老油田精細管理“1234”齊步走

□ 文/宮本才

中國石油拉美（秘魯）公司六七區項目是中國石油集團公司在海外油氣項目實施國際化經營的“第一站”，是海外創業的“試驗田”，也是響應國家“走出去”戰略，承擔著“樹立形象、鍛煉隊伍、積累經驗、培養人才”目標的“先鋒軍”。秘魯六七區項目在中國石油海外業務發展中具有重要的戰略意義，它的運作成功與否，不僅關系著中國石油在拉美地區的業務發展，同時對整個中國石油海外業務的發展起到決策性作用。

秘魯六七區項目作為中國石油海外創業的第一個項目，在運作之初遇到了諸多困難：一是沒有在海外開發百年老油田的經驗可供借鑒；二是首期合同只有20年，開發節奏慢，風險就會累積；三是該區塊本身存在“兩高兩低”的困局，即：開發程度高，增值預期低，采出率已達到97%；油井密度高，單井產量低。

面對困難和挑戰，中國石油拉美（秘魯）公司的管理者和技術人員沒有退縮，他們通過反復調查、反復論證，開展了以“應對挑戰、履職盡責”為主題的大討論，從使命、技術、管理、效益四個維度進行深刻分析，提出了“精細運作、高效開發”的方針，并具體細化為“1234”管理目標工程。即：唱響“一個品牌”，在國際舞臺上樹起“中國石油”的良好品牌形象；加快“兩個鍛造”，加快鍛造海外油氣合作項目的運營能力，加快鍛造一支適應國際化發展的海外創業團隊；實現“三個拓展”，拓展技術，使國內國際勘探開發技術融合互補，突破技術困局，拓展空間，使“星星之火”形成燎原之勢，拓展文化，形成與合作方文化共生共融的“雙贏”文化；做實“四精”支撐，在地質研究上精雕細刻、在生產工藝上精益求精、在經營管理上精打細算、在項目運行上精干高效。

建立“精干高效”的項目運營組織

中方接管六七區時，這兩個區塊共有5000余口井，但是只有509口井在生產，生產井數只占總井數的十分之一，其余井大多已淹沒在荒草和沙石之中，長期處于停產狀態。兩個區塊的日產原油總計1700桶，平均單井產量只有3桶左右，油田已接近廢棄的邊緣。能否讓產量極低的六七區起死回生？為了保障長停井復產工作的有序有效進行，項目公司成立了由勘探開發部和生產作業部技術人員組成的長停井復產工作小組。其中，勘探開發部技術人員負責對有復產潛力的長停井的優選工作，生產作業部技術人員負責長停井現場勘查、提出復產方案及復產實施工作。

對于復產難度特別大的井，長停井復產工作小組規定，由生產作業部把信息及時反饋給勘探開發部，由勘探開發部對這些井再進行深入細致的分析，以確定是否有復產價值。并且要求所有的復產作業方案都要提交項目公司預算控制小組審核，復產作業合同提交項目公司法律部審核，嚴格辦事程序。同時，項目公司建立了分級授權制度，目的是提高辦事效率。

優化方案 精雕細刻“先易后難先大后小”

“復雜”意味著艱難，但也意味著潛力。精雕細刻，就是要轉變觀念、創新技術，對每口井、每個含油層都要精確開發，突出一個“準”字。地質工作人員秉承“資源有限、創新無限”的理念，運用中國石油陸相斷塊理論，發揮勘探開發一體化技術優勢，利用物探、測井和巖屑錄井資料，深入研究各含油層系分布規律、采出程度和剩余油分布范圍，提出適合復產井的優化方案，并制定了“先易后難、先大后小、先單一、后多樣”的科學措施。

“先易后難”就是先恢復容易復產的長停井，后恢復作業難度較大的長停井。分兩種情況：一是先恢復能夠自噴或間噴的井，后恢復不能自噴的井。二是先恢復地面條件好的井，即井場、道路完好，不需修復就可以上作業的井；后恢復地面條件差的井，即井場、道路需要修復才可能上作業的井。這樣既節省了資金，又節省時間，提高經濟效益。

