基于生命周期的工程技術成本管理

□ 文/中國石油大學（北京）工商管理學院教授 孫梅

在國際金融危機導致的世界經濟增長模式調整不斷復雜化的形勢下，石油市場雖然隨著油價的回升有所緩解，但市場依然低迷。在這樣嚴峻的經濟形勢下，石油工程技術服務企業降低成本的要求也越來越強烈。在滿足油公司需求為客戶創造價值的同時，如何實施低成本戰略是企業面臨的現實問題？本文以石油工程技術服務企業價值鏈為基礎，運用生命周期成本法，對石油工程技術服務企業的成本管理模式進行探討，試圖建立一個全過程的全員參與成本管理模式，將成本管理作為一種綜合性的利潤管理活動，提升到戰略高度和企業管理的高度，提高企業競爭力，克服外界環境帶來的不利影響，促使石油工程技術服務企業走出金融危機和能源危機的低谷。

一、石油工程技術服務企業價值鏈模型

圖1 石油工程技術服務企業價值鏈模型

我國的石油工程技術服務企業經過多年的運作，已經形成了一套以石油工程技術服務企業價值鏈為核心的項目管理模式，其價值鏈主要包括基本活動和輔助活動，按照項目運作的生命周期將石油工程技術服務企業的基本活動劃分為五個階段：投標前階段、投標階段、動遷階段、施工階段、遣散階段。支撐基本活動全過程的輔助活動主要有：人力資源活動、財務管理、稅務籌劃、預算、成本控制、物資裝備、采購活動、企業基礎設施，各項活動構成了石油工程技術服務企業完整的價值鏈。價值鏈的各個環節是企業利潤創造的關鍵環節，只有做好每個環節的管理工作，才能夠提升企業的價值，最終提高企業的市場競爭力。

二、基于生命周期成本的石油工程技術服務企業成本分析

目前石油工程技術服務企業的相關報表都是按照成本費用科目歸集相關成本，并沒有按照成本費用發生的時間對各階段發生的成本費用進行列示，更沒有按照成本費用控制的時點對成本費用進行進一步的劃分，即沒有以生命周期成本法為基礎的成本費用相關報表，這就需要根據企業管理的需要，對成本費用進行重新歸集和梳理，將此報表作為管理者決策參考和業績考核的標準，為成本費用的事前控制、事中控制、事后控制奠定基礎。下面以某石油工程技術服務海外某項目經理部進行成本費用和稅費的分析，將各成本費用要素和稅費等各項支出按照實際發生的時點和應該發生的時點劃分到不同的階段，然后對其進行比率測算，可見在動遷階段以前實際發生的數額非常少，但是應該發生的比率卻達到了60%，針對不同類型的企業由于特點不同實際發生和應該發生的比率有較大的差異，但是呈現的規律卻基本相同。在對各階段成本動因的詳細分析中可見，投標前階段的各項動因屬于結構性成本動因，是企業所無法控制的，但是企業可以通過了解工區情況、預計施工效率和當地的法律、稅務籌劃方案的選擇等方面來降低成本；投標階段和動遷階段的成本動因是企業可以控制的，例如設備的選擇和購買、人員的安排、物流方案的選擇等；大約60%左右的成本在投標前階段、投標階段和動遷階段已經確定，但是這些成本費用往往也屬于約束性成本費用，一旦確定在后期施工階段就很難改變，因此要把控制點提前；在施工階段，企業也可以通過提高施工效率來降低成本，施工效率和QHSE管理對于降低成本起著非常重要的作用，而員工素質和工農關系的處理是降低成本的關鍵。因此，石油工程技術服務企業低成本控制重點主要在前期的市場和前期的勘探工作、設備的選擇及隊經理的選擇等方面，遣散階段與動遷階段做法相同。

