家長式領導風格與高管團隊行為整合的關系

逄曉霞，鄒國慶，宋方煜

(吉林大學，吉林 長春 130012)

責任編輯:林英澤

一、前 言

一直以來，對首席執行官(CEO)和高層管理團隊(Top Management Team，TMT)的研究都是學術焦點之一。然而，領導力研究也曾受到制度主義和環境決定論的挑戰，漢姆布瑞克和梅森(Hambrick ＆ Mason，1984)所提出的高階梯隊理論(Upper Echelon Theory)，再一次證明了高層管理團隊對于組織戰略決策和績效的重要影響。高階梯隊理論指出，企業管理人員的認識、價值觀和判斷力，以及他們對企業戰略決策過程的影響，最終都會決定企業的績效結果。[1]管理者的特性(如年齡、職能背景、教育經歷等)可以作為代理變量來代表潛在的管理者認知、價值觀和判斷力的不同，這極大地方便了數據的獲取，保證了研究的可靠性。

盡管高階梯隊理論產生了深遠的影響，但是后續的實證研究文章卻并不多，而且一些學者的實證結論也并不一致。[2]學者對高階梯隊理論提出了質疑:高階梯隊理論并沒有直接觸及高層管理團隊本身，是一種靜態的研究，高管之間的互動過程沒有得到體現，成為新的“人口學背景黑箱”。后續的大量研究圍繞著高管特征直接展開，如首席執行官自負、首席執行官自戀、首席執行官核心自我評價等等。對高層管理團隊行為過程研究，也是打開高階梯隊理論所留下“黑箱”的另一把鑰匙(Finkelstein et al，1996)，漢姆布瑞克 1994 年首次提出了高層管理團隊行為整合(Behavioral Integration)的概念。他指出，高層管理團隊行為整合概念抓住了高層管理團隊成員之間互動過程的核心變異，是理解高層管理團隊行為過程的重要變量。[3]本文討論家長式領導和高層管理團隊行為整合變量之間的關系，是對高階梯隊理論的一種拓展和延續。凌(Ling)等人對變革型領導和高層管理團隊行為整合關系的研究，[4]引發了領導行為和高層管理團隊行為整合之間的討論。本文將家長式領導中的三個維度分別與高層管理團隊行為整合構建理論框架，是對此領域研究的又一補充和豐富。

二、理論背景

漢姆布瑞克(1994)指出，高層管理團隊行為整合是一個“聚合構念”(Meta-Construct)，它用來反映高層管理團隊在相互合作和集體互動中的參與程度，主要包含三個要素，即信息交換的數量和質量、團隊合作行為的水平、共同決策的契合度。其中，團隊合作行為屬于社會維度(Social Dimension)，信息交換與共同決策則屬于任務維度(Task Dimension)。團隊合作行為指的是團隊成員之間自發自愿的共同勉勵、相互幫助等行為；信息交換指的是團隊成員之間真實表露自己的想法，充分表述自己的觀點，積極地分享決策信息；共同決策是指高層管理團隊成員明確自己的行動及與其他成員之間的關聯性，理解所面臨問題的整體性，并主動進行相互討論，以期望彼此獲得了解。行為整合的核心在于主動“分享”，它體現為“集體成員間的互動和互助”。

高層管理團隊行為整合是比較新的概念，從2005年以后有代表性的研究才日漸豐富。史密斯克等(Simsek et al)從首席執行官和高層管理團隊人口背景特征的角度，深入對高層管理團隊的前因變量進行研究。[5]李和漢姆布瑞克(Li ＆ Hambrick)從組織內派系小團體(Factional Groups)入手，分別討論了組織內人口統計學斷層(Demographic Faultlines)、組織內沖突、團隊行為不整合(Disintegeration in Work Team)與組織績效之間的關系。[6]亞伯拉罕和約翰(Abraham ＆ John，2006)證明了高層管理團隊行為整合與組織衰退負相關，與戰略決策質量正相關，戰略決策質量在高層管理團隊行為整合與組織衰退之間起到了中介作用。