“先大后小”是指先恢復潛力較大的井。在調查研究的基礎上，項目技術人員按該井是否處于剩余油富集區、停產前日產高低、井筒內液體性質、油柱高度等分為兩類。根據潛力大小，優先恢復潛力大的一類井，然后選擇性恢復第二類井。

“先單一、后多樣”是指先恢復只需單一的作業就可以復產的油井，后恢復在作業過程中需要實施地質及工藝等多樣措施的井。

優化工藝 精益求精“一井一策一工藝”

精益求精就是發揚“半桶油”的精神，辦法想盡、方法用盡、吃干榨盡，用足工藝技術和辦法，實現采收率和單井產量的最大化，把“不可能”變為“一定能”。項目技術人員按照“一井一策一工藝、一層一策一方法”的原則，對六七區的復產井進行深入分析，優化工藝和技術，提高作業效率。

實施配套地質、工藝措施，挖掘平面、縱向剩余油潛力。地質技術人員利用測井和巖屑錄井資料，研究目的層砂巖縱、橫向變化和展布特征，根據各含油層系的油氣分布規律，尤其是措施目的層的油氣分布特征和控制因素，利用試油和生產數據，研究不同目的層的開采特征、采出程度以及可能的剩余油氣分布范圍，最終了解了平面及縱向上剩余油的分布規律，并且選擇在平面和橫向都有利的區域實施換層開采。

優化設計抽油機和有桿泵參數，以達到最佳工作狀態。在地層能量枯竭、地層供液不足，且原油里伴有天然氣的情況下，如何設計抽油機和泵的參數是提高抽油機工作效率和提高泵效的關鍵因素。技術人員根據生產井和恢復井的各種資料回歸了各種經驗公式，初步形成了一套抽吸參數的設計程序和方法。其主要內容包括預測產量（用壓力冪數法計算），確定泵掛深度（用流壓和沉沒度計算），選擇抽油機（由停產前日產量和泵掛深度決定），制定抽油參數（確定泵徑、沖程、沖數）；用模擬示功圖計算有關參數值（如抽油機最大負荷、曲柄軸最大扭矩、電機功率等），選擇適合油井的抽油機和泵，以達到最佳工作狀態。

精細運營實現項目效益最大化。精打細算主要是以“增收節支、創造價值”為核心，通過精準預算、精準投資、精準執行、節儉辦事等措施，實現項目效益的最大化，使六七區項目效益由“小而瘦”轉化為“小而肥”。

項目公司牢固樹立“成本源于設計”的理念，將成本控制由生產階段前移至設計階段，制定完善的預算制度和投資評價制度，剔除無價值活動，實現投資、產量、成本、效益和安全的“五統一”。

（1）建立投資審查領導小組

項目公司成立了以總經理為組長的投資審查領導小組，對投資預算實行一票否決制，嚴格控制成本支出。同時完善項目設計、項目預算、效果評估和跟蹤修訂的運行機制，嚴控投資風險。

（2）采用市場化機制降低生產成本

針對復產井中運用SWA B撈油技術的占多數情況，為控制撈油費用，在招標SWAB公司的時候，項目公司按照撈油井產量分為高產井和低產井，實行“高產低價”，“低產高價”原則進行合同招標，目的是降低撈油成本。同時，加強對SWA B公司的監督，對設備陳舊的要求其進行更換，為提高撈油井的時效性奠定基礎。此外，為進一步降低SWA B撈油成本，項目公司還根據油井的深淺情況，采用不同的SWAB類型，一般說來，較深的低產井采用油管SWA B生產；較淺的低產井采用套管SWA B生產，這樣就節省了一部分購買油管的開支。

在作業施工前，項目公司的作業監督都要與施工方召開協調會，確保作業施工的有序進行，避免由于工作協調原因導致費用增加的情況發生。在作業過程中加強對施工方的監督工作，提高施工方工作的時效性。

與此同時，項目公司嚴格控制員工總量，大力實施本土化戰略，中方員工數量比最高峰時下降了90%，有效降低了人工成本。發動員工對廢棄的設備、材料進行再加工、再利用，變廢為“寶”，節約資金100多萬美元。