三、基于生命周期成本法的石油工程技術服務企業價值管理

在進行石油工程技術服務企業不同階段成本費用和稅費支出分析基礎上，對主要的基本活動和輔助活動進行研究，找出成本費用等各項支出控制的要點和關鍵，為降低企業的成本，提高企業的經濟奠定基礎。在這里采用了寬泛的低成本理念，凡是可以帶來支出減少、收入增加的都認為是低成本戰略考慮的重點。下面從項目管理的各個階段對石油工程技術服務的價值管理工作進行深入研究，在研究的過程中由于篇幅的關系將輔助活動融合在各項主要活動中進行展開。

1. 投標前階段：石油工程技術服務企業在投標前應該努力做好市場調研、風險評估、實地踏勘工作，將投標前階段市場調研工作作為全部工作的重點，做好客戶的需求分析、競爭對手分析、不同區域項目—價格關系分析，著重了解不同客戶的工作量和難度系數、安全程度、活躍程度、對于價格的敏感性、客戶的盈利能力、對HSE的要求等方面因素分析，分析了競爭對手的情況，為未來的投標報價做好準備工作。投標前的踏勘工作是進行投標報價的基礎，努力做好踏勘工作，從而為投標報價和有效降低新進入地區的經營風險做好準備。投標前對該項目的盈利情況進行分析，做好稅務籌劃工作，根據各國的稅法規定，及時準確計算與交納稅金、各種社會保險或其他法律規定的稅費，從而對國內設備與物資出境或項目間調撥設備的訂價做好準備工作。

表1 基于生命周期成本法的石油工程技術服務企業成本分析

2. 投標階段：石油工程技術服務企業的財務總監、設備監督、隊經理和項目總經理要從長遠出發，充分考慮設備投入后將來的回報、收益問題，以及該地區的安全風險、總部設備需求和供給的總體情況，甲方的要求和施工的情況，建立了項目經理部預算管理委員會，從企業的整體利益出發進行設備和人員配置的優化，在考慮眾多因素做出合理報價的同時，為了確保施工的順利進行，企業項目運作時還設計了合理的物流方案，在不同作業隊之間進行設備和人員的調度，以確保經理部各個小隊能夠順利地完成施工作業，做到整個項目經理部是一盤棋，整體運作。

3. 動遷階段：石油工程技術服務企業項目經理部加強項目啟動期的超前模擬運作。隊伍組織、設備配置、項目啟動計劃都在項目尚未中標之前超前考慮。提前考慮并準備人員出境手續，安排設備物資調集及運輸、保險工作，縮短項目啟動時間，降低項目啟動成本。建立了一套完善的設備物流管理體系，建立并且逐步完善了設備周報制度和設備的預先維修保養制度，建立完善的供應商管理體系材料審計制度，為設備運輸和設備維修、物資的提前準備提供了基礎。建立一套完善的人力資源部業績考核體系、人力資源培訓體系，加強雇員屬地化管理水平，降低了運營成本，提高了公司的信譽，為未來的發展奠定良好的公共關系基礎是人力資源管理的關鍵。

4. 施工階段：施工階段是項目運作成敗的關鍵，選派合適的隊經理、合格的設備管理人員，可以加強生產組織管理，提高生產效率，確保施工質量，加強預算管理和過程控制。為此，建立了項目經理部預算管理委員會，確保計劃可以得到很好地貫徹執行。同時針對項目實施過程中的關鍵環節，加強材料采購、消耗管理；加強對當地雇員的管理；加強設備的管理與日常維護；加強HSE的管理等方面工作，提高施工的效率。

5. 遣散工作：在遣散階段物流管理是重要環節，如何根據設備的具體情況進行物流和稅務籌劃就顯得非常重要，項目經理部利用設備周報對設備進行就近調度，節約了時間和運行成本，確保項目的正常運行。同時針對已經報廢設備的出關問題與當地海關進行協商，在當地進行報廢處理，合理的物流安排降低了運營成本。

總之，石油工程技術服務企業只有做好各個環節的工作才能夠在滿足客戶需求的同時，降低企業的成本，提高企業的競爭力，將企業的成本管理滲透到生產經營的每個環節，才能夠為企業未來的發展奠定堅實的基礎，石油工程技術服務企業成本管理任重而道遠。