凌(Ling)等人的研究證實，高層管理團隊行為整合是變革型領導和企業創業精神之間的中介變量。本文將構建家長式領導與高層管理團隊行為整合的理論模型。家長式領導是一種具有較強的紀律性和權威性，并伴有慈父般的仁愛以及崇高的道德品行的領導方式(Farh，Cheng，2000)，它包含三個維度:(1)權威(Authoritarianism):他們強調對下屬的絕對控制力，始終保持權力地位，實施苛刻的規章制度和紀律；(2)仁慈(Benevolence):他們從集體和個人層面表現出對下屬的關心和體恤；(3)德行(Morality):他們強調對崇高道德品質的追求，比如無私和成為榜樣。鄭伯塤等(2002)發現，家長式領導對于組織或團隊的效能有著顯著的影響，解釋能力要高于西方的領導理論。

三、理論構建

1.首席執行官權威領導行為與企業高層管理團隊行為整合的關系

領導的權威性會強化下屬對領導的遵從感，領導的仁慈性能夠增進下屬對領導的感情，領導的美好德行則可以提升下屬對領導的尊重和認同感。但是，家長式領導三個維度對高層管理團隊行為整合的效用是不同的。客觀刺激理論指出，團隊的領導者可以說是一個重要的環境，能夠為團隊中的個體成員知覺提供一種背景，進而對成員的情緒水平和行為產生影響。[7]首席執行官作為高層管理團隊的領導者，其領導行為無疑會對團隊中成員的行為產生影響。

權威領導強調的是嚴厲的控制和教誨，他們認為自己的權威是絕對的、不容挑戰的，對下屬的希望就是絕對服從(Cheng et al，2002)。當其在行事中表現出的權威型領導的傾向越明顯，下屬在工作中的自由度就越少，對資源分配的決策權就越小，下屬的工作積極性和主動性就越低。可見，權威型領導行為并不強調對下屬主動性和活力的調動，而更多地強調步伐一致和較強的執行力。高層管理團隊行為整合強調的是團隊協作、信息交換和參與式決策。面對權威式的領導，下屬在分配程序的制定和執行中參與的機會并不多，與領導公平交流的機會也比較少。學者們通過研究發現，權威型領導與下屬的滿意度、工作績效和在企業中繼續工作的意愿都呈負向相關(Cheng et al，2002)，對組織公民行為(Organizational Citizenship Behaviours，OCB)也有負向的影響(鄭伯塤、謝佩鴛、周麗芳，2002)，還會阻礙組織歸屬感的形成。[8]牛、王和程(Niu，Wang ＆ Cheng，2009)通過實證研究發現，仁慈型和德行型領導行為會顯著提升下屬對領導的尊從感和工作熱情，但權威型領導行為卻沒有這樣的作用。權威型的領導行為會削弱組織成員感知到的組織對自己的支持和公平，降低組織承諾(王輝、忻蓉、徐淑英，2006)。在權威型領導的領導之下，下屬要遵從領導的權威和控制，無條件地服從。上級更多的是專權作風和教誨行為(鄭伯塤，2004)。權力更多地集中在領導手中，下屬更多的是順從和執行上級的指示，而不是各抒己見，因此很難形成參與式決策。當下屬感覺不到組織對自己的支持和公平對待、內心沒有對組織的歸屬感的時候，溝通和交流的意愿也不會強烈，也就很難做到團隊協作。