SWAB撈油轉有桿泵機械采油典型井統計

經營人心 建立屬地化管理激勵機制

經營企業實質上是在經營人心。建立公平有效的有利于屬地化管理的員工激勵機制是增強中方員工與秘魯員工認同度、融合度、凝聚力的關鍵，也是確保精雕細刻、精益求精、精打細算“三個環節”執行到位、落到實處、見到成效的重要保障。

（1）實施跨文化管理，增強和諧度

本著“承認差別、尊重差異”的原則，實施跨文化管理的實踐，在堅持集團公司核心理念的基礎上，融合當地法律法規和風俗習慣，形成了 “誠信、尊重、共贏、和諧”的共生文化，增強了公司與員工、與分包商、與政府的和諧關系。

（2）中方人員率先垂范，增強秘魯員工的認同感

以身作則是最好的管理藝術。加強中方人員愛國主義和大慶精神、鐵人精神教育，認真踐行公司文化和制度規范，用對公司的高度忠誠和艱苦奮斗的優良作風感染帶動外籍員工。

（3）培育“以人為本”的企業文化，增強秘魯員工的歸屬感

建立秘魯方員工職業發展通道和能力評價機制，選拔秘魯方員工進入中層管理團隊，基層班組長全部由秘魯方員工擔任，極大地調動了秘魯方員工的積極性和創造性。實施“三必去”親情化管理，即秘魯方員工過生日必祝賀、家人生病必探望、秘魯方和中方重大節日必慰問，大大增強了團隊凝聚力。

（4）加強HSE管理，增強員工和政府的安全感

堅持向國際標準看齊，按照國際油公司的HSE作業標準，制定了安全生產操作、環境保護、員工健康手冊等制度標準，高起點、高標準的建立HSE管理體系，保證投入，強化培訓和監督，創造了18年“零事故、零傷害、零污染”的HSE業績，這種負責任的態度，得到了當地政府的高度贊揚。

（5）熱心當地公益事業，增強公司的親和力

項目公司為當地社區修路、建學校、建醫院、建會議室等等，與社區建立了和諧互信的關系，為項目的發展提供了有利的作業環境。

自中方接管六七區以來，始終把“精細”思想貫穿于全過程，向“精細”要效益，針對近年來各單項成本控制難度加大、成本計劃指標降低的實際情況，項目公司轉變經營理念，以強化經營管理各個環節為重點，嚴控成本增支點，如新產能投資材料費、外雇勞務費、設備維護修理費等容易超支的成本項目。為此，項目公司制定了最大限度控制成本增長點的方案，對復產井選擇合適的生產方式、制定SWA B井的合理撈油周期、調整SWA B撈油方式、SWA B撈油轉抽油機生產、優化有桿泵參數等一系列舉措進行規范，實現了節能降耗、降本增效，提升了油田精細管理水平。同時，在實踐中形成的長停井復產及老油田挖潛增效這套成熟的技術方法，豐富了老油田挖潛增效技術體系內涵，對類似油田挖潛具有很好的借鑒及指導作用。

秘魯六七區項目運行18年來，投資回報率高達529.7%，是中國石油海外最早實現投資回收的項目，也是中國石油所有海外項目中單桶收益最高的項目。秘魯六七區項目被集團公司領導喻為海外創業的“星星之火”，集團公司總經理周吉平更是稱它為“精品項目”，在實踐中總結出來的“四精經驗”受到了集團公司黨組的肯定并在海外項目中推廣學習。同時，中國石油報，石油商報等各大報紙媒體也相繼從不同的視角對該項目進行了報道。秘魯六七區項目的成功運作，決定了其在中國石油海外戰略發展中的重要地位。

正是秘魯六七區項目的成功運作，為中國石油實施“走出去”戰略“樹立了形象，鍛煉了隊伍，積累了經驗，培養了人才”，增強了中國石油“走出去”的信心。正是由于秘魯六七區項目的成功運作，才使得中國石油在海外的項目由秘魯擴展到委內瑞拉、厄瓜多爾，由南美擴展到非洲、中亞……到目前遍布全球29個國家的81個油氣合作項目，為海外油田的持續發展提供了強有力的保障，秘魯六七區項目這顆“星星之火”已形成燎原之勢。