長慶油田“四個轉變” 的成功實踐

□ 文/張宏鵬 趙杰 李新來 鄒躍邦

2008年重組整合以來，長慶油田把加快轉變發展方式作為實現西部大慶建設目標的根本途徑，努力促進傳統石油工業企業發展方式的提升和轉型。以轉變思維方式、轉變管理方式、轉變組織方式、轉變生產方式為核心的“四個轉變”，通過幾年的深入實踐和不斷總結完善，推動科學發展、轉變發展方式的思路逐步清晰，成效也越來越顯著。

轉變思維方式，形成科學發展的新理念

長期以來，長慶的發展受到了低滲透上能不能建設大油田的困惑和束縛。近幾年，長慶油田以進一步轉變思維方式為先導，堅持用“兩分法”分析、解決各種問題，用一分為二的觀點評估利弊、優劣，開闊了發展的思路和空間。對于低滲透，過去更多的是看到它不利的一面：低壓、低滲、低豐度，低產、低效等，現在按照辨證唯物思維方式認識油田的內外部環境、地質條件和自身特點，認識到了長慶低滲透也有獨特的優勢，一是埋藏適中；二是面積大，儲層分布穩定；三是原油黏度低，流動性好；四是儲層巖石以酸敏礦物為主，水敏礦物較少，利于水驅開發；五是儲層潤濕性為弱親水～中性層，為注水開發以及油氣滲流創造了較好的條件；六是可動油多，驅替效率好；七是儲層微裂縫發育，吸水能力比較強；八是儲層孔隙、微裂縫搭配比較好，能夠形成很好的滲流條件。正是由于辨證的看待長慶“三低”油氣藏的獨特優勢，倡導“此低滲透非彼低滲透”的觀點，認識到了在低滲透上能夠建設大油田，進一步堅定了全體干部員工發展大油田、建設大氣田的信心和決心。

轉變管理方式，大力提升企業管理質量

長慶油田以轉變管理方式為抓手，通過體制調整、機制設計、完善管理流程，推廣標準化管理，實現了公司管理由傳統到現代的轉型。在建設層面，推行以標準化設計、模塊化施工、規模化采購和標準化預算為主要內容的標準化建設。標準化使設計速度提高了近兩倍，模塊化施工把建站周期從90天縮短到20天。規模化采購對21個大類98個中類1587項物資設備進行定型，覆蓋了油氣田產建物資需求品種的85%以上。實施標準化預算，編制發布油氣田地面建設工程市場指導價格11類1342項指標，覆蓋了油氣田地面建設工程75%以上的投資；發布了鉆井系統市場指導價格指標327個，使招投標、合同簽訂、投資審查等工作做到了公開、透明、簡化和全面受控。在管理層面，推行標準化流程管理。整合人財物資源，確定作業順序、協作關系，把重復性業務全面納入了制度、辦法、流程、作業標準、信息表單的流轉系統，避免了資源部門化。在操作層面，推行標準作業程序。開發了10多個專業8547項標準作業程序、534項操作卡，覆蓋了油氣生產的各個專業，突出了關鍵環節安全風險控制和作業過程相互監督，促進了操作員工安全行為的養成。

轉變生產組織方式，提高企業運行效率

我國改革開放30多年在經濟、技術、制度等方面取得了巨大成就，全球網絡化、信息化時代的到來已經徹底改變了傳統的生產組織方式。長慶油田在這樣的環境下建設西部大慶，基本生產活動所依賴的體制機制、經濟技術環境以及對資源、要素的調度、銜接等方式也已發生了根本變化。因此，公司積極探索具有時代特征、與現代生產力水平相適應的生產組織方式，促進了長慶油田的大發展。

數字化管理提升了企業現代化管理水平。前端建成以基本生產單元過程控制為核心的生產管理系統，資料錄取、生產組織、組織架構和勞動方式發生深刻變革；中端建成以生產運行、應急預警和安全環保為核心的生產運行指揮系統；后端以數字化油氣藏研究與決策支持系統為核心的4大平臺建設取得重要進展，知識管理、移動辦公以及多學科、一體化協同研究的優勢初步顯現，已經并將進一步改變科研技術人員的研究和工作方式。數字化覆蓋率達到90%以上，借助信息化手段，可以對大漠深處、梁峁之間的數萬口油氣水井，上千座場站，幾萬臺生產設備進行遠程管理，油田變成了有圍墻的工廠，極大地改善了一線員工生產生活條件，生產效率和開發效益顯著提高。