假設1:首席執行官權威領導行為對企業高層管理團隊行為整合具有顯著的負向影響。

2.首席執行官仁慈領導行為與企業高層管理團隊行為整合的關系

仁慈領導(Benevolent Leadership)強調的是對員工工作和生活需要的關注，這與變革型領導中的“個性化關懷”類似(鄭伯塤，2004)。仁慈領導是指領導者對部屬個人的幸福和利益進行個別、全面而長久的關懷。仁慈領導的特點是:不僅僅局限于對下屬工作上的關心，還包括對下屬個人生活方面的關心，如幫下屬處理家庭問題、提供緊急援助等。仁慈的領導行為并不是基于社會交換，而是來自領導者的角色內化。對于下屬在工作上的失誤和不足，仁慈領導往往不會求全責備，而是循循善誘，給下屬以更寬松的環境(鄭伯塤、周麗芳等，2000)。仁慈型領導往往把下屬看成是自己的家人，強調的是對下屬的照顧和關懷，維護下屬的尊嚴和面子，也很看重對下屬施恩，類似于西方領導理論中的領導關懷。他們會對經濟困難的下屬提供經濟上的援助，給被生活問題困擾的員工以心里疏導和個性化關懷。相應地，下屬表現出來的往往是緬懷恩情、盡職盡責、感恩、敬業。[9]樊景立和鄭伯塤(2000)提出，家長式管理與下屬反應心理有很大的關系，認為仁慈領導能夠激發下屬的感恩行為，具體的表現就是緬懷恩情、感念領導者、自我犧牲、兢兢業業等。可見，下屬表現出來的不僅僅是對上級的遵從，更多的是發自內心的感激和回報。領導對下屬的關懷是在尊重個體需要、平等和諧的氛圍中表現出來的。仁慈型的領導給下屬留有更多的空間，在下屬出現工作失誤時也非常維護下屬的面子，使其不用過度擔心嘗試失敗或失誤之后遭到批評，給了下屬更多溝通和嘗試新想法的機會、更大的信息交流平臺。同時，仁慈型領導為員工營造的是一個更加融洽和諧的氛圍，更有利于員工團結協作，發表意見。

假設2:首席執行官仁慈領導行為對企業高層管理團隊行為整合具有顯著的正向影響。

3.首席執行官德行領導行為與企業高層管理團隊行為整合的關系

德行領導(Moral Leadership)風格強調的是領導者個人的品行和美德，領導者通過樹立榜樣和培養操守來得到下屬的認同和尊重。德行領導會表現出良好的個人操守和個性魅力，這類領導者往往會克己奉公，以身作則，下屬則多表現為效仿和尊重。德行領導強調正直、盡責，這與變革型領導中的“領導魅力感召”類似(鄭伯塤，2004)。可見，德行領導對下屬的影響主要是靠自己的魅力而不是強制的手段或硬性的規定。牛、王和程在分析家長式領導的兩個維度(德行領導和仁慈領導)的作用后發現，仁慈領導行為和德行領導行為會使下屬對領導者的遵從行為和工作動機增強。樊景立、鄭伯塤(2000)在研究中指出，德行領導會在很大程度上引發下屬員工的認同效法行為，具體表現為價值與目標的認同、價值與目標的內化和對上級的模仿；而面對權威型領導，下屬表現出來的更多的是公開附和、不唱反調、無條件接受、尊敬與畏懼等等。在德行領導組織中，成員間的個體能力和資源相對穩定，但是個體之間的團結協作、溝通交流和主動參與都是要被激勵的，個體的工作熱情是要被激發的。德行型領導依靠自己的道德品質和職業操守對下屬進行管理，更能激發下屬的工作熱情和對自己的認同，也會增強員工對企業的忠誠度和工作的滿意度。可見，德行型領導能夠為組織創造一種鼓勵交流合作的氛圍。

假設3:首席執行官德行領導行為對企業高層管理團隊行為整合具有顯著的正向影響。

四、研究設計

本研究涉及家長式領導和高層管理團隊行為整合兩個主要變量，對變量的測度均采用國外文獻中使用過的量表，經過與相關學者專家討論和對30位高層管理人員工商管理碩士(EMBA)學員的小樣本預測試之后，進行了適當的修改并最終形成了正式調查問卷。研究設計了調查問卷，通過當場發放當場回收和郵件發送回復回收的方式，最終鎖定180家企業，涉及醫藥、電子、化工等多個行業，歷時2個月，回收152套有效高層管理團隊問卷，495份高管個人問卷，平均每個團隊3.26人。本文采用鄭伯塤等(2000)所用的家長式領導量表、李克特(Likert)五點量表和史密斯克等(2005)提出的量表，分別測度領導風格、領導管理態度及高層管理團隊行為整合。在統計分析過程中采用 SPSS16.0對模型中各要素進行描述性統計、因子分析和回歸分析。

