合作，并非利字當頭
——“雷鋒”精神在當代科技產業化中的闡釋

本刊記者/黃曉蕾

合作，并非利字當頭
——“雷鋒”精神在當代科技產業化中的闡釋

本刊記者/黃曉蕾

在當前的科技產業化中，科研人員與企業之間的互動，不論稱是稱之為“科技人員服務企業”，還是冠以“產學研合作”的名號，究其根本，并不是以慣常思維一方拿著技術，居高臨下，“授予”另一方；而更準確的，是一種“合作”，這種合作意味著雙方之間的交換；一段好的關系的持續，正是在于這種互相給予、與獲得之間的細水長流。

因此，不論是科技特派員的工作，還是創業導師的實踐，以及更多的產學研合作而言，通過這些機制，尋找的始終是雙方或者多方的這種“給予與獲得”的契合點。或許不同合作類型的契合點不盡相同，但——它一定并不只是簡單的金錢。

科技特派員：經濟利益不是合作的重點

2009年，因為科技人員服務企業的專題，記者曾經拜訪過科技特派員之一，同濟大學CIMS研究中心主任王堅教授。當時，他剛與一家生產電子線路保護的企業正式簽約，成為該企業的技術型創業導師；然而在簽約之前，他們就有所接觸。時至今日，王堅教授已與這家名為長園維安的企業延續了將近5年的緣分。對于“師生關系”而言，5年可以說是一段漫長的歲月。圍繞技術創新這一共同話題，究竟是什么，成為維系并引導這段合作關系良性循環的內在動力？

2009年正式簽約為長園維安的科技特派員，在王堅看來，是政府做了件順水推舟的事兒。因為“專業對口”，早在2008年，他就與這家企業打過交道，之后一直保持著聯系。

“在我看來，一個有生命力的企業必須具備兩個能力——開發新產品的能力，以及企業精細化管理的能力。前者可以解釋為快速適應市場；而后者則是企業在一定資源、環境約束的客觀條件下，能達到生產效益最大化。我們所做的事，就是通過‘兩化融合’來幫助企業具備這兩個能力。”眼看著長園維安的品牌一步一步成長起來，王堅這名專注于技術研發的大學教授，已然對企業的運作管理頗具心得了。

“現在很多企業發展的最大問題之一，不是技術，也不是資金，而是缺乏對實驗數據的管理和保護。很多企業原來的研究數據全都掌握在研究人員手中，一旦他們跳槽，企業就將損失慘重。當時，長園維安也是特別緊張。”王堅不無感嘆地說，“這種情況在我看來，可以說是企業并沒有真正掌握自己的核心技術。當時針對長園維安的困惑，我們專門為他們開發了一個系統，這個系統的宗旨便是幫助企業把研發成果留在整個運作流程之中。這樣一來，不管研發人員如何流動，都能將資源和成果留在企業里。”

以“導師”的身份，王堅指導著長園維安的技術開發，同時也為企業運營提供建議。他讓長園維安接納“兩化融合”的理念、并讓其領悟到對于企業而言，業務和研發流程的固化何其重要。

“接觸多了，有感情了。”王堅笑言，“當然，一般的合作也有經濟利益的考量，但對我們而言，這并不是重點。說實話，我們的團隊早已過了‘找奶吃’的階段，之所以能為企業做這些事情，一個是出于我們對于學科建設的需求；另一個，也是出于一種社會責任感和成就感。”

作為一所名牌高等院校，同濟大學對于學科建設有著非常嚴格的要求。“學校要求我們的學科建設面向國民經濟主戰場，特別是在上海市提出調整經濟結構、轉型發展以后。”王堅說，“這類小巨人企業相對而言非高污染、高能耗、技術含量較高，與他們接觸，對于我們的學科建設是非常有利的。”

“以學科建設出發，我們能為國家經濟發展做點事情、為企業發展需求解決一些問題，這是很有成就感的一件事情。”多年與企業打交道的經驗，讓王堅對企業的辛酸感同身受。有些企業對于合同、合作協議斤斤計較，王堅由最初的無法接受，到后來的理解包容。“任何一個企業都是一肚子的辛酸。但和他們打交道多了，你就能理解他們。”

