為例，重點增加職能戰略制定與落實、培育核心能力支持公司中長期發展、管理效率和管理改善類考核指標的權重。

“二次跨越”這一命題，不僅是對公司規模和經濟指標的簡單要求，而且是對公司經營管理水平和綜合競爭能力真正跨上“國際一流”水平臺階的要求。