五、實證檢驗

研究首先對量表的信度和效度進行了檢驗。證實家長式領導(a=0.887)和高層管理團隊行為整合(a=0.802)量表都具有較好的信度和效度。因子分析顯示，各測量題項均較好地負載到預期測度因子上。通過此后的相關分析(參見表1)發現，首席執行官家長式領導與高層管理團隊行為整合各個維度之間具有顯著關系，并運用回歸分析對假設進行了驗證(如表2所示)。

權威領導的回歸系數為-0.004，并且在P≤0.05的水平上顯著，這說明首席執行官權威型領導行為對企業高層管理團隊行為整合具有顯著的負向影響。仁慈領導和德行領導兩個維度的回歸系數分別為0.013和0.028，并且在P≤0.05的水平上顯著，說明首席執行官仁慈型和德行型的領導行為對企業高層管理團隊行為整合具有顯著的正向影響，本文的假設均通過驗證。

六、小結

本研究通過對領導行為和高層管理團隊行為整合相關文獻的深入研究和剖析，構建起首席執行官家長式領導行為與企業高層管理團隊行為整合之間關系的理論模型，并進行了假設檢驗，發現首席執行官權威型領導行為對高層管理團隊行為整合具有顯著負向影響，而仁慈型和德行型領導行為都具有正向影響。理論模型是基于對文獻的深入分析和縝密的理論分析建立起來的，其科學性還需要在未來的研究中進行實證檢驗。現有文獻對仁慈型領導和德行型領導的研究相對較多，結論也比較穩定，多數學者都認為這兩類領導行為對企業的效用是正向的(鄭伯塤，2004；Farh、Cheng，2000)。而權威型領導的作用似乎難下定論，對權威型領導行為的研究還有待加強和深入。鄭伯塤、周麗芳等認為，權威型的領導行為對領導效能具有積極影響，有些研究的結論卻恰恰相反。[10]筆者認為，這種研究結論上的差別可能是由于樣本選取上的差別而引起的，或者說，權威型領導效能的發揮要基于一定的條件。家長式領導對企業的影響如何，還需要作進一步的檢驗。

表1 描述性統計分析及相關矩陣

表2 家長式領導與高管團隊行為整合關系回歸分析

[1]Hambrick D.C.，Mason P.A.Upper Echelons:The Organization as a Reflection of Its Top Managers[J].Academy of Management Review，1984，9(2):193-206.

[2]、[4]Ling Y.，Simsek Z.，Lubatin M.H.，Veiga J.F.Transformational Leadership’s Rrole in Promoting Corporate Entrepreneurship:Examining the CEO-TMT Interface[J].A－cademy of Management Journal，2008，51:557-576.

[3]Hambrick D.C.Top Management Groups:A Conceptual Integration and Reconsideration of the Team Label[M]//B.M.Staw ＆ L.L.Cummings(Eds).Research in Organizational Behavior.Greenwich CT:JAI Press，1994:171-214.

[5]Simsek Z.，Lubatkin M.H.，Veiga J.F.，Dino R.N.Modeling the Multilevel Determinants of Top Management Team Behavioral Integration[J].Academy of Management Journal，2005，48:69-84.

[6]Li J.T.，Hambrick D.C.Factional Groups:A New Vantage on Demographic Faultlines，Conflict，and Disintegration in Work Teams[J].Academy of Management Journal，2005，48:794-813.

[7]Kozlowski，S.W.J.，Gully，S.M.，McHugh，P.P.，etc.A Dynamic Theory of Leadership and Team Effectiveness:Developmental and Task Contingent Leader Roles[M]//G.R.Ferris(Eds).Research in Personnel and Human Resources Management.Greenwich CT:JAI Press，1996:271-277.

[8]Farh J.L.，Cheng B.S.A Cultural Analysis of Paternalistic Leadership in Chinese Organizations[M]//J.T.Li A.S.Tsui ＆ E.Weldon(Eds).Management and Organizations in the Chinese Context.London:Macmillan，2000:85-127.

[9]鄭伯塤，謝佩鴛，周麗芳.校長領導作風、上下關系品質及教師角色外行為:轉型式與家長式領導的效果[J].本土心理學研究，2002(17):105-161.

[10]邱盛林.轉型式、家長式領導模式與效能之比較:以退輔會所屬機構人員為例[D].高雄:臺灣中山大學碩士論文，2001.