基于以上兩點，當國家提出“兩化融合”的發展要求時，以自己的專業方向為基礎，結合對企業發展需求的認知，王堅的團隊圍繞“三大板塊”，與許多大型國企、民營企業以及中小企業開展各類產學研合作：兩化融合促進節能減排——包括為企業做一些能源管理、能效優化，節能潛力分析等工作；兩化融合促進安全生產——主要是企業應急管理；同時，還圍繞產品研發，為企業做一些環境分析、流程梳理以及模版制訂。

王堅也通過這些合作，讓自己的研究生參與進來，做些實實在在的事情。他不但鍛煉了自己的學生，也為企業培養了人才。在長園維安系統開發結束后，該企業參與研發的一名主要技術人員被王堅招為在職研究生，成為一名工程碩士。“依托特派員機制，利用項目這個平臺，我們也可以為企業培養人才。”

“其實，企業特別喜歡和研究院所、高校進行合作，但我感覺這種合作模式不能一刀切。有些機制確實很好，但需要更靈活地適應合作多方的不同需求。”他說。

創業導師：你有價值，所以我有價值

“我每次在面試應聘者時，都會問三個問題：你的夢想是什么？你覺得實現這個夢想你還缺少什么？你覺得棋盤能給你帶來什么？”這是上海棋盤投資管理有限公司老總馬宏對于員工的要求——首先知道自己想要什么，然后清楚通過什么途徑來取得。這樣，才能衡量自己的所作所為是否具有價值。

“價值”，恐怕是從事投資行業的人士掛在嘴邊的詞。馬宏也說，“一切為了價值的實現。”相對于他作為棋盤老總的收入，“創業導師”這一“兼職”的酬勞可以算是微乎其微，同時他所付出的代價還不小：要從百忙之中抽出時間來，還要耗費精力；但他卻“累并快樂著”。很顯然——他并沒有單純地用錢來衡量“創業導師”這件事兒的價值。

成為創業導師純粹是一個偶然。

2009年，在一次“科技創業企業總經理和管理咨詢專家手牽手”的論壇上，馬宏因為犀利的觀點，和在座的一名創業者“頂”了起來。這一切被上海市科技企業孵化器協會秘書長姚福根看在眼里。

說起馬宏，也算來頭不小，——從中國最早的證券公司上海萬國聯合證券，到最早的私募投資北京聯創投資管理有限公司，馬宏在投資銀行業摸爬滾打了近二十年，具有豐富的資本運作實戰經驗。論資歷、論能力，馬宏都是作為創業導師不可多得的人才；于是，姚福根將能說會道的他推薦成為首批創業導師。

“我自己平時業務繁忙，做導師，完全是在犧牲我個人的休息時間，但我并不認為這是什么負擔；相反，我覺得這對于我、對于我們棋盤而言，都十分有意義。”馬宏如此看待這份“兼職”。

“人做任何事，都源于動機，一件他認為沒有價值的事，他是不會去干的。創業導師這份工作對于我而言，它的價值主要在于兩點：首先我是那種喜歡表達的人，作為導師，給了我一個展示自己觀點的舞臺；其次，棋盤現在所做的資本服務多數人還不夠理解。我們可以通過講座、企業輔導的形式讓更多的人充分了解，讓更多的人能認識到我們所做事情的價值所在。從這一點上看，也可以說，我們通過創業導師，營銷了自己。”

對于企業而言，價值并非眼前的一單生意，而是長久的發展。作為一家投資管理公司，棋盤的定位是客戶導向型而不是交易導向型。“我們的盈利模式是注重企業長遠發展的‘種樹’模式，而不是只注重短期利益的‘打獵’模式，我們會從企業的角度想他到底適不適合融資。”馬宏說，“傭金對我們而言固然重要，但以‘種樹’模式幫助企業提高內功，眼光更為長遠；這和我做創業導師同理，我追求更多長遠的價值。”

話題回到2009年那次論壇上。沖突發生的原因是這名創業者發明了一項產品，想要創業；而馬宏認為，他應該把產品賣掉而不是自己創業。馬宏說：“要想創業，你得搞清楚你是科學家還是創業者，當一個科學家開始創業的時候，他已經變了；到最后會失去自我定位，搞不清楚自己到底能干什么，該干什么。所以不是有了一個小發明就要去創業，你要清楚你是不是真的適合創業。”

后面的故事是，馬宏不僅成為了這名創業者的導師，還把他變成了自己的客戶。