盤古梁作業區靖三聯合站遠景。

市場化運作確保了大規模建設的高效組織。市場主體培育和市場監管基本到位，構建了多個主體共同參與、平等競爭的市場格局。高端市場整合優勢資源，充分發揮中石油整體優勢，與工程技術服務單位實現了戰略合作、共同發展。與國外石油公司、中石油科研單位、高等院校和高科技企業開展技術合作，提升了技術創新能力。低端市場面向社會和民營資本，解決了基本建設力量問題，實現了低成本高效發展。

轉變生產方式，提升油田科學管理水平

近年來，長慶油田轉變生產方式以做大做強油氣主業為業務發展方向，實現集約化發展；以科技創新為動力，實現效益發展；以安全生產、清潔生產為前提，有力提升了油田科學管理水平。

體制機制的創新優化了公司運營機制。大力推進業務結構調整，五個采油采氣技術服務單位整建制轉型從事超低滲透油藏開發，保障了主業發展。推動建設工程、機械制造業務轉型，圍繞油氣生產主營業務提供服務保障，形成新的業務發展優勢。工程技術服務實現市場化，礦區服務社會化邁出新步伐，未上市業務實現整體盈利。持續優化人力資源結構，盤活用工存量2萬多人，組織1.5萬余人轉崗油氣生產，油氣主營業務和生產一線用工比例分別達到78.6%和66%，較整合之初分別增長29.3%和16.2%，實現了“增儲增產不增人”。

技術創新開創了致密性油氣藏效益開發新天地。近年來，長慶油田注重科技自主創新與集成創新，研發了復雜地貌地震采集與處理、油氣層測井快速評價與產能預測等十二項主體技術和致密油氣藏規模有效開發、數字化生產控制管理等七項配套技術系列，形成了適應大面積、隱蔽性、致密巖性油氣藏的勘探開發配套技術。以水平井和體積壓裂為代表的技術創新是低滲透油氣田轉變開發方式、提高單井產量的主要方向。將體積壓裂理念引入到老井重復壓裂改造中，在華慶油田開展了菱形反九點井網老井“大排量、大液量、低砂比”混合水壓裂試驗，平均單井日增油1.5噸，實施效果顯著。針對單井產液量低、油井分散、管理幅度大、成本高的實際，研發了一批撬裝化、小型化、一體化集成設備并大面積推廣應用，簡化了工藝流程，大幅提高了油氣田建設速度，減少了土地占用，初步實現了數萬口油氣水井、上千座場站的智能化、網絡化管理，有效控制了建設投資和用工總量增長，提高了開發效益。大井組叢式井開發技術全面推廣，實現了土地等資源的集約利用，2000年以來共節約土地20多萬畝。

轉變發展方式的成效與啟示

經過幾年實踐，長慶油田轉變發展方式的“四個轉變”，成為了推動油田快速發展和實現建設西部大慶規劃目標的核心內容和根本措施，有力推動了油田快速發展。2008年以來，原油產量年均增長200萬噸，天然氣產量年均增長35億立方米以上，油氣當量年均增長500萬噸，相當于每年新增一個中型油田。從2008年到2011年，四年時間長慶油田油氣當量凈增長2000萬噸，按照規劃，2013年長慶油田油氣當量將實現5000萬噸。

通過對長慶油田轉變發展方式的“四個轉變”措施和效果的分析，筆者得到以下三點啟示：一是轉變發展方式不僅要注重經濟總量的擴張，而且更應當注重經濟結構及運行質量。在西部大慶目標統領下，長慶油田不單純追求產量增長，而是注重結構優化和協調發展，用“發展”代替“增長”，符合當今世界發展潮流，更加全面地反映了經濟發展規律，是對經濟學理論的發展和創新。二是轉變發展方式不僅注重數量的增長，而且更應當注重通過科技進步、科學管理提高生產要素的質量和使用效率。通過近年來大力實施低成本戰略，注重效益發展，使技術創新、管理創新和深化改革成為了油田發展的主要推動力。三是轉變發展方式不僅注重經濟領域的發展，而且更應當注重經濟、社會和資源環境的協調發展。近年來，長慶油田在加快轉變發展方式中踐行科學發展觀，注重經濟建設、政治建設、文化建設和社會建設的“四位一體”。同時注重環境保護和節能減排，樹立了良好國有企業的形象，做到了與自然和社會和諧共生。